1、,默默中高层级管理培训架构,中高层级整体培训规划,1,2、中高层级领导力学习发展框架,默默中高层能力确认及培训体系（课程体系、讲师体系、组织体系、支持体系）,3、中高层级学习发展管理执行,4、学习资源库（学习手册、课程体系）,1、1-4季度培训落地工作的开展,1、2011年各个季度重要工作内容分解,2、2011中高层级管理人员课程体系搭建,A、中高层级管理人员领导力发展手册编写,课堂培训,需要面对面直接面授的课程形式；有助于提高个人管理技能提升。,自我学习,根据个人学习风格和理论知识需要，进行书籍和视频的阅读观看；长期累积管理素养，提高管理品格。,辅 导,派遣导师制度，导师分平级和上级；内部和
2、外部。提高管理实践和专业定向方面的能力。,主题沙龙,以主题分享的形式帮助大家在实践中学习；形成自发学习的习惯，及时纠正工作中不当的方式方法。,B、中高层级管理人员领导力学习资源库整理,8,3、2011中高层级人员讲师体系搭建,外部培训师（咨询机构、独立自由培训师）50%,内部兼职讲师的培养（中高层管理人员、专业人员）30%,内部专职讲师（培训部门）20%,讲 师 体 系,4、2011中高层级人员支持体系搭建,5、2011中高层级人员培训组织体系搭建,2011年工作回顾,一、默默管理沙龙2011年之一 “管理的实践与成长”“管理是什么”看默默管理工作的今天和未来 -为我们的管理工作定位。 201
3、1年3月19日 上午9:00-12:00 19人本次讲座总体质量的评价,一、2011年“默默管理沙龙”,二、默默管理沙龙2011年之二 “情境领导者”“情境领导”根据被领导者不同的准备度调整个人的领导风格-1、提升对下属准备度认知；2、突破人员管理瓶颈；3、领导能力快速提升。 2011年7月18日19日 上午9:00-12:00；下午13:3017:30 19人本次培训现场评估：,一、2011年“默默管理沙龙”,二、2011年中层管理者集训,一、2011年中层管理者培训调查报告调查时间：2011年3月10日-17日人员类别：中高层管理者（总监、副总监、高级经理）调查人数：16人时间安排：每人4
4、0-80分钟调研结果： A、中高层级管理岗（总监、高级经理、区域经理） B、基础层管理岗（城市经理、团队长） C、基层员工岗 调研成果一、 调研成果二、推行中层管理导师制度 调研成果三、（“默默是我家”企业文化手册）,二、第一期中层管理人员集训项目时间：A班2011年6月13日-15日B班2011年6月27日-29日C班2011年7月22日-23日人员类别：城市经理（投一、投二、投三）、（MIC、渠道、车贷）、（个贷）人数：39人、40人、项目成果：1、初步培养城市经理在职业提升期的管理技能提高；2、初步梳理中层管理者需要掌握的技能和知识点；3、完整梳理默默中层管理者名单,二、2011年中层管
5、理者集训,二、2011年中层管理者集训,三、第二期中层管理人员集训,二、2011年中层管理者集训,项目时间：A班2011年10月22日-23日B班2011年10月29日-30日C班2011年11月05日-07日人员类别：城市经理（投一、投二、投三）、（MIC、渠道、车贷）、（个贷）人数：39人、40人、项目成果：1、使城市经理明确自己在默默的角色认知和工作定位；2、加速城市经理在业务管理能力，学会有技巧的处理业务问题；3、养成系统思维方式。,二、2011年中层管理者集训,三、2011年 “一阅一书”9期,四、2011年“ 中层管理者”常见问题总结,1、业务快速发展阶段，提拔管理人员的标准？2、
6、组织扩大过程中如何贯彻执行标准？3、如何识别和管理优秀人才？4、如何高效辅导下属并提升领导力？,五、2011年 培训优秀学员,六、需各地培训专职岗配合工作,第一阶段 费 用 预 算 表,范例,范例,第三阶段 培训课程评估汇总表,范例,10月29日、30日，人力资源与行政部培训管理团队举办了第二期“中层管理者集训”B班的培训。参加B班的培训人员主要是来自渠道部、MIC、车贷的53名中层管理者。本次培训围绕“默默-光荣与梦想”、“员工管理指导”、“法务工作指导”、“财务税务工作指导”、“市场工作指导”和“六顶思考帽”等课程，为学员提供角色定位、法务管理、员工管理、物品管理、财务管理以及系统思维等方
