1、公司战略的制定,一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握公司战略制定的主要方法和主要内容。,本章重点：,1、发展型战略的主要内容2、密集性增长战略的内容与优缺点3、一体化战略的内容4、多元化战略的内容与注意的问题5、发展型战略实现方式的主要内容,6、稳定型战略的含义和类型7、稳定型战略的利弊8、收缩型战略的含义和类型9、收缩型战略的利弊10、公司战略选择考虑的因素,本章难点：,1、发展型战略的主要内容2、一体化战略的内容3、多元化战略的内容4、发展型战略的实现方式5、稳定型战略的利弊6、收缩型战略的利弊,第一节 发展型战略,一、发展型战略概述,（一）、发展型战略的概念与特征1、概念：发
2、展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略、增长战略）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。在实践中发展型战略有多种，其中主要有：密集增长型战略、一体化战略和多元化战略。,2、特征,（1）实施发展型战略的企业不一定要比整个经济的增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快；（2）实施发展型战略得企业往往可以获取超过社会平均利润得利润水平；（3）采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡；（4）发展型战略的基础是“价
3、值创新”逻辑。,（二）、发展型战略的类型,1横向一体化横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行： 扩大原有产品的生产和销售； 向与原产品有关的功能或技术方向扩展； 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。,通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。据对美国18951972的公司增长战略分析，1895至本世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。我国工业企业的增长在相当长的时期内也以横向
4、一体化为主，80年代以来，其它形式的扩张才较多出现。,2、纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化（backward integration）指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化（forward integration）指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。下图大致描述了制造业公司纵向一体
5、化的可扩展部门。,3.多样化战略 多样化仅指不相关产品的多样化。 多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动（如前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场）。,（三）、发展型战略的利弊,1、发展型战略的优点：（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值；（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益；（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势；,2、发展型战略的弊端
6、主要有：（1）企业采用发展型战略获取初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱；（3）发展型战略很可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。,（四）、发展型战略的决策模型,1.增长型战略的条件模型 增长型战略指企业在现有基础上向更高一级目标发展的战略。作为企业公司层战略的一种类型，增长型战略本身并没有太多的神秘之处。然而现在很多学者
7、，都习惯把增长型战略叫发展战略。其实企业发展战略的概念要更宽一点，按照发展的不同势态来讲有三种类型的发展战略：增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。这三种战略共同构成企业的公司层战略，以解决企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态问题。,增长型战略最终目的是要实现企业增长。企业之所以选择增长型的势态，是因为外在机会与内部优势的组合，如下图1所示。,第一种状况，企业外部环境有机会，且企业内部具备相关优势，企业应该果断选择增长型战略。 第二种状况，企业外部环境有机会，但企业内部不具备相关优势，企业可以选择增长型战略。这往往和企业高层领导的决策风格相联系的，很多企业的高层领导会倾向选择增长型的发展
8、方式。其实理性的决策思路要考虑企业是否能弥补内部劣势来把握发展机遇。如果能弥补就选择增长型;如果不能则考虑稳定型战略。,第三种状况，企业内部有优势，但外部的机会不太好，企业最好少选增长型战略，也就是尽量不选择增长型战略。因为企业没有必要在外在无机会的情况下还加大各项投人，其结果往往事与愿违，不会带来企业的增长。近年国内很多产业已经形成了稳定的格局，外在环境的机会已大不如以前，如彩电、饮用水和洗发水等，尽管这些产业爆发了一轮又一轮的广告战、价格战、终端战，然而每一次激烈竞争之后格局依旧。对这些行业的企业而言，最好的选择莫过于保持稳定，保存实力积蓄力量，伺机发展。 第四种状况，企业外部无机会且内部
9、无优势可言，不选择增长型战略。,2.增长型战略的途径模型企业一旦决定了增长型的战略走向，就要选择增长型战略的途径。常见的多元化、一体化、国际化等战略均属于增长型战略的途径。现在将这些战略途径一并列举，如下图2所示。,市场渗透选择这种途径的企业主要情况是，其特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和，现有用户对产品的使用率还可显著提高，而企业规模的提高可带来较大的竞争优势。 市场开发选择这种途径的企业一般在现有经营的领域非常成功，本身还具备一定的市场开拓能力优势，比如拥有扩大经营所需要的资金和人力资源;另外行业存在未开发或未饱和的市场。 产品开发选择这种途径的企业，在行业内往往拥有非常强的研究与开发
