1、KPI实战训练,一、绩效管理的意义与作用 二、目标与指标 三、建立公司级的KPI 四、如何分解KPI 五、指标词典的编制六、确定目标KPI的计分方式 七、KPI与薪酬挂钩 八、推行绩效管理所遇到的问题与对策九、绩效辅导与面谈,培训内容,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程系統：以作業為導向,平衡計分卡(BSC)系統垂直整合观念,平衡計分卡(BSC)
2、,1.公司目標及願景,8.作業流程合理化分析,5.平衡計分卡：,研發,7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理,3.SWOT 分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.整合性策略成本管理資訊構面,競爭,4.策略,(3)內部程序面:內部營運觀點,(4)學習及成長面:員工觀點,人力資源功能,6.價值鏈:公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.產業結構分析：五力分析,(9)經濟附加價值(Economic Valued-Added),(8
3、)獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5)品質成本,時間,循環時間,良好率等,其他,(1)作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,(4)目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,(2)產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7)績效評估制度,價值,(6)價值鏈分析,(1)財務面：股東觀點,(2)顧客面：顧客觀點,(3)生命週期成本,一、绩效管理的意义与作用,绩效的三维影响关系,战略,企业,部门,个人,团队,管理哲学,员工发展,经营运作,业务流程,核心能力,岗位职责,部门职能,绩效反映,绩效产生,管理问题
4、,策略,目标,评价,考核,合约,计划,反馈,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法 德能勤绩问题事件检验法 对事件的评价工作事件检查法对事件的评价行为锚定法根据工作行为评价配对排序法两个两个比较强行排序法360度评估法工作标准考核法工作标准有无达到KPI法关键业绩指标考核述职报告考核法行为与结果的争论,绩效管理的方式比较,二、目标与指标,目标与指标的关系,目标 = 指标族 + 时间 + 程度,宏观目标；具体目标；,存在两种类型的目标,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；,指标的类型,财务指
5、标与非财务指标超前指标与滞后指标定量指标与定性指标时点指标与时期指标内部指标与外部指标总量指标与相对指标平均指标与标志变异指标短周期指标与长周期指标结果指标与过程策略指标工作计划类指标,指标的运用对比(1),指标的运用对比(2),工作计划类指标,工作改进建议及工作计划，重点,指标选择的纬度,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。,效度、成本、区分度评估表,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价
6、还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；,例子:某公司的年度目标,例子:指标,目标与任务的区别,有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。,绩效指标体系设计的原则(1),与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选
7、择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，
8、不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效指标体系设计的原则(2),充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程
9、公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,三、建立公司级的KPI,什么是KPI ?,“KPI是一种先进的管理方法。” KPI是科学衡量工作成果的方法。 “KPI是战略导向的绩效管理系统” KPI是从公司战略一层层分解下来的。KPI是以事实为基础
10、的管理技术 “KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。 “KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。” 如何找到KPI呢？,适用范围,适合， 不适合，某些情况适合,KPI几种方式的对比(1),KPI几种方式的对比(2),例子:某公司培训专员从职位说明书中寻找出的KPI,职位说明书找指标的问题,静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见
11、，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,头脑风暴法运用的规则,良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；,鱼骨图运用中出现的问题,应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。,例子: XN化工的KPI,成为华东地区农药的龙头企业,利润增长,营销网络,产
12、能提高,新品研发,信用管理,关键结果领域法KRA,要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,例子:电信企业的关键结果,顾客,财务,创新与管理,市场,规模,世界一流的通信企业,营业利润,全员劳动生产率,千人投诉率,制度创新,网络覆盖人口,R&D投入占收入比率,网络质量,统一财务、采购、人员调配,公司市值,用户总数,资产规模,网络覆盖率,离网率,过去三年用户增长率,短板,什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么
13、问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,策略,怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。,工作板块,我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。,例子:连锁店的关键业绩指标,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,质优价廉，适销对路与准确及时的配送,高速的成长与积累
14、,08年成为千店连锁,新店开张数量,营运体系建设,配货周期,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,库存周转率,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,滞（畅）销款占总销售额的比例,新开店的盈利状况,什么是价值树？,价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”,价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履
15、行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,创造价值规则,途 径 降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平,结 论创造价值 = 改善经营 转换财务政策改善经营 ：提高利润率和周转率转换财务政策：资本结构和资金成本,投资报酬率= =,对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数,杜邦财务模型,投资报酬率：是综合性最强的财务比率，是整个 杜邦系统的核心指标。它反映了公司所有者投入 资本及相关权
16、益的获利水平，是所有者得以保障 的基本前提。 该项指标的大小不仅受公司盈利能力的影响，而 且还受公司资产的周转营运能力及资本结构状况 的影响。,投资报酬率,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,费用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,例子:价值树案例,价值树 操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理