7、面的方式方法及实践工具。通过与CEO唐宁的电话连线、人力资源与行政部总监伦娟以及各部门专业人员的深度讲解，配合专业培训师张旭寓教于乐的教学方式，学员们轻松地在实践中掌握并利用学到的理论知识。,第四阶段 默默之声投稿,范例,31,一、中层管理者现状二、2012计划目标三、2012实施计划概览四、实施计划三阶段五、培养计划时间表六、组织保障七、2012培训项目介绍,默默2012年“中层管理人员”培训与发展规划,32,“中层管理者”管理体系和机制尚未形成“中层管理者”标准需优化“中层管理者” 激励不足“中层管理者”发展和保留不足,一、中层管理现状,A,B,C,A： 公司的超高速发展，没有足够管理人才
8、支持业务发展B： 提拔上来的人能力不够C： 上级被调任后，没有合适的接班人,33,FY08,建立默默“中层管理者”培养和发展的三年目标，即:通过三年的努力，最终形成的“中层管理者”人才库。使公司新“中层管理者”的任用源自相应的“中层管理者”人才库，同时“人才库”内的人员其“管理和领导能力”能够得到系统的培养和提升。,一、中层管理现状,二、2012计划目标,对现有干部能力进行盘点和评估,管理和领导力培养及发展建议,B阶段. 进一步盘点“中层管理者”队伍,A阶段. 优化领导能力标准,C阶段. 培养“中层管理者”队伍,建立科学的、体系化的“中层管理者”培养和发展机制。,二、2012计划目标,干部后备
9、人才库,项目实施计划概览,优化管理和领导力标准,预备干部班宣传贯彻和认同,2011年全面领导力盘点,2011年重点领导力评估,2012年7个班次城市经理轮训班,实施“中层管理”干部培养计划,“中层管理”干部培养效果评估,通过实施“中层管理者”培养计划，有组织、有计划的提高中层管理干部的管理和领导力水平，为输送超过原有人数130名以外45%左右的合格管理人才。,三、2012实施计划概览,37,目标：出台默默优化的“中层管理者”能力标准，并通过对储备干班进行宣讲，得到公司高管层的认同。效果：形成完整统一的能力标准，可以支持中层管理者招聘、中层管理者能力评估和选拔、人才培养和晋升任用工作步骤：各公司
10、安排业绩优秀的“中层管理者”进行现有能力访谈各公司安排部门总监对未来应该具备的能力进行座谈各公司“中层管理者”代表对优化后的领导能力标准初审总裁办公室成员对能力标准终审对能力标准进行宣导完成时间：2012年1月30日前,A阶段：优化能力标准,四、实施计划第一阶段,38,目标：完成对业务端城市经理/职能端经理的能力全面盘点，向各级决策层提供团体和个人报告效果： 通过对“中层管理者”进行全面盘点和重点盘点，公司对总 体能力水平有全面了解，个人对自身能力特点有全面认识工作步骤：对200人左右的“中层管理者”进行全面盘点，形成个人和团队报告。各公司组织本公司内人员的全面评估和盘点对其中510的干部进行
11、重点盘点，并给出个人发展建议。各公司组织与配合本公司内人员的重点评估和盘点工作完成时间：2012年2月30日前,B阶段：评估与盘点,四、实施计划第二阶段,39,目标： 完成领导力培养和发展计划，形成“中层管理者”培养和发展规范，提升整体能力效果： 为公司培养一批能够胜任岗位要求的领导人才工作步骤：城市经理及以上级别和职能经理级别的轮训班，结合评估报告进行“如何培养下属”的培训进行“管理和领导”能力培养及发展实施根据领导力标准，提炼领导力课程体系，4月份开始实施职责分工： 总公司HR ：学习资源的提供者，公司培养计划的管理者 各地培训专职岗：计划与组织实施 部门总监：具体签定培养协议和指导完成时
