1、龙湖战略规划报告,创新 健康 睿智,2,3,第一部分,内外部环境分析,外部环境分析内部环境分析环境中的机会与威胁总结,SCP模型,4,改革开放以来，中国城市化率不断提高,5,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,城镇化-购买力-行业前景,6,而在十二五期间，城镇化仍是重要主题，只是城镇化的推进方式将从“发展特大城市” 改变为“以城镇群或城市带为主要模式”,伴随着一线城市的极速扩张，城市运营管理成本日益增长而特大城市的外围辐射作用却呈边际下降态势，未来的城市化建设将趋向于城镇群或城市带模式，而非以发展特大城市为目标。,以集聚为特征的城市提供一定范围内相对密集的人口、相对集中的企业群和收入相
2、对较高的有购买力的人群，形成集聚效应和规模效应。,为服务业发展提供基础，诱导服务业发展。,服务业为城市提供更多就业岗位，促进城市软件和硬件设施不断完善，吸引人口和生产要素进一步向城镇集中。,促进城市化进程。,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,城镇化-购买力-行业前景,6,预计至2015年各城市群经济及人口仍将继续增长,除三个领先经济区外，最值得关注沿海的山东半岛、海西及西部川渝、中部的武汉城市群,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,城镇化-购买力-行业前景,7,同时，房地产行业的投资收益率又高于国内其它行业。因此，对房地产行业来讲，宏观经济环境向好,房地产企业更多的依靠负债经
3、营扩大主营业务范围。,资料来源：网络公开资料,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,8,城镇化-购买力-行业前景,8,此外，浙江省十二五规划提出了提高服务增加值占GDP的比重，对城市群要有一定的产业配套，这意味着将科技、现代服务、产业链结合在一起的地产开发运营模式还有一定的投入空间,9,浙江省十二五纲要纲要中提,2015年城市化率将到达63%左右，年均提高0.8个百分点，这是现代化的必由之路，是我省发展的必然需求，是加快形成城乡经济社会发展一体化的必然趋势。城乡区域协调发展实现突破。都市区和城市群建设加快推进，区域中心城市集聚辐射能力进一步增强。纲要提出到2015年服务增加值占生产总值的
4、比重为48%，年均提高约1个百分点，争取形成“三二一”的产业结构。发展海洋经济，拓展发展空间，提高发展质量。围绕建设国家海洋经济发展示范区，优化海洋空间格局，加快发展现代海洋产业，提升舟山海洋综合开发试验区的建设。规划蓝图：四个城市群：杭州、宁波、温州和浙中城市群；三大产业带：环杭州湾、温台沿海和金衢丽高速公司沿线三大产业带规划；宁波梅山岛港保税区建设；,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,城镇化-购买力-行业前景,中国房地产市场区域不平衡性很明显：一二线城市的成交表现跑赢全国，三四线城市表现疲软,从城市来看，一二线城市的成交表现跑赢全国，三四线城市表现疲软。2012年1-10月份，一
5、线城市商品住宅销售面积同比增长高达26.2%，二线城市商品住宅销售面积同比增长也高达18.2%，但是，前两年市场增长较快的三四线城市，在2012年1-10月份其商品住宅成交面积却同比下跌5.7%。主要是一二线城市新增人口持续流入，而经济增长潜力依然突出，故房地产需求比较旺盛；相反，三四线城市人口可能仍在流出，叠加经济增长空间制约、供给过大需求相对不足的原因导致成交疲软。另外，一二线城市商品住宅成交面积大幅上涨得益于开发商展开的“以价换量”的营销策略，率先实施去库存战略，引领市场价格的走势。,10,企业绩效,宏观影响因素,企业行为,企业绩效,行业结构,10,此外，预计2020年后我国增量开发将逐
6、步萎缩，房地产企业必须关注并提前准备存量物业进行持有经营,企业绩效,宏观影响因素,企业行为,企业绩效,行业结构,11,11,从市场竞争程度来看，我国房地产市场的集中度与欧美发达国家相比仍有较大差距，存在进一步提高的空间,12,资料来源：克而琳，中国经济信息网,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,12,在争夺市场份额的竞争中，品牌吸引力也成为取得竞争优势的重要因素,相关系数：0.69,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,13,13,此外，房地产行业已经进入资本化与精细化的时代,20062013.3房地产行业资本并购情况,恒大的财务指标（单位：%）,行业已经进入资本竞争年代；在“弱
