1、成本管理基本方法,一,成本管理的目的,三,四,举例,二,实际工作中的运用,目 录,实现目的的方法,消 除 浪 费 增 强 体 质,目 的 -1,制造成本分为显性和隐性，如质量成本。一般以上隐性损失是显性损失的3-5倍。,次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,附1：产品成本中显性与隐性的关系,计算每生产一个产品的实际支出 计算每销售一个产品的贡献率是多少,目 的 -2,找出影响每一个产品贡献率大小的生产环节及主要支出项目有针对性的进行改善活动,目 的 -3,问题显现化 标准的设定,目 的,一,成本管理的目的,三,四,举例,二,实际工
2、作中的运用,目 录,实现目的的方法,公司（工厂）制造成本对比： 1、全部产品总额对比； 2、系列产品总额对比； 3、单件产品成本对比； 4、产品生产工艺成本对比； 5、产品生产工序成本对比；,方 法,公司（工厂）制造成本对比目标的设定： 1、产品设计工艺定额； 2、产品上年实际生产成本； 3、产品本年预算生产成本； 4、产品同行业平均生产成本； 5、标杆成本；,目标设定,公司（工厂）制造成本对比差异分析： 1、实物成本分析； 2、人工成本分析； 3、制造费用分析； 4、产品质量成本分析； 5、产品生产工艺能力分析；,改 善,使用中的手段： 1、制造费用预算使用率；正在导入的手段： 1、产品CP
3、U管理； 2、产品实力线管理；,目前使用和导入的手段,固定费用（20%）,变动费用（80%）,量差,实际,偏差（KPI）,制造费用预算,制造费用实际发生,补正预算,制造费用使用率,CPU单位成本 即 ：Cost(原价） Per(每） Uint（单位）CPU成本/数量 单位变动成本+固定成本/数量 成本: 全部成本、制造成本、制造费用、 固定成本、变动成本、单项成本等。数量：辆、台、件、重量、面积、工时 等（可按自然、折算计算）。,CPU,。,实力线,一,成本管理的目的,三,四,举例,二,实际工作中的运用,目 录,实现目的的方法,现 状 把 握 设 定 目 标 管 理 改 善,方 法,1、明晰总
4、发生成本；2、明晰成本的构成；3、明晰前5项成本；4、把握成本与产量的关系；5、把握主要费用、车间、工序的实力值；6、设定假定目标，以利改善活动的项目提炼7、实施改善项目；8、进行PDCA循环。,内 容,1、计算公式：,成本计算公式,y = a + b x,总成本,固定成本,单位变动成本,产品数量,1、计算公式：(方程两边除于X),成本计算公式,y = a + b x,产品单位成本,单位固定成本,单位变动成本,y/x = a/x + b,成本通常是指为获得商品和服务所需支付的费用。 （货币表现形式）按照我国财务制度，总成本是由生产成本、管理费用、财务费用和销售费用组成。生产成本是由生产单位为生
5、产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料、直接工资、其他支出；制造费用包括企业内分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用。,成本定义,管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营而发生的各项费用，包括管理人员工资和福利费、公司一级折旧费、修理费、技术转让费、无形资产和递延资产摊销及其他管理费。财务费用是指为筹集资金而发生的各项费用，包括生产经营期间发生的利息净支出及其财务费用（汇兑净损失、银行手续费等）销售费用是指为销售产品和提供劳务而发生的各项费用，包括销售人员工资、运输费及其其他销售费用（广告费、办公费、差旅费）等。管理费、财务费、销售费称为
