1、人力资源管理师（国家职业资格三级）认证培训,薪酬管理,劳动关系（李小姐）,薪酬福利（杨先生）,绩效管理（刘先生）,培训开发（王小姐）,招聘配置（王先生）,人力规划（张先生）,岗位（职务）人（专项业务）,经理、部长或总监,人力资源部,马斯洛（Abraham H. Maslow ）的需求层次理论,现代企业的薪酬管理理念,现代企业的薪酬理念将更为优化，激励手段更为多样。从年的调研结果与年的调研结果相比较来看，薪酬结构有了比较大的变化，浮动薪酬的比例有了较大幅度的提高，一般将占到整体薪酬的20上下。年，激励手段将更加多样化，利用短期和长期激励相结合的方式、物质与精神方面相结合的方式等多样化的手段鼓励员
2、工将自己100的精力和热情投入到工作中来，因为越来越多的企业开始认同“ 人是企业持续性发展的最终动力”。,薪酬管理寓言故事,一目标一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,二动力,这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃
3、.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,三 长期的骨头,猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经
4、验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?,四骨头与肉兼而有之,猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔
5、子去了.,五重归猎狗队伍,猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子.情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,（一）薪酬制度的设计,（1）薪金(Salary) 通常是以较长的
6、时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪，我们国内常使用“薪水”一词,知识要点,（2）工资(Wages） 通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时工资(小时、日、周工资)或计件工资。,（3）报酬(Reward) 员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。,1.与薪酬相关的概念,（4）收入(Earnings) 员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。,（5）薪给(Pay) 薪给分为工资和薪金两种形式。,（6）奖励(1ncentives) 员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。,（7）福利(Benefits) 为每个员工提供的福利项目，如带
7、薪年假、各种保险等。,（8）分配(Allocation) 社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配,2.薪酬的实质,是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。,外部回报(薪酬),内部回报(薪酬),直接薪酬,间接薪酬,心理,感受,有形,无形,薪 酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利三险一金股份赠与培训会员产品餐饮等,其它有薪假期休息日福利计划病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,其它友谊关怀工作环境肯定激励等,薪酬结构可分解成三大部分：,工资、奖
8、金、福利系统三大部分。, 福利“走不了的”,现代企业薪酬机制和绩效考核因素以及企业如何避免因薪酬设计欠合理而造成“吃得太饱（或不饱）、干得不好、一走就了” 这种花钱买难受的被动局面。 许多企业都想制定出一套完整的薪酬体系，但是，事实是否是这样呢？, 工资“吃得饱的”, 奖金“干得好的”,激发员工热情的20种非经济手段,“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”GE 杰克韦尔奇因此我们尝试从一个全新的角度人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们最终发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们
9、最强大的行动力。基于这八种动力源泉，我们开发出二十种激发员工工作热情的非经济手段。,激发员工热情的20种非经济手段,一、使命法1自我激励A方法：激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司演讲；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想，以及实现这些理想的打算等。B原理：每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从付出，必须从做好手头上的工作开始。,激发员工热情的20种非经
10、济手段,2个人业务承诺计划A方法：让每名员工年初制定本人全年业务开展计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。B原理根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的扶持让他们
11、感受到动力和宽慰。,激发员工热情的20种非经济手段,二、生存法4生存竞争A方法：对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。B原理：让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。C范例：美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了全体
12、员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。GE公司员工分类激励措施员工分类 描 述 所占比例 激励措施 第一类 顶尖人才 10% 倾斜 第二类 比第一类稍差一些 15% 激励 第三类 中等水平 50% 引导 第四类 变动弹性最大 15% 警告 第五类 最差 10% 辞退,激发员工热情的20种非经济手段,6分组竞争机制A方法：将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。B原理最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工天生的敬业精神得以发扬光大。使不劳而获者无处藏身。即使企业不想解雇那些生产力不佳的管理者和员工，他们也会