7、市”下，向管理要效应，提高资产周转率成为“弱市”下企业发展的关键；在资本壁垒和管理要求提高的前提下，房地产行业的进入壁垒显著提高。,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,14,14,不少开发商已经做了地产金融的结构设计,15,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,例如：,从竞争的结果来看，行业整体利润率趋降，不同企业盈利能力出现分化,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,16,数据来源：中房网数据分析： 上海康达信,行业洗牌不可避免，不同规模和地位的企业需要以不同的策略进行发展,17,行业结构,企业行为,企业绩效,宏观影响因素,17,综上所述，网新置地当前面临的外部环境如下,
8、18,19,第一部分,内外部环境分析,外部环境分析内部环境分析环境中的机会与威胁总结,网新置地优势是比较明显的,20,在江浙一带尤其是宁波、杭州，有知名度和美誉度（浙大和网新两个品牌）,与众多开发合作伙伴合作磨合的经验,领导人的企业家气质极具影响力,战略步骤的雏形已经显现,对政治、经济、园区的触觉的敏感,网新置地的优势,事业心意志力远见胸怀感染力,城市区域聚焦，多业态发展,科技园项目中，与政府合作模式多样，有一定的经验积累。且集团拥有较丰富资源可共享。,同时，我们也对网新置地可能存在的能力劣势做了量化分析，以下七个维度是大多数房地产开发企业所需要的能力,21,指标体系,评分标准,评分结果,康达
9、信项目组通过头脑风暴分解出这七大类指标的具体指标项,22,指标体系,评分标准,评分结果,我们对七大类指标维度做了重要性排序 ，表达了我们对这些能力的价值取向,23,指标体系,评分标准,评分结果,低,高,过去,现在,未来,通过指标维度间的两两比较，得出七大维度的权重,24,max= 7.2801 CI=0.0467 RI=1.36 CR=0.03543（0.1时，一致性检验通过）CI：矩阵一致性指标RI：随机一致性指标CR：随机一致性比率,指标体系,评分标准,评分结果,并进一步形成完整的权重分配表,25,指标体系,评分标准,评分结果,指标重要性=指标权重所在维度权重,据此，我们得出了所有指标的重
10、要性排序,26,重要性,能力得分,指标体系,评分标准,评分结果,然后，我们以标杆公司为参照，按以下标准对网新的前述各项能力进行了评分,指标评价标度：,指标评分等级划分：,指标体系,评分标准,评分结果,27,各项指标评分结果如下：,28,指标体系,评分标准,评分结果,28,据此，我们得到了各项指标在能力维度的排序,29,重要性,能力得分,指标体系,评分标准,评分结果,将各项指标的重要性得分和能力得分做矩阵分析，可以看出网新置地的劣势主要表现在以下方面（尤其是销售和市场定位能力）,30,重要性,能力得分,指标体系,评分标准,评分结果,具体来讲，网新置地在资源方面缺乏外部社会资源和内部专业人才，同时
11、又无法有效整合集团资源,31,指标体系,评分标准,评分结果,从调研的情况来看，上述劣势主要表现为：,32,指标体系,评分标准,评分结果,综上所述，网新置地在以下三个方面都存在一定的缺失，尤其是销售与市场定位能力是网新当前面临的最主要问题,33,指标体系,评分标准,评分结果,34,第一部分,内外部环境分析,外部环境分析内部环境分析环境中的机会与威胁总结,在内外环境分析的基础上，康达信项目组通过讨论认为，网新置地主要面对的机会和挑战表现在以下方面：,35,威胁（T）,机会（O）, 以制造业立国的中国，未来将科技、现代服务、产业链结合在一起的地产开发运营模式还有一定的投入空间。, 地产金融是大趋势，
12、行业的领先者都做了地产金融的结构设计并持续推进，从海外已发展的市场来看，投资商、运营商、服务商分离的模式已经比较成熟。, 至少还有一个波动周期，如果不抓住这个周期带来的洗牌机会，就不容易脱颖而出了 游戏规则变了，行业集中度加大，单项目投资规模扩大，都不利于中小企业的异军突起；,网新置地的优势和劣势表现在以下方面：,36,领军人物对对政治、经济、园区的触觉的敏感和对房地产行业的专注与热情置地的产业分布有一定的组合，有了抗风险的雏形网新集团与政府有着良好的合作关系在宁波、杭州深耕多年，培养了相对忠诚的客户群和产业链的合作伙伴科技园的多合作模式运作为发展科技地产积累了经验,劣势（W）,优势（S）,资