6、期间费用，直接计入当 期损益。,成本定义,产品成本构成,成本,固定成本,变动成本,混合成本,直接人工,约束性固定成本,酌量性固定成本,半变动成本,半固定成本,变动成本,成本习性,变动成本的特点是：其总额将随着产量的增加而增加，就单位产品成本而言，变动部分是固定不变的。,成本金额,总变动成本线,业务量 业务量,成本金额,单位变动成本线,变动成本,固定成本的特点是：其总额在一定时期和一定 业务范围内不随产量的增加而变动，但就单位 产品而言，其中的固定部分与产量的增减成反比，即产量增加时，单位产品的固定成本减少。,成本金额,总固定成本线,业务量 业务量,单位固定成本线,成本金额,固定成本,混合成本的
7、特点是：其总额在一定时期和一定业务 范围内随产量增减而有所变动，但成比例，其单位 成本则随业务量的增加不成比例地降低，它们兼有 变动与固定两种性质的不同情况。,成本金额,固定成本线,业务量 业务量,成本线,成本金额,变动成本线,混合成本,附2：混合成本的分解,散布图法：,高低点法：,最小二乘法:,a,=,-,x2y,b,xxy,nx2,(x)2,nxy,xy,nx2,(x)2,=,-,-,-,-,-,a,+,y,=,bx,a,=,y,-,bx,b,=,-,y（高低点总成本之差),x (高低点业务量之差）,（一）产品名称、型号、工艺定额,产品生产流程,（二）产品结构-1,产品生产流程,生产工艺：
8、,举例,制带1紊流带2散热带,装配芯子,脱脂芯子,钎焊芯子,散热器中冷器,产品生产流程,接上图,散热器,咬边,装配,检漏,中冷器,氩弧焊,包装,打磨,喷银粉,检漏,包装,产品生产流程,（二）产品结构-2,产品生产流程,（三）产品的制造工艺,1、工厂主要有滚型、冲压、焊接、涂装四大工艺,产品生产流程,2-1、产品工艺流程,下 料cutting,超声波清洗ultrasonic,打字、卷圆coiling,对 焊welding,刨 渣trimming,倒角chamfer,扩 口expanding, 滚rolling, 滚rolling, 滚rolling,扩 张expansion,气密性全检perfo
9、rmance,冲气门孔punching,挤气门孔trimming,终 检check,产品生产流程,2-2、产品工艺流程,下 料cutting,超声波清洗ultrasonic,落 料blanking,拉 深drawing,反拉深reverse drawing,成 型forming,修 边trimming,翻 边flanging,冲螺栓孔Bolthole,挤螺栓孔Bolthole,冲散热孔punching,挤散热孔毛刺Crowd the hole burr dissipating heat,终 检final check,产品生产流程,2-3、产品工艺流程,合成装配assemble,合成焊接weld
10、ing,端径跳及偏距全检Out offset,焊接全检check,合成终检check,挂、转悬链on chain,油 漆painting,动平衡检查check,终 检check,包 装packaging,产品生产流程,1,本、价、利关系,成本计算公式： 1、产品成本+应得利润=产品价格 2、产品价格-应得利润=产品成本,本 、量、利关系,边际贡献方程式： 边际贡献 边际贡献（Margin Contribution)指销售收入减去变动成本的差额。即 边际贡献=销售收入-变动成本 就单位产品而言 单位边际贡献=销售单价-单位变动成本,量本利分析,边际贡献率 边际贡献率是指边际贡献占销售收入的百分比
11、。即 边际贡献率=（边际贡献销售收入） =（单位边际贡献销售单价） 与边际贡献率相对应的变动成本率。变动成本率是指变动成本占销售收入的百分比。即 变动成本率=（变动成本销售收入） =（单位变动成本销售单价）,量本利分析,量本利图 边际贡献式量本利图,量本利分析,销售收入,总成本,变动成本,利润区,亏损区,保本点,固定成本,边际贡献,量、本、利关系的运用 盈亏临界点的确定 盈亏临界点，又称损益两平点。即总收入=总成本时，企业处于既不盈利也不亏损状态时的销售量或销售额。 生产单一产品时盈亏临界点销售量与销售额： 令 利润=0 则 总收入=总成本 销售单价销售量=固定成本+单位变动成本销售量,量本利