10、能力，还具备现有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品;且企业参与竞争的行业属发展快速的高技术行业 。,一体化是指企业充分利用 自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。选择这种途径的企业要考虑哪些活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业，而不是一味的横向和纵向发展。 国际化是指在本国市场以外销售公司的产品。企业选择实施国际化发展途径的一个主要原因是国际市场存在新的潜在的机会，如可以转移企业核心竞争力，获得区位经济效益，以及形成最佳经验曲线等等。,多元化是企业多项业务的组合发展。选择多元化发展的公司可能涉足不同产业环境中的不同业务。时下关于多元化的论述已很多
11、，其实与专业化相比，企业的多元化本身更多的是解决生存的问题。换句话说，这是企业在某些阶段为了生存发展而做出的途径选择。正如以前国内很多中小企业为了生存而选择了多元化，但绝不是这些企业永远的发展之道。过了一定的发展阶段，这些企业又会选择专业化的道路。,3.增长型战略的实现方式模型,企业实现上面所列举的增长型战略途径主要有三种方式:独立“开发”、合作“开发”和并购。 独立“开发”也称内部创业，是企业通过内部创新，开发新产品，或开拓新的市场进行发展。 合作“开发”也称合作发展，是企业与别的公司合作，互惠互利共同开发新产品，或一起开拓新市场来进行发展。常见企业的战略联盟也属于合作“开发”的形式。 并购
12、是合并和收购的简称，合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势;收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳人其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。,企业考虑用何种方式来实现不同的增长战略途径时，常常受制于两个主要因素。其一是企业是否具备该行业发展要素，如资金、人才和品牌等资源，以及具备这些要素程度的高低;其二是企业对这些关键要素的控制程度，主要表现在企业对这些资源的掌控度，以及资源运作能力，譬如财务管理能力、市场推广能力和研发实力等企业的相关能力。如下图3所示。
13、,首先，企业拥有该行业发展的要素且具备程度高，同时企业对这些要素的控制程度也高，企业应选独立“开发”的方式来实现其相关的增长型战略途径;其次，企业对该行业发展要素具备程度低，但企业对这些要素的控制程度高，企业为了尽快实现其相关的增长型战略途径，应选择并购的方式;再次，企业对该行业发展要素具备程度低，且企业对这些要素的控制程度也低，企业最好选择合作“开发”的方式来实现相关的增长型战略途径;最后，一般来说，企业对该行业发展要素具备程度高，但企业对这些要素的控制程度低这种状况是不存在的，也不再讨论其实现方式。,二、密集增长型战略,密集增长型战略（Intensive growth strategies
14、）是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。其源于安索夫提出的产品市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发和产品开发三种战略形式。,（一）、市场渗透战略,市场渗透战略是有现有市场和现有产品组合而产生的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：产品的使用人数和每个人的使用频率。,1、扩大产品的使用人的数量,（1）转变非使用人；（2）努力发掘潜在的顾客；（3）把竞争者的顾客吸引过来。,2、扩大产品使用人的使用频率,（1）增加使用次数；（2）增加使用数量；（3）增加产品的新用途。,3、改进产品的特性,（1）提高产品的质量；（2）增加产品的特点，使产品具
15、有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。（3）改进产品的式样。,4、改进产品的营销组合,（1）企业在市场上不能处于绝对优势地位；（2）企业管理者把精力放在处理现有事务上，导致错过更好的投资机会；（3）顾客兴趣的转变导致现有目标市场的衰竭；（4）一项重点的技术突破会使产品在一夜之间成为一堆废物。,（二）、市场开发战略,市场开发战略是有现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实施这种战略有三种方法：1、扩大新的市场范围；2、在新市场寻找潜在的用户；3、增加新的销售渠道。,（三）、产品开发战略,产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开
16、发出来的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业的现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。从某种意义上，这一战略是企业发展战略的核心。因为，对于企业而言，市场是不可控的，而产品开发是可控的。,三、一体化战略,一体化战略（integrative growth strategies）是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。,（一）、纵向一体化战略,1、纵向一体化的含义和类型纵向一体化也称垂直一体化，是指生
17、产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按照物质流动的方向又可以分为（1）前向一体化：是指企业和用户企业之间的联合，是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。（2）后向一体化：是指企业和供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的资料控制。,2、纵向一体化中战略的实现方式：,（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域；（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合；（3）合并其他经营领域的企业。,3、纵向一体化的战略利益,（1）实现范围经济，降低经营成本；（2）稳定供求经济，规避价格波动；（3）提高差异能力，树立经营特色。,4、纵向一体化的战