13、源劣势：住宅土地获取能力较差，没有土地储备，没有创新性资金获取渠道，人力资源的加速培养速度和企业战略扩张速度有差距能力劣势：销售能力、市场定位能力、母子公司管控能力、风险控制能力、投资能力、产品研发设计能力、客户服务能力、人才梯队、储备与激励控制能力组织管理劣势：制度、流程、指引、知识积累,37,第二部分,战略规划,战略目标战略定位商业模式区域战略产品战略,三大战略目标,38,网新置地科技地产十年战略目标建议,39,张董事长在网新置地三大战略目标中明确，科技地产是未来发展的主要方向，其占比将达到一半左右。若利用十年左右时间，科技地产收入与住宅收入相仿：,年复合增长率=(目标销售额/当前销售额)
14、(1/年数) - 1,科技地产年复合增长率为37%,与传统住宅地产相比，科技地产发展还没完全进入一个相对稳定的市场环境，37%的复合增长目标对科技地产而言要求过高。,40,万通地产的复合增长率为13.35%,张江高科的复合增长率为6.55%,年均复合增长率=(期末销售额/期初销售额)(1/年数) - 1,因此，科技地产也需要与住宅地产 “资源互补、协调发展”，建议10年加个零还是应当科技地产与住宅地产协同,41,住宅地产,科技地产,整体最优,科技地产的特殊性要求高资金投入、长期持有，因此需要有持续的现金流补充；,除了科技地产配套住宅外，纯住宅业务能够为科技地产提供更为充分和稳定的现金流补充。,
15、此外，建议网新将科技地产的市场占有率目标设定为1020%（以上目标系根据市场容量测算）,销售总体量,某开发商销售体量,年开工量,每年新开工科技园项目15个左右,以单项目出售2万方计，年出售30万方左右,按市场占有率为25%测算,该公司年销售规模7.5万方左右,以上海市场现状为依据,每年新开工科技园项目50个左右,以单项目出售2万方计，年出售100万方左右,按市场占有率为20%测算,网新年销售规模20万方左右,对江浙市场容量进行测算,42,因此，若网新十年后能够达到20%的科技园市场占有率，则科技园营业收入可达到33亿元，可得年复合增长率18.7%，仍属较快发展。,43,若十年后网新置地达到20
16、%的市场占有率,则销售面积20万方,若按平均售价1万元/方计算,年销售额20亿元,销售,租赁,资本化,：,：,6,2,2,科技园年营业收入33.33亿元,若住宅地产与科技地产销售额合并计算，则年复合增长率目标可设为24.15%（按置地过去5年销售额复合增长率已达30.78%，因此24.15%的目标是可行的）,年均复合增长率30.78%,44,45,第二部分,战略规划,战略目标战略定位商业模式区域战略产品战略,战略定位的钻石模型,46,网新置地科技地产的战略定位,47,48,第二部分,战略规划,战略目标战略定位商业模式（科技地产）区域战略产品战略,科技地产的商业模式框架四大体系科技园四大盈利点,
17、建立四大体系、四大盈利点的科技地产商业模式,49,50,第二部分,战略规划,战略目标战略定位商业模式（科技地产）区域战略产品战略,科技地产的商业模式框架四大体系科技园三大盈利点,科技园开发方面，建议网新借鉴亿达的“官助民办”模式,说明：“官助民办”模式的发展目标：形成产业客户集聚、园区开发企业具备良好的盈利能力“官助民办”成功的关键点：“官”与“民”角色的良好互动“官助民办”模式的运作风险：政府政策的变动,官助,民办,政府,企业,投资方,招商,建设,服务,客户集聚,产业规划、政策支持,资金、资本,产业发展社会效益及税收,运营利润,资本回报,产业楼收益 服务效益 土地收益,运营机制,地产金融,开
18、发,运营,服务,51,对网新的科技地产而言，运营主要是指资本代建和政府代建,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,52,科技园资本代建的主要对象是战略投资者，合作的界面可以是投资方出钱拿地，网新主要出技术、出管理。,在具体过程中，可以由房地产开发商和战略投资者联合起来，共同合作进行房地产开发建设，或由战略投资者向房地产开发商提供长期抵押贷款，从中获取贷款利息。,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,53,科技地产的服务可以包括三个方面,54,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,科技园的运营服务,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融
