1、如何解读竞争环境,北京企划 汪忆,课程讲师介绍,汪忆 北京企划部主管,现任天津顶益北京康企划部主管1997年6月加入康师傅。历任重庆顶益PM、业务代表、企划本部PM、重庆顶益MS主管、企划部主管、企划本部企划营运主管南京理工大学工学学士、重庆大学工商管理硕士,目 录,一、竞争战略的解读与分析技巧,二、基本产业环境和竞争战略选择,三、竞争环境解读的主要工具,核心的内容,迈克尔波特（Michael EPorter）：被誉为竞争战略之父，哈佛大学商学院终身教授，当今世界上最有影响的管理学家之一，所著“竞争战略”是哈佛大学商学院必修课程。本课程之理论内容主要摘自该书；课程中的所有案例则为笔者选编。,本
2、课程重点讲解内容,产业环境及竞争者解读析 Techniques for Analyzing Industries and Competitors,第一章、竞争战略的解读与分析技巧,以五大作用力分析产业结构新加入者的威胁现有公司之间的竞争替代品或服务的威胁供应商的议价力量客户的议价力量,了解三种基本战略总成本领先差异化集中经营,六个分析技巧产业内部结构分析竞争者分析的框架市场信号,竞争行动产业演进对客户与供应商的战略,一、竞争战略解读和分析技巧,延伸与应用,基本产业环境和战略选择零散型产业新兴产业转向成熟期的产业衰退产业全球性产业,竞争战略决策的类型纵向一体化生产能力扩展进入新业务领域,八个分析
3、技巧,思考的基础五大作用力（五个竞争要素）,从五个竞争要素思考长期防御战略三种基本战略,延伸自五大作用力的分析技巧,产业内部分析,产业内部的结构分析,产业动向分析,分析竞争者的框架市场信号竞争行动,竞争对手分析,产业演进,对客户与供应商的战略,客户、供应商分析,五个主体与五个竞争因素,供应商的议价力量,新加入者的威胁,替代品及替代服务的威胁,客户的议价力量,五大作用力的基本构造,以五大作用力五个竞争因素的概念来表示广义的竞争潜在进入者（新加入者的威胁）产业竞争者（现有公司间的竞争）替代品（替代品或替代服务的威胁）客户（客户的议价力量）供应商（供应商的议价力量）,这里所指的竞争是广义上的竞争，而
4、非一般人认为的与产业内竞争者争夺市场，广义的竞争即以较广的视野看待竞争这件事,广义的竞争,五大作用力,五种竞争作用力反映：一个产业的竞争大大超越现有参与者的范围,因素一 新加入者的威胁,一、衡量新加入者会造成多大的威胁 新加入者会对产业造成多大的威胁，大致可以由两个要素来决定，第一要素是进入壁垒，进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小。另一个要素是现有公司的报复。新公司加入时，预测会受到产业内企业的报复越厉害，造成的威胁就越小。二、进入壁垒的种类 进入壁垒的力量越强，新加入者受到压制就越大，新加入者的带来威胁越小，产业的竞争就越缓和;反之，威胁越大，竞争就越白热化。,潜在进入者加入的原因,这种
5、情况下就不会出现新加入者,这种情况下就会有新加入者出现,因素1 新加入者的威胁案例,案例： 北京高价面市场的领导厂商康师傅市占率60%，第二名华龙市占率19.5%，第三名统一市占率12%，第四名白象市占率5%。 20062007年，五谷道场以“非油炸”概念异军突 起，市占最高达到19%，2008年因扩张无序破产。 2009年初，中粮集团（央企）接管五谷道场，高调宣布进入方便面市场。 请分析讨论未来的竞争态势。,因素2 现有公司间的竞争形势1,竞争趋于激烈的原因，产业内的对立越强，竞争就越激烈，以下八个造成对立的因素：竞争者为数众多产业增长缓慢固定成本或仓储成本很高没有差异性或转换成本大幅增容竞
6、争者采取的战略各不相同高额战略利益退出壁垒高,因素2 现有公司间的竞争形势3,竞争形势的改变： 决定竞争形势的因素会随时间而变化，二个使竞争情况改变的因素：产业成熟导致增长缓慢因并购所导致的产业特性改变,退出壁垒与进入壁垒的关系,退出壁垒,进入壁垒,获利高而稳定,获利高而风险大,获利低而风险大,获利低而稳定,新加入者多，退出者也很多产业虽然稳定，但是获利低， 缺乏吸引力,最好的情况对已进入产业的公司来说 是最有利的环境,加入时负担巨大的成本，而一旦加入， 就很难从市场中退出，风险很大必须慎重考虑加入和退出,景气的时候新加入者会蜂拥而来不景气的无法退出，产业的获利 率降低,因素3 替代品或服务的