12、间：2012年3月30日前,C阶段：培养计划,四、实施计划第三阶段,五、培养计划时间表,中层管理者培养规范能力培养方法轮训培训项目实施,培养计划,全面盘点和重点盘点评价报告个人发展建议,评估和盘点,领导力标准出台储干班宣导,优化能力标准,Q1 Q2 Q3 Q4,责任人,里程碑,人力资源部“中层管理者培养和发展”项目小组,子项目,六、组织保障,七、2012培训项目介绍,项目执行组（HR培训）,时间：4、7内容：运营管理人员：入司半年内,新进中层管理者集训,时间：5、11内容：精细化管理人员：入司一年半以上,中层管理者集训,时间：3、9内容：领导能力提高人员：高管储备人才将晋升的城市经理,中层管理
13、者提高班,时间：6、8内容：所学知识的团队应用人员：入司一年半,行动学习计划,项目监督组（总裁办）,专业支持组：总部各个部门、外部合作机构,感谢你了解“中层管理者”2011年培训工作及2012年的培训发展规划,Thank U!,学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。,发展学习型组织,【今日的解方,明日的烦恼;只有学习是可以拆解组织中矛盾的力量】 【 把人当作企业的
14、核心价值，也就是人才是根本的问题】 - -彼得.圣吉,第五项修炼？,修 炼- 不断炼习以修正自己的行为,第1项修炼 自我超越,第2项修炼 改善心智模式,健康的企业 是一个能够以整体的方式，把人们汇集起来，为现在所面对的任何状况，发展出最完善的心智模式的公司。,第3项修炼 建立共同愿景,第4项修炼 团队学习,第5项修炼 系统思考,系统思考强化了其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。 通过全面性、动态循环性等系统思考，我们更加明确自己与世界的联系，不断发现自己如何创造现实，如何改变现实，实现一种由外向内的转换，建立一种联系的思维方式。,五 者 关 系,共同愿景,团队
15、学习,系统思考,自我超越,改善心智,五项修炼是五条路线，用来开发三种核心学习能力（core learning capabilities）,复杂 complexity,自我超越,建立共同愿景,团队学习,改善心智模式,系统思考,学习型组织绝不是组织学习,培训作用很有限！,被财富杂志誉为“知识管理之父”的斯威比博士 (Karl-Erik Sveiby）,瑞典Celemi公司Tango-知识管理与策略性人力资源管理：能力的提升可经由以下三种途径：培训、研讨、从事有挑战性的工作,10% 20% 70%,企业大学,摩托罗拉大学,企业大学的作用,公共关系专家罗振宇,企业大学与传统培训部区别企业大学研究专家珍
16、妮梅斯特（Jeanne C. Meister）,中国的企业大学呈现几种不良的状态：,大量的资金用于基础设施的建设，忽略课程体系的提升、培训师资的培养、培训方式的创新等影 企业大学长足发展的基本问题。 仅有8的国内企业内部培训讲师的数量超过其总讲师数量的70。在GE培训发展中心，外部讲师的聘用只占1015，他们会不定期邀请一线高层管理人员（如CFO、CEO等）来兼职授课。,一，重硬件而轻软件。,中国的企业大学大多都是由原有的企业内部培训部门演变而来，并没有为转型做好准备，72的企业大学所关注的核心仍集中在“如何做好事务专家”方面，如培训需求调研、课程实施组织等。企业大学应作为战略目标的解读者、学
17、习需求的分析与评估者、人才培训体系设计者、培训课程的设计开发者、培训过程服务监控者、效果评估者、学习型组织的推动者。,二，重培训功能而轻战略作用。,企业大学实际上只是一个形象的“面子”工程：从企业内部的培训机构转化而来之后，除了名称有了更改之外，其他的如内容、形式、人员、课程设置等等方面基本没有太大的改变，无法起到其应有的作用。 造成此现象重要原因，是企业对于企业大学的定位没有清晰的认识，而仅仅将其作为一个隶属于人力资源部门下的培训机构，而非一个战略发展层面的独立机构。,三，重形式而轻定位。,“我”准备好了么？,我的能力足够胜任企业大学工作人员标准么？请思考我的视野足够培养我周围的同事么？请思考我的学识足够带领我的同事进步么？请思考我以何种资产应对未来的挑战？,再次感谢大家的聆听！,Thank U!,