19、,开发,运营,服务,55,企业综合服务包括,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,56,园区服务还可以深入到对客户的业务支持上，使客户不仅“安居”，还能“乐业”,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,57,趋势五,此外，可以成立商会组织，为重要产业客户提供经营战略层面的升级服务,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,58,未来地产商要从三轮驱动发展为四轮驱动,59,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,房地产企业的融资渠道主要有以下几类,60,建立自有资金源（如收购银行、公募基金、设立财务公司等）建立合作资金源（如
20、合资成立基金）,*过桥融资是一种融资手段，而非独立的融资产品和资金来源（如，将信托融资作为过桥手段，取得资金用于支付土地出让金及相关费用，在获得土地权证后将土地评估并抵押给银行，用获得的银行信贷资金偿还过桥资金，并投入建设）,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,间接融资,直接融资,国外三大主流融资方式,61,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,在三大主流融资渠道中，私募股权将是国内房地产企业未来最重要的融资渠道之一,我们国家的情况，上市股权与上市债权现阶段受政策抑制，很难达到这样高的比重，因此，私募股权是最有发展潜力的创新方向。,行业结构,企业行为,
21、企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,62,因此网新应当坚持引进战略投资者，成立私募基金,63,网新置地与美国股东曾持有滨江某写字楼，并寻找了国际大客户进驻，为产业聚集打下了基础，但因经济波动，网新置地没有坚定战略而退出，将股权按原价卖给美国股东，后来经济形势转好，美国股东在溢价后翻倍卖出。,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,获取租金收益,当网新发起的私募通过35年的经营使持有物业增值后，可以通过发行REITs实现资本退出，从而获取溢价收益,64,网新集团：,网新置地：,先通过私募基金把各种私募投资人吸引进来，回报的是资产的收益的价值，然后用这个钱去收购园区物业，通过自
22、己的运作，把整个项目升值。升值以后把整个项目注入到瑞士，就等于是公开发行，同样投资团队也得到了相应的分红，通过这样的模式，使价值链的转移。,行业结构,企业行为,企业绩效,地产金融,开发,运营,服务,64,65,第二部分,战略规划,战略目标战略定位商业模式（科技地产）区域战略产品战略,科技地产的商业模式框架四大体系科技园四大盈利点,科技园的四大盈利点,66,67,盈利点1 物业租售收益,资产抵押贷款,67,但是联东U谷的物业租售收益是基于其三大服务体系而实现的,68,盈利点2 物业资本化收益,69,例如，星河集团在深圳星河World、常州星河红土创业两个产业园中运用了物业资本化的盈利模式：,70
23、,入驻企业,现金,股权,上市,产权,二级市场退出获利,再如，天安数码城也成立了投融资服务平台，直接投资入园企业，仅深圳天安数码城就成功培育了近30家上市公司,71,再如张江高科设立了三大基金对园区内企业进行股权投资,72,20亿元规模的浦东新区风险投资引导资金,1亿元的东方惠金基金,10亿元的创投基金,对园区内企业进行股权投资,盈利点3 与实体企业合作，对实体企业的旧厂房进行改造，以“售后回租”等方式获取租金差额收益。,73,万通实业（55%）+TCL（45%）,万通新创,万通实业方面未来3年将通过不断提供种子基金，增持万通新创,TCL未来在万通新创的股份将逐渐减持，但集团旗下百万方的土地储备
24、将逐步注入万通新创,无锡的万通公社是万通新创公司的第一个项目，万通收购TCL占地27万平方米的无锡项目，对其进行再次开发，打造成厂区、仓储、物流、宿舍为一体的综合性工业社区。采用“售后回租”模式，TCL集团对其中的一半面积进行回租，租期6年。经过一年运营，园区其他部分分租给了美的、速必达物流等公司，目前出租率近90%。同时，管理团队还尝试引进仓储市场、奥特莱斯、汽车影院等高附加值运营商。,成功项目,盈利点4：服务增值收益，例如亿达的技术服务（如IT外包、IT人才派遣、软件测试等）,74,IT-BPO,IT外包IT人才派遣,软件服务（IT支持与维护）,亿达的技术服务商角色,专业服务（IT咨询与系