17、,第四步：确定目标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,00 01 02,第一步：开发业务“价值树”,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果变化
18、10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,总裁资本投资回报销售收入增长利润.,经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.,经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.,工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,月度季度1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05
19、 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,平衡计分卡(BSC)“山娃”族的循环,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,娃哎，长大了要会放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,平衡计分卡模型,战略,顾客角度顾客如何看待我们？,股东角度 投资者的看法？,内部角度我们要在哪些方面做得好？,学习创新我们能否提升并创造价值?,新产品客户成功伙伴关系,目标测评,内部流程技术开发质量控制,目标测评,收入增长成本降低利润提高,员工技能和创造性员工满意度技能培训,目
20、标测评,目标测评,构建循环,企业平衡计分卡发展循环,学习创新,内部管理,顾客满意,财务成果,学习创新,学习创新,顾客满意,财务成果,内部管理,简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。,实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,学习,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,
21、I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,学习,内部,顾客,财务,例子:绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积
22、极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,例子:某机构的战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,渠道变革,擦亮品牌,新品生命力,按时交货,质量保障,队伍建设,绩效管理推进,降低成本,销售增长,公共关系建设,市场研究,产能利用,加强售后服务,海外市场销售增长,客户变革,某A机构的战略实施线路,战略地图(1),战略地图(2),战略地图说明 (1),战略地图说明
23、(2),123,如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？,战略,财务角度,私立部门组织,为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？,顾客角度,为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？,内部角度,要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？,学习与成长角度,123,使命,公共部门组织,为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？,内部角度,要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？,学习与成长角度,若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？,受托人角度,为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？,顾客角度,战略地图：价值创造的简化模型,理清BSC的脉络,战
24、略板块板块描述战略主题策略重点评价指标绩效目标,四、如何分解KPI,BSC的分解与落实,每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？,例子:战略地图分解矩阵,例子:行政中心指标识别表,操作路径,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*） 逻辑关系型。,可视化,可量化
25、,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,指标的分解,步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人,关键成功因素,销售增长率,利润增长,第一层关键绩效指标,业务经理,利润增长率,业务经理,俄罗斯市场销售增长率,俄罗斯市场毛利率,欧洲市场销售增长率,毛利率,期间费用占销额的比例,总经理,总经理,生产成本与制造费用降低率,厂长,欧洲市场毛利率,财务费用占销售额的比例,管理费用销售额的比例,销售费用占销售额的比例,第二层关键绩效指标,第三层关键绩效指标,第四层关键
26、绩效指标,新顾客的数量,老客户销售增长率,俄罗斯部经理,外贸业务员,客户服务员,新顾客的数量,老客户销售增长率,外贸业务员,客户服务员,欧洲部经理,欧洲部经理,俄罗斯部经理,业务经理,俄罗斯市场销售费用占销售额的比例,欧洲市场销售费用占销售额的比例,欧洲部经理,俄罗斯部经理,总经理助理、财务经理,财务经理,采购成本挖潜额,制造费用预算达成率,采购部经理,主料采购成本挖潜额,辅料采购成本挖潜额,主料采购员,辅料料采购员,标准成本达标率,各车间主任与设备动力部主任,车间主任,外加工产品成本降低率,外加工主任,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的
27、策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ；2、如果有些指标是由很多人负责，
28、说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；,及时供货的分解,及时供货,采购及时,生产及时,物流配送及时,采购质量,二级因素,采购周期,生产计划变更,产品质量,设备,工艺,工人,运输时间,运输安全,一级因素,责任人,资金支付,采购经理,制造部经理,物流经理,指标,成套及时率,生产计划达成率,物流配送不及时到货的台天次数,责任人,指标,资金计划合理,A/B级物料合格率；供应商绩效管理,平均采购周期,变更及时，合理,质量合格率,设备完好率,工艺稳定；工艺改则达成率,熟练工人在工人中的比例；培
29、训时间；,物流配送不及时的台天次数,物流配送中因运输问题损失的金额数,财务,采购,采购,生产计划,制造,设备部,工艺技术部,HR/车间主任,物流,物流,特性测试： 指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致CQT测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。相互关系测试： 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在负相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。指标负载测试： 公司日常例
30、行的80%工作任务能在指标中体现。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。适应性测试： 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。,KPI管理与应用KPI测试标准,五、指标词典的编制,定义KPI (1),定义KPI(2),定义KPI(3),数据的检查中的注意点,统计口径要一致； 不同的人，不同的周期；实现承诺的，到时候不一定有； 事先签字，认可，过程中跟踪；要把计算方式写的非常明确，同时要对责任人进行培训数据的唯一性，多个部门来的数据；,定量指标与定性指标,1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重,依据分类,成果可度量的维度,1、