7、威胁,替代品 即使不属于这个产品，如果某产品具有取代产业的商品的潜力，也会产生竞争关系值得注意的替代品 具备以下二个条件，值得注意的替代品能够顺应时势，并且改善产品价格-性价比的产品由高获利产业所生产的商品,例：CD 和移动电话是性质完全不同的产品，但从“消磨时间的工具”这一点来看，却是互相竞争、取代的商品。大家可以思考这方面的案例。,因素4 客户的议价力量,客户的议价力量变强的原因买家群体很集中，采购量很大客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占相当的比例转换成本很小供应商的产品和买方的产品或服务没有关系客户信息充足能影响消费者的购买决定如何抵挡客户的议价力量选择议价能力弱或价格敏感度低的
8、客户,因素5 供应商的议价力量,供应商的高度集中供应商所属的产业由少数公司支配，比客户所属的产业更集中供应商的议价力量提高的情况供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比，力量更集中该产业并非供应商重要客户供应商的产品对客户不说是重要的货品不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本供应商群体摆出一体化的姿态,根据五大作用力制定战略,利用五大作用力分析某个产业，就能确实掌握产业的竞争结构。而在分析后就能确定自己公司在竞争环境中的定位，再制定战略。制定这种战略就是在构建“竞争战略”。有效的竞争战略：“进攻或防卫，在产业内创造足以御敌的地位，成功地抵挡五大作用力”。,如何建立足以御敌的
9、地位,采取最佳的防卫;努力促成五大作用力之间的平衡;巧妙地利用变化; 即在制定竞争战略时，除了依照这种具体的方法，抵挡五个竞争因素之外，没有其他办法可想。由此可知，五大作用力不仅能用来分析竞争结构，也可以当做制定战略的工具。,五力分析模型的缺陷,实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是很难做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、
10、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并 不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、集中经营战略。,一般分析技巧,以五大作用力分析产业结构新加入者的威胁现有公司之间的竞争替代品或服务的威胁供应商的议价力量客户的议价力量,了解三种基本战略
11、总成本领先差异化集中经营,六个分析技巧产业内部的结构分析竞争者分析的框架市场信号,竞争行动产业演进对客户与供应商的战略,五大作用力与一般战略的关系,竞争的基本战略,抵挡五个竞争因素的长期战略总成本领先：把低成本当成最大的武器。差异化：公司提供的产品或服务差异化，形成一些 在全产业范围内具有独特性的东西。集中经营：把公司的资源集中在特定的领域或目标上。集中经营要建立在前二点之上的，即要选择“特定的领域”，还要采取“总成本领先”一句话概括基本战略：总成本领先或差异化，而在特定的领域实行“集中经营”。,基本战略1：总成本领先,(Overall cost leadership),竞争的第一基本战略是总
12、成本领先，这是通过低成本的运营，以低于竞争者的价格提供商品或服务的战略。采取这一策略时可获得在五个竞争因素中自保，如上图产业内部有强大的竞争因素，成本领先也能够让公司得到高于平均值的获利。要走成本领先的路线，必须具备许多条件，如“较高的市占率”“竞争者缺少的技术”“有利于取得原材料的环境”,基本战略1：总成本领先,竞争的第二个基本战略是差异化，这是使商品或服务具有特色，以便在产业内有特殊地位的战略。成功的差异化就是让顾客接受差异化的商品或服务。这时顾客除了对品牌有广泛的认知外，也会支持它的优良品质,基本战略2：差异化,差异化策略可以实现在产业中超常收益的可行战略，并建立起对付五种作用力防御地位
13、。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使公司避开竞争。也使得利润增加而不必追求低成本。客户的忠诚及某一对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化可带来较高收益，可以用来对付供应商的压力，同时当客户缺乏选择余地时其价格敏感度也不高。面对替代品的威胁，差异化产品也相对其他竞争对手更为有利。,(differentiation),基本战略2：差异化,新加入者的威胁,创造在产业中独一无二的东西商品设计的差异化 技术的差异化客户服务的差异化,品牌形象差异化商品特征的差异化销售网络的差异化,集中经营：专注于特定的区域，集中经营资源，以抵挡五个竞争因素的战略，集