12、分析,量本利分析,盈亏临界点销售量,=,固定成本单位边际贡献,固定成本销售单价-单位变动成本,=,盈亏临界点销售额,=,=,=,=,=,固定成本销售单价-单位变动成本,盈亏临界点销售量销售单价,销售单价,固定成本 1-（单位变动成本销售单价）,固定成本 1-单位变动成本率,固定成本 边际贡献率,生产多品种产品时盈亏临界点销售额 盈亏临界点作业率,量本利分析,生产多品种产品盈亏临界点销售额,=,固定成本综合边际贡献率,综合边际贡献率,各种产品边际贡献率销售比重,=,盈亏平衡点作业率,=,盈亏临界点销售量正常销售量,销售 （生产） 台数,金额,边际贡献,总费用,这个点下降,产品价格变化,销售 （生
13、产） 台数,金额,固定费,边际贡献,总费用,这个点下降,销售额,变动费用变化,销售 （生产） 台数,金额,固定费,边际贡献,总费用,这个点下降,销售额,固定费用变化,五、敏感性分析 敏感性分析即通过参数变化影响目标值变化程度大小，研究参数与目标值之间的相互关系。拿利润来说，各参数变化都会引起利润的变化，但影响程度各不相同。有的参数发生微小的变化，就会使利润发生很大的变动，利润对这些参数的变化十分敏感，称这类参数为敏感因素；与此相反，有些参数发生变化后，利润变化不大，反映比较迟钝，称之为不敏感因素。,量本利分析,反应敏感程度的指标是敏感系数： 【例】某产品销售单价10元，单位变动成本8元，销售量
14、8000件，固定成本6000元。 利润=（10-8）8000 6000 = 10000元我们以此为例进行敏感程度分析。,量本利分析,敏感系数,目标值不大百分比参数值不大百分比,=,1、单价的敏感程度 设单价增长20%，则 单价 = 10（1+20%）= 12元 利润 =（12-8）8000-6000=26000元 利润变动百分比=（26000-10000）10000 = 160% 单位敏感系数=160% 20% = 8 单价对利润的影响很大。利润以8倍速率随单价变动。,量本利分析,2、单价变动成本敏感程度 设单位变动成本增长20%，则 单位变动成本 = 8（1+20%）= 9.6元 利润 =（
15、10-9.6）8000-6000=-2800元 利润变动百分比=（-2800-10000）10000 = -128% 单位敏感系数=-128% 20% = 6.4 单位变动成本对利润影响比单价小。利润以6.4倍速率随单位变动成本的上升而下降。,量本利分析,3、固定成本敏感程度 设固定成本上升20%，则 固定成本 = 6000（1+20%）= 7200元 利润 =（10-8）8000-7200=8800元 利润变动百分比=（8800-10000）10000 = 12% 单位敏感系数=12% 20% = 0.6 固定成本增加时，利润下降速度低于固定成本增加速度，固定成本为利润的不敏感因素。,量本利
16、分析,4、销售量敏感程度 设销售量上升20%，则 销售量 = 8000（1+20%）= 9600元 利润 =（12-8）9600-6000=13200元 利润变动百分比=（13200-10000）10000 = 32% 单位敏感系数=32% 20% = 1.2 销售量对利润的敏感系数亦称经营杠杆系数。杠杆作用是指销售量的较小变动会引起利润的较大的变化。,量本利分析,综合所述，该产品影响利润的诸因素中，最敏感的是单价（敏感系数8）其次是单位变动成本（敏感系数6.4），再次是销售量（敏感系数1.2），最后是固定成本（敏感系数0.6）。其中敏感系数为正值，表明它与利润为同向增减，敏感系数为负值，表明
17、它与利润为反向增减。,量本利分析,C P U,班组（成本中心）,车间（成本中心）,公司（成本中心）,1班组(生产线）A产品cpu,2班组(生产线）A产品cpu,1车间分配A产品cpu,工厂分配A产品cpu,A产品cpu,CPU计算思路,班组：1、工序日产量数据2、班组发生费用数据归集3、班组完工产品成本计算,车间：1、车间实际发生费用数据2、班组不能或不应分摊费用数据3、费用在车间完工产品中分配,工厂：1、工厂实际发生的费用数据2、班组、车间不能或不应分摊的 费用数据3、费用在工厂完工产品中分配,费用计算流程,产品,总成,总成,总成,合件,合件,合件,A产品,B产品,C产品,D产品,E产品,产
