1、三星的创新自留地 罗东 三星 C-Lab 的内部创新机制, 承袭了务实、重执行的精神特质。11 月, 21CBR记者应邀前往三星总部参观访问, 探寻其成长奥秘。消费电子产业大浪淘沙, 日企集体沦陷, 欧美企业纷纷转向企业级应用, 为什么三星几乎抓住了每一次重大的产业变革机会, 成为最赚钱的消费电子公司之一?以电视发展为例, 三星总部设计中心的工作人员告诉21CBR记者, 其在1998 年首次推出数字电视时, 引导市场主流的是索尼的模拟电视, 行业切换到数字电视的转型期, 三星占得了占据市场的先机。此后, 作为挑战者, 三星曾提出“0.6 秒”的设计, 意为消费者在 0.6 秒时就能辨认出三星的
2、产品, 增强原创性;成为领先者后, 又提出“365”口号, 即在一年内保持领先于对手的设计。如今, 三星又意识到电视与家居设计融合的趋势, 2016 年推出 Serif 电视, 与法国一家具设计公司协同设计, 电视外型装饰有着木制的质感, 关机时恰如家中的装饰“闹钟”, 这款产品也按照家具渠道销售。至于今年上市的 Frame TV (中文名为“画壁艺术电视”) , 完全可以当做书面作品平台使用。设计思路得以真正落地, 得益于工艺与技术的提升, 比如, 要改变电视内部重要配件的布局, 为解决画壁电视的能耗问题, 三星甚至在产品中加入一个运动感应器, 保证人不在周围时自动关闭。工艺与技术提升的源动
3、力, 来是组织的创新力与执行力。在远离三星水原总部的首尔大学内, 三星 C-lab 项目总监金铉洙告诉21CBR记者:“三星电子取得现在成就有三个因素, 第一是强有力的领导力量;第二是周到计划且有付诸实现的能力, 即执行力;第三是强有力的组织文化。”金铉洙强调, 如今不同产业间的界限越来越模糊, 三星认识到, 依靠既有优势很难保持领先。为应对这样的环境变化, 内部 2012 年开始创立了 C-Lab 组织, 以小规模创新活动推进混合型的创新战略。C-Lab 的组织成员来自三星电子, 只是享有“特权”, 不会受到内部人事制度的制约, 比如工作地点自由, 可在工作室也可以在家里。其通常的工作流程是
4、:确定一个课题, 经过谈论后确认值得一试, 员工就可以组织自己的研究小组。过去, 课题自上而下确定, 现在研究人员可上传创意到平台, 全体员工给予投票, 如果项目中选, 甚至投票的员工也可以获得奖金。对项目的创意者而言, 一旦想法真正落地, 可以获得一笔等同于年薪的奖金, 也可以选择自己独立创业, 三星给予扶持, 即便创业失败后, 可以选择回到公司工作。课题的立项过程非常严格, 创意与课题立项的比例大概是 100 比 1。在平台成功突围后, 创意者要在 100 多名员工面前, 进行最后的演示, 并以直播方式向三星全球员工同步展示, 现场投票产生最终的胜利者。而创新工作室的氛围非常宽松, 三星专
5、门另辟一处, 距离水原总部有超过一小时车程, 相比总部的秩序与安静, 这里甚至有点热闹。在图书室, 记者见到有中国的三国志、日本灌篮高手漫画等, 阅读室外则有一台老式的街头游戏机, 但是, “创新自留地”并非法外之地, 依然承袭三星精神气质。C-Lab的每一个研究课题一般持续 1-2 年, 重点就在于论证产品商业成功的可能性。“世界上任何的创意都是有用的, 问题在于怎么看待, 视角是什么。即使有1000 个创意, 未付诸实践也没用, 一次真实的实践才是最重要的。”金铉洙告诉21CBR记者。C-Lab 已有的研究成果, 包括小型粘贴式的打印机 (便签打印机) 、自动记录佩戴者腹部健康情况的健康腰带、智能头盔 (比如滑雪时解决接电话和听音乐的难题) , 以及能够让盲人恢复部分感知能力的眼镜。即便在创意自留地, 三星致力解决的依然是当下的需求, 足见其务实的一面。三星电子取得现在成就有三个因素:强大的领导力、周到计划且付诸实现的能力、强有力的组织文化。