14、中经营必须与总成本领先或差异化战略（或两者一起）搭配使用。成功实施集中经营会获得高于产业平均值的收益，但集中经营战略会把焦点放在特定的区域上，市场规模比以整个产业为目标的情况下小，所以寻找能获得足够收益的区域是个重要课题，集中经营战略必须有这方面的考虑,基本战略3：集中经营,(focus),基本战略3：集中经营,新加入者的威胁,将资源集中于特定区域集中经营总成本领先集中经营差异化上述二者并行,或,总成本领先的防卫力量,差异化的防卫力量,从长期来看，抵御五种竞争因素的基本战策只有三种“总成本领先”“差异化”“集中经营”，许多公司积弱不振的原因是没有采取任何一种战略，或采用了一种，却在短时间内更换
15、战略。成功实施集中经营会获得高于产业平均值的收益，但集中经营战略会把焦点放在特定的区域上，市场规模比以整个产业为目标的情况下小，所以寻找能获得足够收益的区域是个重要课题，集中经营战略必须有这方面的考虑。,坚持适合自己的基本战略,企业的竞争战略如何确定,要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定,没有一成不变的格式。一些学者认为,企业所处环境为不确定时代,有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。 因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。
16、同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是后来者居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题，因此，应不断加强企业战略的研究与调整。,企业的竞争战略的确定,菲利普科特勒在市场营销管理一书中所举雀巢公司竞争策略，则已突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的
17、竞争战略要求。成功实施集中经营会获得高于产业平均值的收益，但集中经营战略会把焦点放在特定的区域上，市场规模比以整个产业为目标的情况下小，所以寻找能获得足够收益的区域是个重要课题，集中经营战略必须有这方面的考虑。,雀巢案例,雀巢的全方位竞争战略1,了解顾客遍布全球的20家雀巢研究开发机构进行广泛的消费者偏好调查研究。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。 长期展望雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场进行的长期谈判，在长达13年
18、之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。产品革新雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式。 质量策略雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。 产品线延伸策略雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架
19、上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。在泰国，开发出了新的加蜜浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。 多品牌策略在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：一个精心策划的品牌将使我们受益终生。,雀巢的全方位竞争战略2,大量广告在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱它为其
20、在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。 。 具有进取心的销售人员雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号-红热销售突击队。这支队伍由掌握熟练英语的大学毕业生(甚至包括MBA)构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理