18、略成本,（1）弱化激励效应；（2）加大管理难度；（3）加剧财务紧张；（4）降低经营灵活性；（5）难以平衡生产能力。,（二）、横向一体化战略,1、含义横向一体化，也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。它可以通过契约式联合和合并同类企业这两种形式实现。,2、横向一体化的战略利益,（1）获取规模经济；（2）减少竞争对手；（3）扩张生产能力。,3、横向一体化的战略成本,（1）管理协调问题（2）政府法规限制,（三）、混合一体化,混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的
19、生产技术联系的企业之间的联合。 1、产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；2、市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；3、毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。,（四）、一体化增长战略的优点,(1)它能够提高企业的业绩，降低成本或者加强差别化。 (2)它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间以及管理杂费产生积极的影响。 (3)它能够创造竞争优势。一体化战略的核心在于：公司要想取得成功，必须确定哪些能力和业务活动应该在企业范围内展开，哪些可以安全地转给外部供应商。如果不能获得巨大利益，那么一体化
20、就不太可能成为诱人的战略选择。,四、多元化战略,（一）、多元化战略的含义和类型多元化战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产品战略，是指在现有的业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以分为相关多元化战略和不相关多元化战略两种类型。,1、相关多元化相关多元化，又称同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但是它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或相近的
21、特点。根据现有业务和新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可分为同心多元化和水平多元化两种类型。,（1）同心多元化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。同心多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。（2）水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。其特点是现有产品和新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以原来的分销渠道销售新产品。,2、不相关多元化不相关多元化，也称集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新
22、业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。这是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。,（二）、多元化的战略利益1、实现范围经济；2、分散经营风险；3、增强竞争力量。,（三）、多元化的战略成本1、分散企业资源；2、加大管理难度；3、提高运作费用；表现在两个方面：（1）多元化发展的学习费用比较高；（2）顾客认识企业新领域的成本加大。 4、加剧人才缺口；,（四）、多元化战略应注意的问题1、客观评价多元化经营的必要性和能力；2、坚持把主业做好之后再考虑多元化；3、新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关
23、联；4、建立横向组织协调不同业务单元的关系。,五、发展型战略的实现方式,（一）、企业并购1、企业并购的含义与类型企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。,企业并购从不同角度可以分为：（1）根据并购双方所处的行业情况，企业并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购；（2）根据并购是否通过中介机构进行，企业并购可以分为直接并购和间接并购；（3）根据收购公司的动机，企业并购可以为善意并购与恶意并购；（4）根据并购过程支付方式的不同，企业并购可以分为现金并购、股票并购、综合证券并购。,2、企业并购的整合企业并购的目
24、的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列并购程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、互相配合、具体包括：（1）战略整合；（2）业务整合；（3）制度整合；（4）组织人事整合；（5）文化整合。,3、企业并购应注意的问题（1）在企业战略指导下选择目标公司；（2）并购前应对目标企业进行详细审查；（3）合理估计自身的实力；（4）并购后对目标企业进行迅速有效的整合。,（二）、战略联盟,1、战略联盟的含义与形式战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。
25、战略联盟具有如下主要形式：（1）合资； （2）研究与开发协议；（3）定牌协议;（4）特许经营；（5）相互持股。,2、战略联盟的特征（1）边界模糊；（2）关系松散；（3）机动灵活；（4）运作高效。,3、战略联盟组建中应注意的问题（1）慎重选择合作伙伴；（2）建立合理的组织关系；（3）加强沟通。,第二节 稳定型战略,一、稳定型战略的含义和类型 稳定型战略（Stability Strategy），又称防御型战略(Defense Strategy)是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一
