1、公司层战略：水平整合垂直整合与战略分包,水平整合是收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，旨在取得来自大规模和大范围的竞争优势。收购是一家企业使用其资本资源如股票、债券或现金去购买另外一家企业。合并是对等双方协议共同投入它们的营运来创立一个新的实体。,水平整合的经济利益,在追求水平整合的过程中，管理者们决定将企业的资本投资于购买产业竞争对手的资产，从而提高其商业模式的盈利能力。水平整合提高其商业盈利能力合利润的原因如下：1）消减成本；2）提高产品差异化；3）复制商业模式；4）减少产业内部商业竞争；5）增加对供应商和购买者的讨价还价的力度。,消减成本,水平整合提高了规模经济，可以降低企业的成
2、本结构。在固定成本很高的产业中规模经济是非常重要的，在这样的产业中，大规模制造可以将固定成本分摊给大量的产品，从而降低平均单位产品成本。,提高产品差异化,水平整合可以通过提高产品差异化增加利润，如将合并企业的产品线组合到自己的产品线中，从而向顾客提供可以捆绑在一起的、范围更加广泛的产品。产品捆绑指向客户提供一组产品，但只收取单一产品的价格。,复制商业模式,既然水平整合可以带来产品差异化和降低成本的优势，如果他还能将企业成功的商业模式复制到产业中新的细分市场上，则将拥有很大的战略价值。例如：在零售产业中沃尔玛公司将低成本/低价格的零售商业模式导入价格更低的仓储式市场。,控制产业竞争,水平整合能够
3、在两方面控制产业竞争。首先，为了消灭产业中过剩的产能，就可能需要收购竞争对手或者与其合并。水平整合能把过剩的产能从产业中挤出去，创造出比较易于管理的环境，使价格稳定甚至上升。此外，水平整合减少了产业中参与者的数量，是竞争对手之间比较容易实施战术价格协调，或者通过非沟通形式实现协调（公开沟通的协调是违法的）。水平整合通过产业集中和制造寡头，使竞争对手之间的战术协调比较容易建立。,提高谈判能力,水平整合的最后一个动机是，水平整合可能有助于该企业获得对供应商或购买者的讨价还价的力度，从而以牺牲供应商和购买者的利益为代价来增加该企业的赢利能力。,水平整合的缺陷和局限,虽然水平整合有着明显的效益，但是，
4、这种战略也存在若干缺陷和局限。收购和合并是执行水平整合战略的手段，这些做法涉及许多缺点。如合并后因企业文化差异极大所产生的问题；在恶意收购来的企业中管理人员的更替；经理们往往过高估计来自合并的或收购的效益而低估合并可能产生的问题。水平整合战略的另一种局限，是它可能引起企业与负责执行反托拉斯法律的政府机构的冲突。,垂直整合,垂直整合是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法 。垂直整合有两种类型： 后向整合与前向整合。一个公司对于其生产投入的控制被称之为 后向整合。 对其产出分配的控制则被称之为 前向整合。,除了向前和向后整合，还有完全整合和锥形整合的区别。当企业能够生产出各流程需要
5、的所有特定的产出时，或者能够通过自己的营运处理所有的产出时，企业就达到了完全整合。当企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出时，就形成了锥形整合。,推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位。实行垂直整合战略的4个主要论据是：1）使企业能够建立起防范竞争对手进入的壁垒；2）促进对增强效率的专用资产投资；3）保护产品品质；4）改善作业调度,促进专用资产投资,专用资产是为完成特定任务而设计的，他的价值在下一次利用时将大打折扣。它可能是一件专门用途的设备，或者是个人和企业通过训练和经