13、自己动手。基于真诚合作和责任承诺上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。 五、空间10培训机会A方法：为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。B原理：在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的要求。企业应该通过培训开发来挖掘员工潜力，实现员工人力资源的保值增值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。,激发员工热情的20种非经济手段,12给予员工畅顺的事业发展渠道A方法：在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转
14、变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。B原理：事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。13减少审批程序A方法减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过于高的审查标准，留给相关人员更多的空间。B原理复杂性引发冷漠及惰性。根据期望机率理论，只有当一个人预计自己有相当的可能性完成某件事的时候，才会对他的行动产生相应的激励。如果技术人员预计自己拿出的研究方案无法通过公司严格的审批
15、制度，如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。,激发员工热情的20种非经济手段,六、荣誉法15荣誉激励A方法对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认同感，从而激励起员工的干劲。B原理如果说自我实现是人类最高层次的需要，那荣誉就是一种终极的激励手段。每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。当年林彪只说了一句“别忘了，你们是红四团的！”，就让飞夺陆定桥的勇士们完成了不可
16、能的任务；拿破仑“为法兰西而战！”的名句更是使他的军队所向披靡。 C范例：IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。,激发员工热情的20种非经济手段,八、沟通17双向沟通A方法：基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱面向全体员工收集意见和建议、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。B原理：使员工感受
17、到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。,激发员工热情的20种非经济手段,18变惩罚为激励A方法：员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。 B原理：对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。,激发员工热情的20种非经济手段,19亲情关怀A方法：企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个包有两张电影票的红包，一次痛快
18、的集体温泉浴或郊外游，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归属感。B原理：任何人包括伟人，都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。,3.影响员工薪酬水平的主要因素*,影响员工薪酬的主要因素,影响员工个人薪酬水平的因素,影响企业整体薪酬水平的因素,劳动绩效,职务或岗位,综合素质与技能,工作条件,年龄与工龄,生活费用物价水平,企业工资支付能力,地区和行业工资水平,劳动力市场供求状况,产品的需求弹性,工会的力量,企业的薪酬策略,4.薪酬管理,是指根据企业总体发
19、展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值的过程。,(1)企业员工薪酬管理的基本目标,1）保证竞争性，吸引并留住优秀人才；2）使员工及时地得到相应的回报；3）合理控制企业人工成本；4）将企业与员工经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。,(2)企业薪酬管理的基本原则,1）对外具有竞争力原则,2）对内具有公正性原则,3）对员工具有激励性原则,4）对成本具有控制性原则,工作过程,项目准备业务调研岗位测评薪酬体系地区系数津贴薪酬核定,薪酬设计原则,对外
20、有竞争力对内公平以岗定薪、岗变薪变企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略 以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略薪酬策略的保密制与公开制制定薪酬水平和级差策略,1）企业员工工资总额管理,(3)企业薪酬管理的内容,工资总额,计时工资,计件工资,奖金,津贴和补贴,加班加点工资,特殊情况下支付的工资,2）企业员工薪酬水平的控制,3）企业薪酬制度设计与完善,（4）日常薪酬管理工作,1)开展薪酬的市场调查 统计分析调查结果，写出调查分析的报告；2)制定年度员工薪酬激励计划 对薪酬计划执行情况进行统计分析；3)深入调查了解各类员工的薪酬状况 进行必要的员工满意度调查；4)
21、对报告期内人工成本进行核算 检查人工成本计划的执行情况；5)根据公司薪酬制度的要求 对员工的薪酬进行必要调整。,5.企业薪酬制度设计的基本要求,(1)体现保障、激励和调节三大职能；,(2)体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；,(3)体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件(环境)；,(4)建立劳动力市场的决定机制；,(5)合理确定薪资水平，处理好工资关系：,(6)确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；,(7)构建相应的支持系统。,职务薪酬体系方案模式,企业员工薪酬总收入,职位工资,绩效工资,能力工资,福利,如何设计三态薪酬?,（静态）（基薪）,（动态）（奖金）,（人态）