18、品计算流程,工厂部门CPU,车间CPU,车间CPU,车间CPU,班组CPU,班组CPU,班组CPU,生产线CPU,设 备 CPU,工 序CPU,CPU计算流程,工厂实力线,车间实力线,车间实力线,车间实力线,班组实力线,班组实力线,班组实力线,生产线实力线,设 备实力线,工 序实力线,实力线计算流程,1,工厂、车间、班组、工序,四级,三级,二级,一级,下料,产品A,费用件上年实际本年目标,下料车间,产品B,制定方案（标准设定）,机加,热处理,装配,入库,计算方式,目标,计算方式,目标,机加车间,热处理车间,装配车间,费用工时上年实际本年目标,费用公斤上年实际本年目标,费用件上年实际本年目标,机
19、加一班费用工时预算：实际：,机加二班费用工时预算：实际：,A产品线费用公斤预算：实际：,B产品线费用公斤预算：实际：,10序,20序,30序,100序,职能部门1,职能部门2,职能部门n,职能部门n+1,职能部门n-1,:,标准管理,通过标准进行管理1、标准必须通过标准书的形式书面化2、为了遵守标准，必须进行教育训练 3、标准必须适时修订,从标准看问题的原因1、标准没有规定2、标准有规定，但不适宜3、标准很好，但没有按标准去做,:,目标设定,:,产品计算表,:,成本中心计算表,:,产品计算表,附3：流程的作用,取一个三位数，百位和个数不能相同为A。,将A和B相减取绝对值为C,如果是两位数首位加
20、零。,将百位和个位数对换为B。,将C值的百位数与个位数对换为D。,将C和D相加。,某产品销售价格100元，变动成本60元，固定成本50000元。求边际贡献额（率）保本销量。边际贡献 =100-60=40（元），边际贡献率40%保本点（销量）= 50000/40=1250（件）,1250件,50000元,125000元,收入,总成本,固定费用,金额,数量,保本点,附4：产品保本点计算,利润,3、贡献分析：自制还是外购 某企业由于销量增加，计划增加产量7500件，设备能 力富余。但增加人工成本15%，直接材料12%，原单位成 本6元，外购每件4元，比较增量成本，虽外购单位成本 比自制底，但增量成本
21、比外购节约成本6405元，应自制。,附5：贡献计算分析-自制还是外购,假定某企业生产能力为200,000件，目前只生产和销售160,000件，单位售价.4元，固定成本100,000元，单位变动成本1.5元，收益如下： 销售收入（160,000 2.4) 384,000元 变动成本（160,000 1.5) 240,000元 边际贡献 144,000元 固定成本 100,000元 利润 44,000元 产品单位成本 = 1.5+(100,000/160,000) = 1.5+0.625 = 2.125 如果收到客户订货20,000件，出价元件，低于现在的单位成本是否接受定货？,附6-1：贡献计算
22、分析-是否接受订货,分析：固定成本为非相关成本，不论是否接受定货，固定成本支出不变如果接受这批订货其收益计算如下： 销售收入（160,000 2.4）384,000 （ 20,000 2.0） 40,000 424,000元 变动成本 (180,000 1.5） 270,000元 边际贡献 154,000元 固定成本 100,000元 利润 54,000元 接受这批订货后，利润比原来增加54,000-44,000)=10000,附6-2：贡献计算分析-是否接受订货,附7：综合保本点的计算,1、某厂在计划期内生产和销售A、B、C、三种产品，其固定成本总额为20000元，其余资料见下表：单位为：元
23、求全企业的综合保本销售额和三种产品的保本销售额。,附7：综合保本点的计算,1、解答： A产品贡献毛利率=（销售单价-单位变动成本）/销售单价=40% A产品销售收入总额=单价*销量=20000同法可计算得： B产品贡献毛利率=44% B产品销售收入=50000 C产品贡献毛利率=30% C产品销售收入=180000销售收入总额=20000+180000+50000=250000 A产品加权贡献毛利率=40%*（20000/250000）=3.2%同法可计算得： B产品加权贡献毛利率=8.8% C产品加权贡献毛利率=21.6%综合保本销售额=固定成本总额/加权贡献毛利率合计=59523.81A产