21、技术培训。卓有成效的销售促进雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。 良好的合作关系贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。 竞争强硬肯花费巨额资金阻止挑战品牌进入市场，例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价2
22、0%的策略。 生产效率高在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。 拥有自主权的地区经理在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。,一般分析技巧,以五大作用力分析产业结构新加入者的威胁现有公司之间的竞争替代品或服务的威胁供应商的议价力量客户的议价力量,了解三种基本战略总成本领先差异化集中经营,六个分析技巧对竞争环境进一步分析产业内部的结构分析竞争者分析的框架市场信号,竞争行动产业演进对客户与供应商的战略,八个分析技巧,思考的基础五大作用力（五个竞争要素）,从五个竞争要素思考长期防御战略三种基本战略,延伸自五大作用力的分析技巧,产业内部分析,产业内部的结构分析,产业动向分析,
23、分析竞争者的框架市场信号竞争行动,竞争对手分析,产业演进,对客户与供应商的战略,客户、供应商分析,增强五大作用力分析的六个技巧,从四个方面来解说六个技巧产业内部分析：“产业内部的结构分析”竞争者分析：“竞争者分析的框架”“市场信号”“竞争行动”产业动向分析：“产业演进”客户、供应商分析：“对客户与供应商的战略”,通过产业内部结构分析，即可获知为何同一产业内，有的公司财源滚滚而有些则经营困难。战略集团：将产业内的公司按战略上的特性为轴区分出来的群体。,技巧1：产业内部结构分析,品牌力量,目标客户,战略集团B,战略集团A,战略集团C,战略集团D,图例战略分组图,战略集团内的企业地位,用五大作用力分
24、析产业分析战略集团定位移动壁垒对客户与供应商的议价力量面对替代品的脆弱程度受到其他群体的攻击程度公司在战略集团内的定位竞争程度与其他公司相对，自身的规模大小进入此战略集团的成本公司的执行力,掌握自己公司的地位,公司如何提高自身地位,创造新的战略集团,移动到更有利的战略集团,加强现有战略集团的结构地位（或公司地位）,移动到新的战略集团，增强此群体的结构地位,三种基本战略（总成本领先、差异化、集中经营）,技巧2：竞争对手分析的框架,驱动竞争者的,竞争者现在的行动或能力,现行战略,竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么样的行动或战略改变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的
25、报复？,竞争者的反击概要,未来目标,假 设,关于其自身和产业,强项和弱项,能 力,竞争对手优势和劣势之所在,每个细分市场中，用户眼中产品的地位产品链的宽度和深度,1.产品,2.代理商、分销渠道,渠道的覆盖面和质量渠道关系网和实力为销售渠道服务的能力,3.营销与销售,营销组合诸方面要求的技能水平市场调查与新产品开发的技能销售队伍的培训及技能,竞争对手优势和劣势之所在,生产成本情况规模经济性、经验曲线、设备新旧情况设施与设备的先进性、灵活性专有技术和专利或成本的优势生产能力扩充，质量控制、设备安装等方面的技能工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本原材料的来源和成本纵向一体化程度,3.运作,4.研究
26、与工程能力,专利与版权企业内的研究与开发能力研究及开发人员的创造力、简化能力、素质、可靠性等方面的技能与外部研究和工程技术的接触（如供应商、客户、承包商）,竞争对手优势和劣势之所在,总相对成本与其他业务单位分担的成本或活动竞争对手在何处正形成规模或其他对其成本状况死至关重要的因素,5.总成本,6.财务实力,现金流，短期或长期借贷能力（相对债务、权益比例）可预见的将来获取新赠权益资本的能力财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等,7.组织,组织中价值观的统一性和目标的明确性对组织的近期要求所带来的负担组织安排与战略的一致性,竞争对手优势和劣势之所在,首席执行官的领导素质及激励能力协