25、统集成）,盈利点4：服务增值收益，再如东业创新的电商服务（如电商物流服务、电商云服务等）,75,对网新置地而言，可提供第四方物流服务，即专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统（如仓储管理系统、订单管理系统、物流配送系统）等活动,76,第二部分,战略规划,战略目标战略定位商业模式区域战略产品战略,科技地产的目标城市筛选指标可重点考虑目标城市的实力、活力、吸引力,77,对大连亿达进入以下区域时的当年数据统计,78,第二部分,战略规划,战略目标战略定位商业模式区域战略产品战略,科技地产可以形成三阶段产品实现路径，建议网新在产品的不同阶段聚焦不同的客户群体,79,目标客户,捆绑政
26、府，外资大企业可以融资租赁形式分期付款，最终持有物业；,舍小利，求大全，集团内部理清产业链，由集团内部企业先充实，再由集团层面出面，与国内大企业沟通合作,加强与网新盛世等招商代理公司的合作,79,未来，建议网新合理搭配科技地产的销售与持有比例，实现多种渠道的收益,80,81,第三部分,战略路径,战略举措实施计划将实施计划写入绩效合同,存在问题,项目运营,招商能力,管理体系,人力资源,过程管理不到位2. 投资模式传统，机会型导向 3. 项目定位流程不标准,与政府合作模式传统，处于被动地位融资渠道单一供应商管理缺乏,开发运营,合作模式,置地各职能部门在条线专业能力建设上还不能匹配公司的发展项目开发
27、管理基本还是人治为主，制度管理比较薄弱集团、置地、项目公司管理界面不清晰,科技园缺乏标杆性企业进驻科技园产业均以销售为主，盈利方式单一科技园产品招商速度较慢网新置地品牌知名度较低置地自身的科技园招商资源有限,注：未明确标明的战略路径均为管控、流程制度落地范畴,战略路径逻辑图,83,网新置地战略路径,价值,第一阶段确保核心区域科技地产项目的成功运作，打造网新科技地产品牌,第二阶段拓展新的区域，省外机会扩张,第三阶段全国主动布局，树立网新科技地产品牌,时间安排,建立有利的政府合作模式，充分利用政府资源在利用网新集团现有资源的基础上，以服务实现产品溢价培育招商、营销团队，加速去化做好科技园的后期运营
28、工作,第一阶段工作重心,战略路径,在第一阶段向第二阶段迈进过程中，可尝试以四大体系和四大盈利模式为中心的商业模式，为跨越式发展创造条件。,除去对新商业模式尝试、突破的项目，网新集团已有科技地产项目的全过程提升,84,1.科技地产项目的战略定位,网新集团为什么做科技地产：网新集团的内生式增长需要科技+地产的协同发展更易发挥网新集团多产业链、资源丰富的优势，形成类似舟山研究院的资源联盟进入目标城市的首要问题：网新集团或网新置地对当地政府有何种吸引力？1）浙大背景；2）有钱、实力雄厚；3）网新集团的产业分布和支持；4）网新招商能力强，有潜在整合大客户的能力；5）网新置地的一级开发资质与能力；6）网新
29、园区运营承诺，开园后期的支持服务；7）具备产业为先，产业带动房地产的业务能力科技地产项目战略定位和布局策略：科技地产项目须具有可复制、可平移和可升级的产业带或产业园，比如苏高新的医疗器械产业园、环保产业园在已有科技地产项目的城市，以点带面、多业态布局、差异化定位，进行持续经营和发展,2.项目拓展的标准,现状：本质在做地产拓展标准：政府能提供便宜土地谈判重点在于让政府放松审批,转变：打破住宅地产观念，树立以产业带动住宅地产的开发经营理念，即先产业，后住宅！拓展标准：关注王新产业规划是否能在目标区域落地，打破目前的招商以包装销售为主的局面,除去对新商业模式尝试、突破的项目，网新集团已有科技地产项目
30、的全过程提升,85,除去对新商业模式尝试、突破的项目，网新集团已有科技地产项目的全过程提升,86,战略举措,87,客户,产品,投资,人员,资源,组织,战略举措,88,88,客户,产品,投资,人员,资源,组织,战略举措,89,客户,产品,投资,人员,资源,组织,战略举措,90,客户,产品,投资,人员,资源,组织,战略举措,91,客户,产品,投资,人员,资源,组织,战略举措,92,客户,产品,投资,人员,资源,组织,93,第三部分,战略路径,战略举措实施计划将实施计划写入绩效合同,实施计划（详见EXCEL附件）,94,95,第三部分,战略路径,战略举措实施计划将实施计划写入绩效合同,将上述实施计划
31、以绩效合同方式进行约定,(里程碑),示 例,96,97,第四部分,战略支撑体系,组织管控体系流程运营体系人力资源体系,建立与战略规划相适应的管控模式与管控机构,98,科技地产在前期策划时，进行IPT集成研发,99,在科技地产的开发过程中建立集团对置地“五听证、一审批”的战略管控模式,100,说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目投资决策,目标地块研究,招