24、品保本销售额=59523.81*8%=4761.91B产品保本销售额=59523.81*20%=11904.76C产品保本销售额=59523.81%72%=42857.14,成本改善方法-1,成本改善方法-2,成本改善方法-3,成本改善方法-4,成本改善方法-5,成本改善方法-6,实 力 线,生产台数增加得到的CPU改善,费用削減得到的CPU改善（原单位改善实力向上）,回忆2011/3/3QCD工作会中村总裁讲话拔萃,实力线含义,产品生产必须的直接费用=比例费随着产量增加，必定向右上行。,工厂运营必须的固定费用=固定费不依产量而变，是一定的（部分会呈阶梯式增加）,实力线运用,将此以一种模式进行
25、描述就是实力线的原图。因此，由此得到的图肯定应该是带截距、且向右上行的图。这一点需要大家再次确认。相反，如果不出现这种情况，那就存在费用发生方式、有未出货库存或材料等等生产异常的情况。这一点也希望大家要有足够的认识。,实力线分析,一,成本管理的目的,三,四,举例,二,实际工作中的运用,目 录,实现目的的方法,明晰工厂的总发生费用明晰发生费用的构成明晰发生费用TOP制成实力线，把握工厂的实力设定假定目标，以利改善活动的项目提炼设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标。制作各改善对象科目的实力线积累、实施改善项目使用各科目实力线图确认改善实施效果使用工厂总费用实力线确认效果运行PDCA,实力线运
26、用举例-铸造二厂,2009年总费用468百万元（月平均40百万元）,明晰工厂的总发生费用明晰发生费用的构成,2009年总费用：468百万元2009年累計TOP5费用：341.8百万元（）TOP构成实物成本燃料动能直接人工成本准直接人工成本物流费用,明晰发生费用TOP,说明实物成本中包含材料。（=只要是有改善可能的东西）,制成实力线，把握工厂的实力,（製造费用直准人工燃动修理廃品折旧他）,各科目的实力线和目标値,设定预算目标或假定目标，以利改善活动的项目提炼预算目标？依据现状实力线，设定今年度预算达成的降低率。（用预算产量vs预算額的达成线作图）,红色：2011年度预算点和渐近线（预算线）,设定
27、预算目标或假定目标、BM目标，以利改善活动的项目提炼假定目标？-1)依据现状实力线，决定降低。,-1)线：=（6.601713897）0.9=5.9412491,设定预算目标或假定目标、BM目标，以利改善活动的项目提炼BM目标？-1)依据现状实力线，以BM目标决定目标降低率。,09原価实績,他社原価,7.6%降低,10年度成本目标10.0降低（vs09/下)B部品922円830円,-2)基于BM的线：=（6.601713897）0.9=5.9412491,设定哪些科目必须有多大改善才能达成假定目标-1)原则上从费用TOP5选定-2）哪个科目降低多少的目标设定是工厂长管理责任！（工厂经营层要各自
28、分担）例：整体实力线下移的情况下实物成本（材料、補助材）.燃料动能人工成本（按涨薪，实质上相当于）说明由于是一个合计值，包含了税金等确实无法改善的固定部分，所以这些能够改善的科目就得增大负担。注意不能局限于以往的变动费、固定费区分。,制作各改善对象科目的实力线-1）制作各科目的实力线，设定目标线，落实实施责任人。,积累、实施改善项目工厂、生产线整体相关的项目可以用整体或分科目的实力线明晰，但是为了便于现场的改善，需要把实力线分解到车间、工序、班组，与他工厂的实力比较BM设定假定目标与他车间、班组的实力比较BM采用以上手法明确改善对象、积累项目。,重要改善项目一定要算出原单位改善效果。这样一来，