27、调具体职能部门能力 管理阶层的年龄、所受培训及职能方向管理深度管理的灵活性、适应性,8.综合管理能力,9.公司业务组合,公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力公司补充或加强业务单位的能力,10.其他,政府部门的特惠待遇及其获取途径人员流动,了解竞争对手信息的情报系统,回答竞争对手的问题需要大量的数据，竞争对手方面的情报有许多来源：公开发表的报告、经济新闻、共用的客户及供应商等等支持全面竞争对手分析不会仅通过一次集中努力便得到 情报收集整理需要点滴资料的汇集和一段时间的归纳整理才可获得一幅有竞争对手全貌的综合画面为切实有效的了解竞争对手，需要一个明确职能的组织机制以保证
28、工作过程的效率（如附图）把资料整理成简明扼要和可用的形式，呈送给高层管理人员。,竞争对手情报系统的职能,收集实地资料,收集出版资料,致管理者的常规简报常规竞争对手业务通讯或情况汇报关于竞争对手的深层次、不断更新的汇报规划过程中的竞争对手简报,编辑资料,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定而进行的竞争对手分析,给资料分类,技巧3：市场信号,市场信号指一个竞争对手的任何行动。这种信号能直接或间接反映竞争对手的意图、动机、目标或内部情况,定义,预告动向事先公布,采用新战略的方式,偏离产业惯例,对产业的意见,偏离过去的目标,战斗品牌,自家公司动向说明,交叉规避,事后解释,市场信号,技巧4：竞争行动,
29、在绝大多数产业中，竞争的中心特征是企业的互相依存，企业互相感觉到各自行动的结果并作出反应。这种情况下经济学家称之为寡头垄断，一个企业竞争行为的后果至少在某种程度上依赖于其竞争者的反应。 寡头垄断介于垄断和完全竞争产业之间，垄断是只有一个企业的情况，完全竞争是有许多企业并且进入容易，企业彼此间不会有真正的影响而只是对总体市场环境作出反应。竞争行动分为三种合作或和平共存的行动威胁行动防御行动,“囚徒困境”与“寡头垄断”,监狱里有两名罪犯，两名罪犯都不互相告密，两人都能获释。如果二人都告密，则都会被处死。然而有一人告密，另一人没有，告密者不仅能无罪释放还可得到一笔补偿金。在这种情况下如果只顾及自己的
30、利益，告密时应得承受风险，这种困扰被称为囚徒困境。把这种情况套用到寡头垄断上，如果所有的公司相互配合，最后大家都能获得某种程度利益。如一家只追求自己的利益，竞争者的反击就会使得整个产业的利益降低。,请大家试用到方便面行业分析,技巧5：产业演进,制定战略时，必须有远见的去探讨今后整个产业的演进趋势，而预测产业中长期演进的框架就是“产品生命周期”产品生命周期（简称PLC）一般会经历“推出”“成长”“成熟”“衰退”的过程各阶段的不同特性，推出期必须大笔投入费用来培养知名度成长期客户蜂拥而来，为扩大市占率，必须推动营销和差异化成熟期成长趋缓，成本竞争激烈衰退期替代产品出现，考虑撤退,技巧5：产业演进,
31、演进过程：导致产业变化的原动力，与产品周期不同，演进变化由以下几点因素引发。增长的长期变化（人口、需求的趋势、替代品相对地位变化）细分客户群的改变经验累积规模扩大产品创新营销创新,技巧6：客户对供应商的变化,针对客户与供应商选择客户的框架客户的购买需求与该公司的相关能力客户的成长力客户的议价力量 与客户交易的成本对客户的基本战略通过上述的分析，可将议价力量弱、对价格不敏感的客户当做公司的目标客户。,第一章 小结,思考的基础五大作用力（五个竞争要素）,从五个竞争要素思考长期防御战略三种基本战略,延伸自五大作用力的六个分析技巧对竞争环境的进一步分析,第二章、基本产业环境和战略选择,基本产业环境和战
32、略选择,基本产业环境和战略选择零散型产业新兴产业转向成熟期的产业衰退产业全球性产业,战略决策的类型纵向一体化生产能力扩展进入新业务领域,基本的产业竞争环境类型分析,零散型产业新兴产业转向成熟期的产业衰退产业全球性产业,一、零散型产业,零散型产业特点：总的进入壁垒低缺乏规模经济或经验曲线高运输成本人员服务对业务很重要退出壁垒很大统计数据显示：前八大品牌市场占有率不超过40%。,零散型产业-案例,中外品牌角逐中国糕点市场 新兴连锁店生意火，北京地区已有约2500家、近200个糕点店品牌，年销售额超过14亿元，其中大部分以民营为主，经营灵活的特点很明显，市场发展很快，店铺总量平均年增长近20%。 一
33、类是以西饼屋形式经营的街头店，如好利来、味多美等知名连锁饼屋等；第二类是以大型商场、超市等商业设施为依托，进行现烤现卖的烘焙企业，如沃尔玛超市自营饼屋等。最后一类则是隐于社区的各家无名小面包店和蛋糕店。,二、新兴产业,新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。 以下以唱片公司的新盈利模式为例详细说明：,新兴产业案例,三、转向成熟的产业,产业进入成熟期时，成长会逐渐变慢，竞争日益激烈。产业从高速增长到有节制增长的时期，这一时期通常叫作产业成熟时期。 向成熟转化的产业有以