22、（津贴）,职务薪酬体系方案薪酬结构与比重,薪资结构比例,宽带式工资结构的作用,宽带式工资结构支持扁平性组织结构宽带式工资结构能引导员工自我提高宽带式工资结构有利于岗位变动宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带式工资结构有利于工作绩效的促进,彼得原理,每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分
23、人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。,任职资格评价系统,多种职业晋升通道,领导者,管理者,监督者,管理类,资深专家,高级专家,专家,专业/技术类,有经验者,初做者,6.衡量薪酬制度的三项标准,(1) 员工的认同度 体现多数的原则，90以上员工能够接受；,(2)员工的感知度 明确简化的原则， 一分钟可讲
24、明白、说清楚。,(3)员工的满足度 等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。,分 粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也
25、只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,薪酬管理制度,任何企业，管理要上档次，制度必须先行。制度对于企业而言就像是工作指南，就是企业的法律，它确保企业运转正常。在企业管理制度中，薪酬制度是一项重要组成部分，因为薪酬涉及员工切身利益，也关系企业能否吸引并留住人才，发挥最大潜能，为企业做贡献。,7.制定企业薪酬管理制度的基本依据,(1)薪酬调查 了解市场薪酬水平25点处、50点处和75点处； 薪
26、酬水平高的企业应注意75点处甚至是90点处的薪酬水平； 薪酬水平低的企业应注意25点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点(50点处)的薪酬水平。,(2)岗位分析与评价,(3)明确掌握企业劳动力供给与需求关系,(4)明确掌握竞争对手的人工成本状况,(5)明确企业总体发展战略规划的目标和要求,(6) 明确企业的使命、价值观和经营理念,(8)掌握企业生产经营特点和员工特点,(7)掌握企业的财力状况,8.最低工资,(5)地区之间经济发展水平的差异。,(1)劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；,(2)社会平均工资水平；,(3)劳动生产率增长率；,(4)劳动就业实际状况；,确定和调整最低工资标准应考虑的
27、因素：,9.最长工作时间,（3）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300的工资报酬。,劳动者工作时间不超过8小时/每日；平均工作时间不超过40小时/每周。 超过最长工作时间，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：,（1）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150的工资报酬；,（2）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报酬；,10.单项工资管理制度制定的基本程序*,（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容 如支付原则、等级划分、过渡办法等。,（1）准确标明制度的名称 如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制
28、度、长期激励制度等；,（2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；,（3）明确工资支付与计算标准；,11.岗位工资或能力工资的制定程序,（11）确定具体计算办法。,（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；,（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；,（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；,（4） 根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级；,（5）工资调查与结果分析：,（6）了解企业财务支付能力；,（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；,（8）确定每个
29、工资等级之间的工资差距；,（9）确定每个工资等级的工资幅度；,（10）确定工资等级之间的重叠部分大小；,12.奖金制度的制定程序,（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；,（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；,（3）确定奖金发放对象及范围；,（4）确定个人奖金计算办法。,12.工资奖金制度的调整,（1）工资奖金调整的几种方式,1）奖励性调整,个人奖金企业奖金总额个人应得的奖金系数,2）生活指数调整,3）工龄工资调整,4）特殊调整,1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；,*（2）工资奖金调整方案的设计方法,4）如果出现员工薪
30、酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；,2） 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；,3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；,工资奖金调整方案的应用示例,P19,某公司员工提薪规定,（二）工作岗位评价,1.工作岗位评价的基本理论,工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。,(1)工
31、作岗位评价的特点,1）评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员；,2）是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程；,3）是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。,(2)工作岗位评价的原则,1）评价的是岗位，而不是岗位中的员工；,2）让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来；,3）评价的结果应该公开。,2）在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。,(3)工作岗位评价的基本功能,1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据,3）使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用；,4）为