29、改善项目的预算项目也能进行预实算管理。,使用各科目实力线图确认改善实施效果使用工厂总费用实力线确认效果运行PDCA（到此形成行动基础，然后是目标设定、项目积累）,实际运用上的注意点变动费必须是与产量成比例的向右上行形状。如果打点画出来的渐近线是向右下行或变动费向右横爬，要么属于下述.项所说的有异常点，要么数据不全，或者本来是变动费的，被算到固定费上了。不能向右上行本身就是异常，肯定是哪儿有错误或异常值。相关系数不必在意。在用EXCEL做渐进线公式时，有人可能会留意相关系数的大小，不过，我们改善的目的其实就是要让其相关，所以，要抛弃因为相关系数低所以没有相关性这样的错误观点。,实际运用上的注意点
30、在用产量vs费用打点时。肯定会出现异常点。例：当月出现大故障大修理费发生、额外奖金、对应市况的材料集中采购、等等突发性、一时性的高额费用发生。例：当超出一定产量后，生产线数由条、或作业体制由班班渐进线由1条变成2条。因为工厂现场对异常费用发生的原因是清楚的，所以可以针对多出的费用，在明细明确的基础上，根据内容采取年度按月平均分割、剔除在外、等方式进行分析把握，自己确定使用修正费用还是使用2条渐近线。用 EXCEL画出一条渐近线并不难，重要的是能不能反映自己的实力？要通过自己的分析判断后确定自己的实力值，并得到上级的认可。,实际运用上的注意点修理、准直接人工成本与生产量很难直接比例的科目如何处理
31、尽量分出生产量比例业务和非比例业务，同时提出以下2个改善主题：-.向产量比例业务转移。把提高比例化率作为一项工作。（例）针对机械的老化，由定期点检、修理转向产量比例点检、修理。-降低固定费用。固定性的业务有没有用更少的工时、更合理的方法？关于准间业务的改善，另行讨论。,作业改善和发生费用是同样思路,增加产量比例业务,小结明晰工厂的总发生费用自己的工厂年度、月度到底花了多少钱？明晰发生费用构成花在哪些科目、花了多少？明晰发生费用TOP对TOP5要做到厂长、车间主任、班组长、全员的理解。制成实力线，把握工厂的实力把握自己的原单位。设定假定目标，以利改善活动的项目提炼目标由自己可以决定。设定哪些科目
32、必须有多大改善才能达成假定目标。制作各改善对象科目的实力线根据 降低率，转化成自己担当的作业、部品、科目。积累、实施改善项目改善项目必须算出原单位的改善效果。这就是预算。使用各科目实力线图确认改善实施效果依据原单位预算看实算，看各个实力线有多大改善。使用工厂总费用实力线确认效果厂长确认整体实力。运行6-10的PDCA厂长运行整体实力向上的PDCA，车间主任、班组长运行各自的实力线改善PDCA,小结杨青总说了；QCD改善的原点回归原点回归：QCD改善原单位的改善原单位的改善实力线上的反映现场改善班组实力线上的反映工艺改善、技术改善车间、工厂实力线上的反映TOP诊断要领的变化要因系（方策系）管理：
33、为了达成结果KPI，一起探索、推进好的方策、好的工作方法。由诊断转向协商会作为QCD总部长也会在指导方策系好的工作方法的同时，与大家一起探索、推进。,附 录,工厂实力把握,目的,把握公司工厂的实力值。生产实绩与发生费用的关系主要科目、车间工序的实力值课题与责任效果确认,调查生产实绩与发生费用预算,生产实绩：台数、个数、TON数月单位、年1年分发生费用：工厂发生的所有费用。预算：月度台数修正后的预算,【注记】有的工厂预实算管理对象费用与总发生费用是不同的，事前要搞清楚。即使管理部门不同，作为工厂发生费用就要进行管理。,首先是自己工厂实力的宏观把握,横轴：生产台数（个数、TON数）在此以铸造SHO
34、P为例的TON数纵轴：发生费用（金额：M-RMB）,【视角】角度A：比例费用（生产相关发生的费用（成本）截距B：固定费用（生产不相关发生的费用（成本）,月度数据布点,截距 固定费,首先是自己工厂实力的宏观把握,首先、自己的工厂处于一个什么实力，可以有一个宏观性的把握。让大家知道作为公司（工厂）必须要对哪些进行改善。能够与他公司、他工厂进行比較，就能知道自己的位置（BM）,固定费低，但每个的制造费用（比例费）高,每个的制造费用（比例费）便宜，但固定费高,比例费、固定费都便宜，競争力大,截距 固定费,月度数据布点,首先是自己工厂实力的宏观把握,该图示反映现在的工厂实力。【视角】如果生产15000t