26、种战略。1、无变化战略；2、维持利润战略；3、暂停战略；4、谨慎前进战略。,二、企业采取稳定型战略的原因,1、企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略；2、采用稳定型战略的风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理人员认为不一定值得去冒风险。特别是有的大企业安于现状，不求进取，因而不肯轻易改变战略；3、采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略；,4、企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略；5、过
27、高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。,三、收缩型战略,（一）、收缩型战略的概念和特点1、概念所谓收缩型战略（Retrenchment Strategy），又称退却型战略、紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，收缩型战略是一种消极的发展战略。,2、特征：,1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有
28、较为明显的下降。 2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。 3.紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。,二、收缩型战略的类别,（一）从采用紧缩型战略的原因来看，紧缩型战略可以分成一下几类： 1.适应性紧缩战略，它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营
29、领域中处于不利地位。 2.失败性紧缩战略，它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。 3.调整型紧缩战略，它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，二是有长远目标的积极的紧缩型战略。,（二）根据实施紧缩型战略的基本途径划分为以下三类： 1.抽资转向战略。 （1） 调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内部重新分配责任和权力等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。 （2） 降低成本和投资。这包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费
30、用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。 （3） 减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利的产品，以获得继续使用的资金。 （4） 加速回收企业资产。这包括加速应收帐款的回收期，派出讨债人员收回应收帐款，降低企业的存货量，尽量出售企业的库存产成品等。,2.在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。,（三）、收缩型战略的适用性,用紧缩型战略的企业可能是出于不
31、同的动机，从这些动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。,1、适应性紧缩战略,是使企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业进入衰退期，对企业的产品或服务的需求减小等种类。在这些情况下，企业可以采取适应性紧缩战略来度过危机，以求发展。因此，适应性战略的使用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外部环境。如果企业可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略，并且两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件的话，企业应当尽量采用稳定型战略，因为它的冲击力要小得
32、多，因而对企业可能造成的伤害就要小得多。,2、失败性紧缩战略,是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。失败性紧缩战略的使用条件使企业出现重大的问题，如产品滞销，财务状况恶化、投资已无法收回的情况下。这里就涉及一个“度”的问题，即究竟在出现何种严重定额经营问题时才考虑实施紧缩型战略？要回答这一问题，需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面估计，认真比较实施紧缩型战略的机会成本，经过细致的成本-收益分析，最后才能下结论,3、调整型紧缩战略,调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会
33、，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较的使企业目前的业务单位和实施紧缩型战略后的资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整型紧缩战略。,（四）、收缩型战略的利弊分析,1、收缩型战略的优点（1）、在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关；（2）、使企业有可能更加有效地组织配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同
34、时，使自身取得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还可以有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起的连锁反映，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。,2、收缩型战略的缺陷（1）、削减研发投入，设备投资减少等影响企业长远发展；（2）、由于必须对人员进行调整，导致职工士气低落；（3）、工人和管理人员的对立和技术管理人员对战略实施的抵制反而会限制效率的提高；（4）、当经济或行业处于衰退时，企业收缩经营将导致经济总体供需关系向缩小均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而限制企业的发展。,第三节 公司战略的选择,一、公司战