32、单位岗位归级列等奠定了基础。,2.工作岗位评价的信息来源,（2）间接的信息来源 通过现有的人力资源管理文件。,（1）直接的信息来源 直接通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。,3.工作岗位评价与薪酬等级的关系,A,B,M,思考：薪酬与激励效果分析?,案例分析：A企业的薪酬结构有什么问题？,4.工作岗位评价的主要步骤,(1)按岗位的工作性质，先将全部岗位划分为若干个大类；,(2)收集有关岗位的各种信息 ；,(3)建立工作岗位评价小组；,(4)制定出总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则；,（5）找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。,（6）
33、构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。,（7）先抓几个重要岗位进行试点；,（8）落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施；,（9）最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书；,（10）对工作岗位评价丁作进行全面总结,5.工作岗位评价要素和指标,1）主要因素 高度相关(相关系数在08以上)或显著相关(相关系数在0508)的要素；,2）一般因素 中度相关（相关系数在0405)的要素；,3）次要因素低度相关(相关系数在0304)的要素；,4极次要因素相关程度极低或无相关(相关系数在03以下)的要素。,(1)工作岗位评价要素的分类,工作岗位评价
34、要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。,(2)工作岗位评价指标的特点和构成,质量责任。评价岗位生产活动对质量指标的责任大小。产量责任。评价岗位生产活动对产量责任的大小。看管责任。评价岗位所看管的设备仪器对整个生产过程的影响程度。安全责任。评价岗位对整个生产过程安全的影响程度。消耗责任。评价岗位物资消耗对成本的影响程度。管理责任。评价岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的责任大小。,1）劳动责任要素,劳动责任是指岗位在生产过程中的责任大小，反映岗位劳动者智力的付出和心理状态，主要包括：,技术知识要求。评价岗位知识文化水平和技术等级的要求。 操作复杂程度。评价岗位作业复杂程度和掌握操作
35、所需的时间长短。 看管设备复杂程度。评价岗位操作使用设备的难易程度及看管设备所需经验和水平。 品种质量难易程度。评价岗位生产的产品品种规格的多少和质量要求水平。 处理预防事故复杂程度。评价岗位能迅速处理或预防事故所应具备的能力水平。,2）劳动技能要素,劳动技能是指岗位在生产过程中对劳动者技术素质方面的要求，反映岗位对劳动者智能要求的程度，主要包括：,体力劳动强度。评价岗位劳动者体力消耗的程度。工时利用率。评价岗位净劳动时间的长短。它等于净劳动时间与工作日总时间之比。劳动姿势。评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度。劳动紧张程度。评价岗位劳动者生理器官的紧张程度。工作班制。评价岗位劳动组
36、织安排对劳动者身体的影响。,3）劳动强度要素,劳动强度是指岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，反映岗位劳动者的体力消耗和生理、心理紧张程度，主要包括：,粉尘危害程度。评价岗位劳动者健康受生产场所粉尘的影响。高温危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所高温对其健康的影响程度。辐射热危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所辐射热对其健康的影响程度。噪声危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所噪声对其健康的影响度。其他有害因素危害程度。评价岗位劳动者接触化学性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。,4）劳动环境要素,劳动环境是指岗位的劳动卫生状况，反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度，主要包括：,
37、人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对员工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。,5）社会心理要素,社会心理因素是指社会对某类岗位的各种舆论，对该类岗位人员在心理上所产生的影响。,主要采用人员流向指标。,6.确定工作岗位评价要素和指标的基本原则,（1）少而精的原则,（2）界限清晰便于测量的原则,（3）综合性原则,（4）可比性原则,7权重系数的基本理论,2）权数也是同度量因素，即将不能相加的总体过渡到能够相加总体的因素。如质量指标指数中产量、销售量等数量指标，数量指标指数中成本、价格等质量指标，都属于同度量因素，它不仅在总指数计算过程中起着同度量的作用，同时，还起着权衡轻重
38、的作用。例如，在计算多种产品产量的综合指数中，价格高的产品的比重大，势必影响总量变化。因此，同度量因素也称为权数。,(1)权重系数的内涵,权重功；即权数，或称为权值、权重值。可从两方面来理解：,1）在加权算术平均数中，通常将各变量值出现的频数(次数)称之为权数。权数可以用绝对数，也可以用比重来表示。,(2)权重系数的类型,3）从权数使用的范围来看,1）从权数的一般形态来看，自重权数(绝对权数) ，就是以权数作为评价要素及指标的分值(分数)；加重权数(相对权数) ，是在各要素已知分值(自重权数)之前增设的权数，它是双重权数，采用权上加权的方法，能够适当地反映出岗位之间的各种差异，因此也将加重权数
39、称为相对权数。,2）从权数的数字特点上看，它可以采用小数、百分数和整数；,(1)总体加权；,(2)局部加权；,(3)要素指标(项目)加权。,5）使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。,(3)权重系数的作用,1）反映工作岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征；,2）便于评价结果的汇总；,3）使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较；,4）使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较；,(1)登记误差,8 测评误差的分类,(2)代表性误差,1）随机误差,2）系统误差，亦称偏差,8.工作岗位评价指标的分级标准,工作岗位评价指标的选择与界定是制定工作岗位评价指标分级标准的前提，在工作岗位评价指标及