34、下明显特征：增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争竞争经常趋于而且强调成本和服务制造、营销、批发、销售及研究的方法经常变化新产品及应用更难以获得中间商的利润下降，但其力量增长,三、转向成熟的产业,产业进入成熟期时，成本分析变得日益重要1.使产品组合合理化 成熟期期环境下，成本竞争和为市场份额进行的战争要求很高，将注意力集中在明显有利的项目，有必要进行产品组合的优化2. 正确定价 与产品组合相联系的是在成熟阶段定价方法的变化，成熟期要求日益加强对单个产品成本进行衡量的能力并定出相应的价格,三、转向成熟的产业,转化时期的战略陷阱1.企业对自我的感觉和对产业的感觉2.陷入中间状态3.为了短期利润太
35、轻易放弃市场份额4.对价格竞争怨恨和不理智的反应5.过于强调“创造性的”“新”产品而不是改进和积极地推广现有产品6.以坚持“高质量”为借口而不去适应竞争对手侵略性的定价和营销行为7.即将来临的生产力过剩,三、转向成熟的产业案例,目前国内洗发水市场的竞争可谓异常激烈，随着主要市场被大国际品牌占领，其他品牌不得不开始加入对方细分市场的战斗，进一步导致行业整体利润减少与市场价格下降。一些较小的洗发水品牌逐步退出市场，整个洗发水市场的征战逐渐回归核心价值。第一阵容：宝洁凭借多品牌战略和本土化战略的成功实施，以及强大的资源和能力，持续的产品创新和品牌塑造，使得旗下海飞丝去屑;飘柔柔顺;潘婷营养;沙宣保湿
36、;伊卡璐天然;市场占有率达到60%左右，再加上联合利华携力士、夏士莲、清扬等品牌，两者的市场占有率达到75%左右。第二阵容：丝宝集团的舒蕾、霸王、广东名臣(蒂花之秀、美王、依采)、拉芳等品牌洗发水品牌市场占有率共计达15%左右。第三阵容：大部分国产品牌如好迪、奥妮、拉芳等，市场份额占10%。,四、衰退产业,衰退产业：在相当长的时间内销售额持续下降的产业 衰退产业的竞争战略。1.领导战略：让公司成为产业内唯一的存活者2.局部领导战略：在稳定或衰退较缓和的细分市场存活3.收割战略：停止投资，以便获得最大的收益4.快速撤资战略：一进入衰退期就立刻退出,显像管（CRT）彩电萎缩2008年上半年，CRT
37、电视市场同比下降7%，而电视机市场依旧高速增长，上半年同比增长率高达140%，销量达到334万台，销售额比重达到总体彩电的54%，高出CRT电视近16个百分点。一级市场上，CRT彩电的销售占比已不足15%，预计下半年CRT彩电市场份额将比上半年减少5。1个百分点，未来一年内，CRT彩电将逐步从一级市场退出。 数据表明，2006年全球高清电视用户数量达到1450万，高清电视产业市场规模达到421亿美元。而作为高清电视的终端设备，2006年全球平板电视销量已达4500万台，比上年增长60%。其中液晶电视销量达3500万台，等离子电视销量达1000万台。 而这一趋势，在2007年进入高潮，整个的电视
38、机市场将全面开始从显像管时代转向平板时代。,四、衰退产业案例,五、全球性产业,全球性产业：公司的国际地位对其所在区域或国内的地位有很大影响的产业全球性产业竞争战略的选择1.宽产品线的全球竞争2.集中于细分市场3.集中于特定国家4.寻找安全地带,全球性产业-案例：液晶面板市场,2008年全财年各厂商的销售额显示，19家企业中，除韩国三星电子、台湾奇美电子CMO和夏普外，其他厂商均比上年有所减少。销售额增长率方面，三星电子为9，CMO为10，夏普为17。销售额居首的是三星电子，为185亿美元，份额占25.7。第二位是韩国LG，销售额比上年减少2至146亿美元，份额占20.3。第三位是台湾友达光电A
39、UO，销售额比上年减少12至123亿美元，份额占17.0。销售额居前三位的三星电子、LG显示器和AUO在供货量上的排名也相同。 请讨论。,战略决策的类型,基本产业环境和战略选择零散型产业新兴产业转向成熟期的产业衰退产业全球性产业,战略决策的类型纵向一体化生产能力扩展进入新业务领域,战略决策一：纵向一体化,纵向一体化：某一企业范围内将不同的经济流程结合起来纵向一体化分类：分为后向一体化和前一体化，以自己公司的立场为准，整合供应商方面的经济活动，就称为后向一体化，相反以自己公司的立场为准，整合客户方面的经济活动，就称为前一体化,战略决策一：纵向一体化,一体化优点一体化的经济性跨入技术领域确保供需抵