35、略选择考虑的因素,1、公司过去的战略。2、高层管理对风险的态度。3、公司环境。4、公司文化与权力的关系。5、低层管理者和职能部门人员的态度。6、竞争者的行为和反应。7、时限的长短。,二、公司战略选择类型,1、总成本领先战略 主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。它要求坚决建立起大规模的高效生产设施，选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。如麦当劳,2、差别化战略,所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。实行差别化战略的方式有许多，如树立名牌；产品有特性；服务
36、别具一格等。,3、专一化战略,这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是；企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。,三、公司战略选择的方法,（一）、市场增长率相对市场占有率矩阵市场增长率相对市场占有率矩阵是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询团提出的，嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。,1、市场增长率相对市场占有率矩阵的基本结构市场增长率相对市场占有率矩阵把一个公司各种战略业务单
37、元所处的地位，画在一张具有四个区域的作标上，如图41。,2、市场增长率相对市场占有率矩阵的战略建议,针对上述四类业务，从市场占有率的角度出发，可以采用的战略见表41。,3、新“波士顿”矩阵1983年，美波士顿咨询团又提出了一个新的矩阵，如图43所示。在这一矩阵中，横坐标表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵坐标表示行业中取得独特竞争优势的途径的多少。,（1）分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。最适宜的战略是集中化战略。（2）专业化。专业化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别较大。最适宜战略是差异化战略。,（3
38、）大量化。大量化经营单位具有较大的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。最适宜战略是成本领先战略。（4）死胡同。死胡同经营单位既没有较大的竞争优势，又没有实现竞争优势的途径。最适宜战略是转变战略。,（二）、行业吸引力竞争能力矩阵,1、行业吸引力竞争能力矩阵的基本结构行业吸引力竞争能力矩阵实质上时把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。见图44。,（1）扩张类。这类业务具有较强的竞争力，同时行业也有发展前景。应采用扩张型战略，这个象限也称为“绿灯区”。（2）维持类。这类单位竞争地位和行业吸引力都处于中间状态，应采用维持型战略，又称“黄灯区”
39、。（3）回收类。这类单位竞争地位和行业吸引力都处于很低地位，应采用回收战略，又称“红灯区”。,2、行业吸引力竞争能力矩阵的应用步骤（1）确定对每个因素的度量方法。常用理克特等级度量法。（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值。（3）确定各经营单位的位置。（4）确定各经营单位的战略。,3、荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵荷兰皇家壳牌石油公司针对通用电气的方法的缺陷，提出政策指导矩阵。这种方法与前一种方法大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，但实质内容差不多。见图46。,（三）、生命周期分析法,1、行业生命周期企业竞争地位矩阵（1）行业生命周期。行业生命周期理论认为任何行业都要经过
40、投入、成长、成熟和衰退四个阶段。识别行业生命周期中所处阶段的主要标志有市场增长率、需求增长潜力等等。行业生命周期曲线见下图47。,（2）企业竞争地位。确定企业竞争地位要依靠一系列指标综合确定，这些指标有市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率等等。根据这些指标把企业竞争地位分为五等：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。,2、生命周期分析法的战略建议：,练习题一、单项选择题1、以下不属于密集增长战略的战略形式有（ ）。 A、市场渗透 B、产品开发 C、市场开发 D、多元化2、黑白电视机生产厂家在广大发展中国国家开拓市场，把黑白电视机销到国外。这种战略是（ ）。 A、市场渗透 B、产
41、品开发 C、市场开发 D、多元化3、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（ ） A. 横向一体化 B. 纵向一体化 C. 相关多元化 D. 混合一体化,4、根据并购双方所处的行业情况，企业并购可以 分为横向并购、纵向并购和（ ）。 A、直接并购 B、现金并购 C、恶意收购 D、混合收购5、战略联盟的具有如下主要形式，合资、定牌生 产、特许经营、相互持股和（ ）。 A、研究与开发协议 B、多元化 C、横向一体化 D、纵向一体化6、相对与传统企业而言，战略联盟主要通过（ ）联结起来。 A、行政方式 B、契约形式 C、市场机制 D、指定性计划,7、以下不属于稳定型战略的有（ ）。 A、无变化战略 B、维持利润战略 C、暂停战略 D、多元化战略8、采用适应型收缩战略的原因是（ ）。 A、企业出现重大内部问题 B、企业存在一个回报更高的资源配置点 C、产业进入衰退期 D、财务状况恶化,9、市场增长率相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵右上角的业务属于（ ）。 A. 瘦狗类 B. 明星类 C. 金牛类 D. 问号类10、根据分散化经营单位的特点和其弱点，最适宜的经营战略是（ ）。 A差异化战略 B.成本领先战略 C.集中化战略 D.转变战略,