35、on时，如上图为红字。 这样，就可以模拟损益分岐点与生产量的对应关系。 随着生产量的增加，预算线与实绩越接近，乍一看、红字在缩小。但是，因为实力并没有什么变化，这样持续下去是不行的。,15000ton,20000ton,在此加入预算线。,费用实算,预算,红字,首先是自己工厂实力的宏观把握,小结损益分岐点的位置、比例费的角度A、固定费B的高度因企业、行业不同各有不同。一般来说制造业会是相近的形状。另外，因为预算设定时会考虑一定程度的固定部分（截距），这样，台数增加的话，収益也会增加（红字缩小、黑字增大）。虽然说由于台数增、业績得到改善是个事实，但并不意味着企业实力得到了改善。把这个实力线降下来才
36、是企业、工厂经营的目的。,哪些费用是课题？进行深挖。,将这个实力图示的布点进一步分解，看一看各个科目是怎样的比例状态。【思考】被归为比例科目的材料费、人工费、动能费是不是真正与生产量成比例？截距是不是太高？比例程度是否妥当？被归为固定费（共通费）的科目是否异常地高？細分化后哪些费用是课题？,动能,左边是各科目的累计，要对它进行分解。,哪些费用是课题？进行深挖。,按发生多的顺序（大分类TOP）作成各个科目同样的实力图示。在各个科目实力图示上增加一条预算线，看各个科目成怎样的比例状况，进行技术性分析。,材料费：与生产量成相当的比例，但达不到预算。截距是“在库”直劳：生产增減无关，费用始终发生。大问
37、题！动能：乍一看是成比例，但实际是超出一定产量后的炉开工，所以是蓝线的实力。 动能固定削减、1炉开工是否可行等等，寻找出突破口。,动能,材料费,直劳费,哪些费用是课题？进行深挖。,1.必须达到预算水平。=使用量降3%。或重新审定截距（在库）量。,1.明确不成比例的问题点与对策。2.必须达到预算比例。,实力图,课题以及对应的方向性,动能,扩大开工必定发生固定费，力争1炉开工（提升产能）。,由定期修理改为按产量修理。,小结排除固定费（共通费）、比例费（变动费）的固定观念。考察与预算线的偏离程度。哪项科目必须怎么办？对方针目标作出明确指示。从科目TOP实力图中提炼出课题、进行登记，并明确职责分担。这
38、才是工厂经营者（总经理、工厂长）的责任。,哪些费用是课题？进行深挖。,要注意的是，在有多个车间的工厂不容易采取统一的推进措施。需要进一步对同样的作业、各个车间、或分工序进行深挖。这后面就是部长（副厂长）、车间主任、工序负责人的责任。,公司实力图,各车间、工序实力图,动能,哪些费用是课题？进行深挖。,发生费用TOP5的实力图,各车间、工序的实力图,总经理、厂长的课题,部长（副厂长）、车间主任的课题,从公司整体的角度，把握各主要科目在车间、工序的费用发生实力值（图示）。按照不同的担当职位，进一步把握针对其实力的课题。课题解决项目登录。对策案立案QC程式,总结 1,通过发生费用图的布点情况，对策、改
39、善的效果一目了然。实力线位置下降、损益分岐点随之下降、就意味着实力向上。最终（结果）必须回到（反映到）这个图上。,公司、工厂整体实力图,损益分歧点下降、工厂实力向上！,2009年的实力,改善后的实力,总结 2,这个实力线、除了验证改善的效果外，还有一个大的目的。在制定下年度预算以及中期计划时、能够用于设定出发生费用的目标线（元吨）。能够设定基于该目标线的各科目成本削减目标。据此、自己就能设定参照其他公司标杆的竞争力目标，自己就会考虑要达成目标必须做什么，去设定相应的课题。这就是其另外一个大的目的。,自主设定：成本/ton 每年8% 降成本目标。,自己来设定目标！,常有的误解,只要产量增加，红字就会减少，实力就提高了（错觉上的误解）。-如前所述，实力线不往下移动，也就没有发生任何（实力）变化。本来预算就不够，红字是没有办法的事（的误解）。-（即使预算不足是事实）实力线下移活动的推进也要一如既往。-即便预算有了追加，并不意味实力线会有所改变。-有了追加预算，应该用于战略性的实力线下移的目的上。实力线改善是制造现场的事，准直和间接是支援（的误解）。-纵轴是总发生费用。不论是准直还是间接，全部都是对象。 各自的部门都有其责任。,谢 谢,结束,