40、其定义明确的条件下，需要根据工作岗位评价的对象及其任务的特点，制定工作岗位评价指标的分级标准。,(1)劳动责任要素所属的评价指标的评价标准,(2)劳动强度要素所属评价指标的分级标准,(3) 劳动环境要素所属评价指标的分级标准,(4)社会心理要素所属评价指标的分级标准,P231234,P234235,P235236,P236237,9.工作岗位评价指标的计分标准制定,(1)单一指标计分标准的制定,自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数，也可以是每个评定等级有多个门然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，亦可以是采用非百分数的组距式的分组法。,岗位知识技能要求指标量化标准表,函数法是借
41、用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价指标分级标准进行计分。 常数法是在评价要素分值(x)之前设定常数(a)，将其乘积作为评定的结果(ax)。系数法与自然数法计分的根本区别在于： 自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素指标的分值相乘才能得到绝对数值。因此，也可称为相乘法。,系数法计分可分为函数法和常数法两种。,(2)多种要素综合计分标准的制定,式中： E各要素评定总分； Xj第i要素的得分，i1，2，3，n。,1）简单相加法,式中： Pi第i要素的系数； Xi第i要素的得分。,2）系数相乘法,3）连乘积法,式中： E各要素评定总分； Xj第i要素的得
42、分，i1，2，3，n。,4 百分比系数法,它是从系数法中派生出来的一种计分方法,式中： E各要素评定总分；Pi第i要素的百分比系数；Xi第i要素的得分。,式中： Xi第i要素的得分； Pij第i要素的第j指标的百分比系数； Xij第i要素的第j指标的得分； ni第i要素的指标数。,百分比系数法应用举例：,（3）评价指标权重标准的制定,权重系数的确定：概率加权法,第一步，先对各项指标的等级系数(相对权数)的概率(ij）进行推断如：指标E11的最高权数1.0的概率为0.5，而4级权数0.8的概率为0.3，3级权数0.6的概率为0.2；依次类推，求出指标E12、E13、E14、E15各个等级的概率。
43、,第二步，将各等级的相对权数(Aj)对应的概率值相乘，汇总出概率权数(Wi) ：,第三步，用各测定指标分值(绝对权数Pi)乘以各自概率权数(Xi)，即可求出要素总分：,17.2+14.7+13.2+12.0+24.681.7,086,817,误差存在于整个测评的全过程，需要认真加以解决。调整误差的方法有事先调整和事后调整两种：事先调整主要是通过加权来解决；事后调整多采用平衡系数调整法，其公式是：,(4)工作岗位评价结果误差的调整,式中 R平衡系数。 平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和各项目指标。它适用于测评过程各个阶段，可以是初始调整、中期调整，也可以是终结调整。,（5）岗位测评
44、信度和效度检查,1)测评信度的概念和检查 信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。,2)测评效度的概念和检查 效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度。, 内容效度,统计效度它是通过建立一定指标(简称效标)来检查测评结果的效度。效标的建立需通过以下途径：岗位的生产工作记录。担任上级岗位的人员对本岗位的评估。,其他有关岗位的信息,10.工作岗位评价方法与应用,各种岗位评价方法比较表,续上表,(1)排列法,1)简单排列法,简单排列法亦称序列法，它是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值
45、按高低次序进行排列。,由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。,了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。,将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和；然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数；最后，根据平均排序数的大小，按照评定出的岗位相对价值，由大到小或者由小到大的顺序做出排列.,评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排。,简单排序法示例,岗位综合排列法示例,1）按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个岗位中选择最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上
46、，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的序号位置上。,2)选择排列法,选择排列法亦称交替排列法，它是简单排列法的进一步推广.,例如某公司销售部有十个管理岗位，即：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J,2）从余下的8个岗位小，挑选出相对价值最高和最低者A和J，并将其代码分别填写在排序表中第二和倒数第而的位置上。,3）再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位C和I，将其代码填人排序表中第三和倒数第三的位置上。依次类推，最后完成了该部门管理岗位的排序工作。,D,B,J,A,C,I,G,E,F,H,亦称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等。首先，将每个岗位按照所有的评价要素(如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等) 与其他所有岗位一一进行对比；,3)成对比较法,岗位责任要素评价表示例：,5,成对比较法统计汇总表,*成对比较法是在同一时间内仅在两对岗位之间进行比较，如果涉及的岗位不多，成对比较法简便易行，能快速及时完成工作岗位评价的任务；当一个部门的岗位数目很多时，成对比较次数会明显增加。需要配对比较的次数等于N(N1)2。如果某个部门有30种不同的岗位，就需要对岗位进行435次的配对比较(30X 29)2435。因此，该方法更适合于较小范围内的工作岗位评价工作。,