32、拍挂,听证,审批,根据网新置地现状，建议网新置地对项目公司的管控模式为操作管控/项目监控模式,101,置地总部定位,下属公司定位,在操作管控/项目监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。,在操作管控/项目监控模式下，下属公司作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核心职能包括：房地产开发价值链管理,在集团-总部-项目公司的三级架构中，集团负责前期项目拿地及后期科技园运营，总部决策其他各项业务，地方公司负责执行落实,10
33、2,总部,项目公司,集中决策,制定规划和任务,具体执行,集团,前期拿地、项目立项,科技园运营管理,103,第四部分,战略支撑体系,组织管控体系流程运营体系人力资源体系,建立支撑发展战略的标准化流程体系,投资发展,项目管理,营销管理,规划设计,成本控制,招标采购,工程管理,商业运营,报批报建,物业管理,阶段,职能,9、项目计划管理流程,7、营销管理流程,3、规划设计流程,5、成本控制流程,6、招标采购流程,4、工程管理流程,10、人力资源管理流程,1、投资决策流程,2、项目策划流程,8、客户服务流程,其他,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,项目策划,2,4,
34、6,5,7,104,同时，建立公司层面的经营管理机制,战略规划,政策,资本支出预算,销售收入预算,损益表负债表预算,经营成本预算,制订,汇总,审核推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,土地储备计划,人力资源计划,采购计划,固定资产购置,经营目标,经济效益,成长规模,投资计划,销售计划,品牌计划,战略规划财务模拟,行业,市场,对手,战略目标制定,外部环境假设,供应商,客户,公司整体战略,业务单位战略,工程计划,融资计划,产业布局,市场份额,投资回报,人力资源,信息支持,经营计划,财务预算,设计计划,105,建议成立运营管理部,战略规划编制和组织,年度工作计划编制及分解,公司各部门运营
35、管理,工作（项目）总结,流程与制度管理,106,可考虑三种可选的方式进行逐步调整,成立运营管理部，负责计划、协调监控和考核，负责业务流程和制度的梳理优化优点：责任明晰，有专门的部门来抓具体工作，设置专职岗位有利于专业化分工缺点：对于部门经理和计划岗位的要求很高，人员来源需要考虑，部门定位、文化适应和工作方式需要明确,1,在人力发展部内设计划管理岗位，或者某个项目部试点，培育计划和协调的团队，在未来考虑逐步形成专业的运营部门和团队优点：解决人手不足和能力逐步培育的问题，工程部整合各项目计划，综合协调部门之间的计划缺点：专业性需要培育，职责划分需要更加清晰，对于关键岗位和人员的能力要求很高，同时相
36、关信息不齐备,2,由高管团队挂帅，各负责12个项目的综合计划和协调优点：共享现有的组织架构和管理团队，不改变组织，但是形成计划和协调的机制缺点：现有人手不足，分管部门较多，高管团队精力存在问题；同时公司层面综合计划和协调仍然缺失；并非组织的常设形态，可以作为临时性过渡行为,3,107,108,第四部分,战略支撑体系,组织管控体系流程运营体系人力资源体系,建立支撑战略的人力资源体系,109,人力资源体系应特别关注微笑曲线两端的人员需求，因为他们带来更高的附加值,110,定位,设计,施工,销售,服务运营,同时建立分类职级序列，为员工打开职业晋升通道,111,建议建立人员能力素质模型，为招聘明确方向,112,并建立战略绩效管理体系，引导员工行为与战略方向一致,绩效计划设定,绩效督导,绩效考核,员工和经理相互承担责任,战略规划,考核结果利用,年度目标与计划体现战略要求年度关键目标转化为KPI指标值计划的衔接点也往往是以KPI指标值的形式展现的,与员工沟通并指导其达成目标监控KPI指标变化情况据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨,考核KPI指标值的达成情况,与薪酬激励挂钩与培训、晋升挂钩,绩效管理系统,欠妥之处，恳请指正!,上海康达信企业管理咨询公司 联系方式上海市浦东新区民生路1399号人寿大厦508室邮编：200135电话：86-021-68368760,谢谢,114,
