1、人力资源能力成熟度模型,2010.12,系统的思考整体的解决流程的再造持续的提升,Overview：概述,人力资源能力成熟度模型产生的背景人力资源能力成熟度模型的基本框架人力资源能力成熟度模型的特点与作用人力资源能力成熟度模型相关知识介绍,人力资源能力成熟度模型产生的背景,为何在软件企业中产生,高人员流动率人员配置不足高工作压力不断上升的成本压力不能按时完成工作企业竞争压力,Preface：引言,卡耐基梅隆大学的成熟度模型（CMM）P-CMM概念最初是由Bill Curtis在SEI的CMM工作室于1988年最早提出从1992年开始，SEI不断改进和发展P-CMM1993年10月，顾问委员会发
2、布了P-CMM0.1版本。2009年 7月发布了2.0版本,应用现状,日前人力资源能力成熟度模型己在全球范围内得以流行，尤其是美国加拿大、印度等国家及欧洲地区，我国部分金融、电信、软件企业己经引进应用该模型，个别政府部门，如深圳政府也在引导企业应用该模型,人力资源能力成熟度模型基本框架,成熟度等级,基本概念,流程域：一组相关的实践，当共同执行这些实践时，组织就可以达成一系列目标，从而实现组织在一个成熟度等级中的能力目标。目标：通过执行某一流程域的实践必须达到的组织状态。实践:用以达成流程域目标的流程域子流程,人力资源能力成熟度的结构,成熟度等级,组织能力,流程域,流程域目标,实践,制度,执行,
3、被包含于,描述目标,获得,基础,导致,基础,人力资源能力成熟度模型的特点与作用,特点,系统性过程性整合性制度化和可重复可预期,作用,低成本高效率系统推进制度化流程指导持续提升有效提升执行力,人力资源能力成熟度模型相关知识介绍,戴明环,P-计划D-执行C-检查A-处理,项目管理过程,IDEAL生命周期模型,SCAMPI评估方法,成熟度等级各阶段特点,初始级管理级定义级可预测级最优级,初始级特点,管理者注重结果导向缺少相关的制度责任、流程不明确重要活动拘泥于形式员工不能获得应有的指导,初始级需要采取的措施,组织处于初始级，各种角色和流程处于混乱状态，无法有效实现组织目标，保留核心员工。组织希望改变
4、现状。启动人力资源能力成熟度模型指导下的改进活动,管理级特点,管理者能够有效认识人力资源管理的重要性初步建立了相关的制度各模块的责任、流程明确员工能获得基本的指导系统方法还没有建立,管理级的收获和下一步措施,在管理级，各单元的相互衔接是存在问题的，同时最容易产生的问题是组织各个单元的目标与企业整体战略脱节。改进组织间的沟通与协调机制定义流程与组织战略的关系厘定流程目标,定义级特点,组织建立了人力资源能力体系确立了人力资源是战略性的问题具有知识、技能和流程的整合能力人力资源聚焦到激励和培养活动初步构建了工作组的角色定位形成了共同的组织文化,定义级进一步采取的措施,定义级能够完成组织发展人力资源能
5、力的组织体系，但是组织还不能量化器人力资源能力和流程能力，流程的执行并不能总是带来可以预见的结果收集流程结果的数据，以数据为基础改进流程能力对不同的流程进行整合，完成流程的再造,可预测级特点,组织能够量化人力资源能力能够量化组织的竞争力具有经过整合的统一流程建立了一系列的基准,可预测级采取的措施,建立了授权体系，提升了组织对于流程结果的可预测能力，拥有结构化的人力资源能力体系强化企业文化对于组织的影响建立持续完善的审核体系定期的进行流程、绩效的回顾,最优级特点,持续秩序变革管理,如何实现持续改进,现有的流程反馈采用新的实践理论和技术持续整合创新的文化,流程域与过程,管理级定义级可预测级最优级,管理级,流程域的关系过程详解,管理级流程域关系,人员配置,绩效管理,沟通与协调,培训与发展,薪酬管理,工作环境,人员配置目标,工作与人的匹配全员参与招募明确配置标准与上岗资格明确的流程,执行类实践,人员配置活动的计划与协调空缺职位招聘引导候选人人员解雇,人员配置活动的计划与协调,明确必须的努力和技能,明确每个工作单元的工作确定任务类型和必须的努力定义完成工作必须的技能,制定承诺,定义工作范围明确产出物细化：资源、时间表、关键任务明确人员分工,