40、消议价力量，掌握生产价格增强差异化能力提高进入及移动的壁垒进入高回报产业防范封锁,一体化缺点克服移动壁垒的成本增加公司默写成本所占的比例不能随便更换伙伴总体壁垒增高资金需求很大研发与技术不允许依赖他人必须维持平衡缺乏激励必须有不同的经营方式,战略决策2：生产力扩展,生产力扩展：增加设备，提高生产力生产力扩展的步骤：公司对于生产力扩展的规模与形态有哪些选择未来的可能需求和成本可能的技术变革与设备过时的几率预测各竞争对手的生产能力扩展产业的供需均衡状态推测生产能力扩展后的收益检测整套分析的一致性,战略决策3：进入新业务领域,通过“内部发展”“收购”二种方式进入新业务领域适合加入的产业：新产业处于不
41、均衡的状态预期既有公司的反击不是迟缓就是没有效果公司的进入成本比其他公司低公司具有影响产业结构的能力加入该产业对公司业务有加分效果,战略决策3：进入新业务领域,通过内部发展进入新业务领域的方法：降低产品成本低价买入，取得市场占有率提供更优良的产品发现新的细分市场引入新的营销手法利用他人既有分销网络,收购公司需符合的条件：底价低公司市场的功能不完全有独特的能力去经营收购的公司要从收购中获利至少要符合上述条件中的两个,第二章 小结,五种基本产业环境和战略选择零散型产业糕点烘焙业新兴产业唱片公司新盈利模式转向成熟期的产业洗发水行业衰退产业显像管产业全球性产业液晶面板,第三章、竞争环境解读的主要工具,
42、四、竞争环境分析的主要工具,AC 尼尔森零售研究报告广告监播报告及定期信息快报国家统计局报告卖场POS机数据5. 竞争战略轮盘6. BCG矩阵7. GE矩阵,四、竞争环境分析的主要工具,AC尼尔森：本竞品销售趋势品牌发展走势销量市占率（分WS和KA ）销额市占率（分WS和KA ）加权铺货率（分WS和KA ）,销售量份额（%）MAT0802 vs. MAT0902,加权铺货率,82,销售量份额（%）MAT0802 vs. MAT0902,销售额份额（%） MAT0802vs. MAT0902,注：内圈是MAT0802占比，外圈是MAT0902占比，,销售量及销售额增长率,方便面品类变化图,资料来
43、源：尼尔森MAT2009.02,整体即食面面市占率趋势图（销额）,销售额份额,-5.4PP,-4.9PP,-0.6PP,+1.0PP,+2.0PP,-0.5PP,%,资料来源：尼尔森MAT2008.08,四、竞争分析的主要工具,广告监播报告及定期讯息快报：本/竞品广告投放量分析行业中各品牌广告投放音量分析本/竞品广告投放效果评估相关行业讯息情报,四、竞争分析的主要工具,国家统计局月度、季度、年度报告：行业发展趋势市场大环境分析详细经济数据解读,四、竞争分析的主要工具,竞争战略轮盘以一个中心圆和外围的十个部分组成古典的决策方法不能抛弃，并在学习竞争战略的分析技巧前熟习。,目标,公司如何竞争的定义
44、,盈利性增长性市场占有率社会反应等目的,4. 竞争战略轮盘,会影响到竞争战略的四个因素,内部因素,外部因素,BCG矩阵 GE矩阵,竞争对手分析中的组合技巧,波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。,制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布
45、鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。,5、波士顿矩阵(BCG Matrix),BCG矩阵区分出4种业务组合（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 。处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中
46、的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。,波士顿矩阵(BCG Matrix),以XX市场品牌为例的BCG矩阵图分析,市 场 增 长 率,相 对 市 场 份 额,实作并讨论,GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。,GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。 GE矩阵也提供了产业吸引力(发展潜力)和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应，横轴也用多个指标反应，同时增加了中间等级。正因为GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经营的具体意向或某产业特殊性的要求。,6、GE矩阵法,