6、验获得的诀窍和技能。企业或个人投资专用资产，是由于这些资产能够降低价值创造的成本，或者更好的区别于竞争对手提供的产品，从而促进高价位定价。,提高产品品质,通过进入位于增值链上其他阶段的产业，企业往往得以提高其核心业务中产品的品质，从而强化其差异化趋势。,改善作业调度,有时候垂直整合可以带来重大的战略优势，因为它可以在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益。这种优势对于试图实现准时制库存系统的企业尤为重要。,垂直整合的缺陷,垂直整合也有其缺点，其中最主要的有：1）成本增加；2）技术迅速变革的威胁；3）需求不可预测的威胁。这些缺点意味着垂直整合的效益并不总是像原先预计
7、的那样重大，垂直整合不仅不能增加赢利能力，而且实际上可能减少赢利能力。,垂直整合的局限,尽管垂直整合可以从许多方面加强企业的商业模式，但它同样可以消弱企业的商业模式。这主要表现在两个方面：1）由于企业内供应商缺乏降低运营成本的压力导致官僚主义成本上升 ；2）技术变革和需求不可预测消弱了企业改善商业模式、保护竞争优势的能力。,战略外包,战略外包是将企业价值链中的一项或某几项或一些企业职能交给一家技能和知识专注于某一活动的独立的专业企业的决策。外包的业务可以是一个完整的职能，如制造功能，也可以是业务职能中的一项活动。当企业决定外包其价值链上的某一项活动时，他是在选择专注于较少的价值创造活动以加强其
8、商业模式。,许多企业明显倾向把“非核心的”或“非战略性的”活动（也就是不构成企业独特竞争力或竞争优势的活动）外包出去。企业从事战略外包是因为它们认为这样做能够更好的实行其商业模式，由此提高盈利能力，通常战略外包的第一步是识别出构成该企业竞争优势（独特的企业竞争力）基础的价值创造活动。,其思路是把完成这些任务的工作保留在企业内部。然后对其余的活动进行考察，看看从事专项活动的一些独立企业能否更加有效和高效的的完成这些活动。也就是说交给一些能够以较低成本完成那些活动的企业，或者交给能够以导致产品更加差异化的方式完成那些活动的企业。如果那些专业企业能够达到这一要求，就把这些活动外包出去。,外包的效益,
9、战略外包拥有几项优势。他可以帮助企业：1)降低成本结构；2）在市场上实现更多的产品差异化；3）专注于能够带来长期竞争优势和赢利能力的独特竞争力。,通过外包降低成本,在支付给专业企业完成该项活动的价格低于内部完成该项活动的成本时，把一项活动外包出去会降低成本。专业企业可能以较低的成本完成一项活动，因为他们能够实现规模经济或者实现该企业所不具备的其他效率。,除了规模经济的收益之外，专业企业所处理的累积业务来量的增长速度越快，意味着他们能够比自行完成这一业务的企业更加迅速地实现与学习效率相联系的成本节约。专业企业还可能以比外包企业更低的成本完成一项活动，是因为专业企业所在地的成本较低。,通过外包加强
10、差异化,通过把非核心的活动外包给专业企业，企业还可能使其提供的最终产品更加差异化。要实现这一目标，专业企业完成活动的质量必须优于该企业自行完成同样活动的质量。例如，戴尔公司的卓越客户服务是一项差异化的因素，他将这些活动外包给印度的专业公司，而戴尔公司的客户服务满意率是最高的。在美国戴尔公司还将保养和维修职能外包给专业企业，客户从戴尔公司买来的产品出现问题时，可以打电话给客户服务部门，在电话中即可得到极好的帮助。,通过外包专注于核心业务,战略外包的最后一个优势是使企业的管理人员能够集中他们的精力和企业的资源去完成对于价值创造和竞争优势最为重要的活动。换言之，企业得以加强其核心竞争力从而向外扩张价
11、值边界，为顾客创造更大的价值。专注于在产业中建立竞争优势的核心活动的企业可以更好的降低成本和改善差异化。,外包的风险,虽然外包非核心活动具有很大的效益，但是也有与之相联系的不少风险，在一项活动外包时。受到挟制、失去对活动调度的直接控制以及失去重要信息等的风险。在决策某项活动外包之前，必须权衡外包的效益与风险。通过采取适当的措施，可以减少这些风险。,受到挟制,在外包协议的情境中，受挟制指的是企业变得过分依赖于外包供应商，而供应商可能利用这一结果来抬高价格、超出原先协议费率的风险。,信息不灵,一家企业在外包某项活动时，一不小心就可能失去重要的竞争信息。例如，许多计算机硬件和软件企业把客户技术支持职能外包给专业企业。虽然从成本和差异化的角度来看是有意义的，但是可能也意味着接触客户的关键点和重要反馈来源的丧失。,