31、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段2、工作内容的各个组成部分占分数权重,工作的完整构成要素,1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数,对工作要求的点位,1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数,满意度类调查统计结果,评分依据细分,指标举例,说 明,销售收入,按计划及时交货率,计划体系的建立与完善,公司新架构运作效果,现场管理,部门配合程度,项目相关报告质量,部门考核推进效果,直接按数量多少衡量,对不同产品、不同批次分别计算,计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核,按新架构各板块运作给预分
32、别评分再以权重等形式结合,对现场管理中易出错的点位分配分数,五个部门间比较排出优良中,如对报告财务预算等方面提出要求,按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度,设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度执行、检查督促5分,给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分,原辅料供应情况 （设权重为30）,给分案例2：结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分,采购成本控制情况：,给分案例3：结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大,生产计划实施情况总结满意度调查表,信息、分析报告满意度,给分案例4：满意度类统计，按工作要求离散给分,为什么不愿意设置更高
33、的目标,领导定目标的难堪；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的难堪；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；,目标的制订,SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；联合基数确定法,“联合基数确定法”定义所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（90）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，归下级作为奖励。在年终对年
34、初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（95）对下级进行罚款。 “联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数： 超额奖励系数P、 （100） 少报受罚系数Q （95） 代理人自报数的权数W。 （90） 三者之间必须满足以下关系: PQWP 100 95 90* 100 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数,目标制定的方法：联合基数确定法,目标制定的方法：联合基数确定法,预算基数300万 X 90% =270万超基数应获奖700万270万430万少报预算罚款（700300）X 95% =380万实际获得奖金430万380万5
35、0万如果他按实际自报700万的利润，则具体计算如下：预算基数700万 X 90% =630万超基数应获奖700万630万70万少报预算罚款（700700）X 95% =0万实际获得奖金70万0万70万,例如:某公司营销部经理自报完成利润300万，而实际完成利润700万。具体计算如下：,联合基数确定法达到的目的 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多-这一条是激励机制的最基本原则； 3.在年终总结时，实际利润确定的前
36、提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。,任务指标,自报指标,目标制定的方法：联合基数确定法,六、确定目标KPI的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法；非此即彼法；说明法；层差法；,比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20,层差法,将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设
37、定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A.10分, 20日以内；5分，2025日之内；0分, 25日以上 ；,非此即彼法,结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分；,说明法,采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标
38、的计算方法如下：非常有效20分有效10分无效 0分,指标给分方法,比率法A/B*100%插值法按中间插入比例对应的数值层差法分为A、B、C、D几个类别，每个类别赋予不同的权重非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态说明法采用定性的说法说明指标,a,b,m,100,60,x,am,ab,100x,10060,am,ab,100,(10060),x,不同评分方法解释,只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分,对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分,将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打
39、分，可按上述打分方法进行。,一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防止的工作。,评分方法,评分方法说明,分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据,由零分向上加分增分,按绩效分数标尺离散给分,由最高分向下扣分,给基本分再加减分,结果与过程分开评分,无结果时看过程，有结果则依结果,将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣4分，对了给5分（总分10分）,分数规模小变单项给分放大,对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分,注意：,指标计分的时候，有的是单独有权重，有些是在总分中增加或者扣除，有些是单独扣除或者增
40、加。,指标的组合方式,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；,个人成长与主基二元法,员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。,维持性工作区域,发展性工
41、作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状维持,考核的周期问题,短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；,考核的周期问题不同的职务层次,考核的周期问题不同的职能内容,七、KPI与薪酬挂钩,绩效薪酬的特点,目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与惩罚两层含义； 根据工作成果的大小给付； 变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小； 支付时间可以根据需要安排； 与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点；,绩效工资的模式,绩效工资模式,绩效工资有不同的模式，对于激励的作用是不同的！,绩效工资的决定方式,绩效薪酬的比重,不同类型的工作人员，由于其工作特点不同，有不同
42、的绩效薪酬比重企业在不同的发展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比重。,年薪制的几种形式,年薪=基本收入+风险收入,绩效工资的变化关系,例子:营销中心总监,月度收入基本工资季度收入A销售额当月全公司开店增量目标完成率年底奖金(年收入全年各个月的收入之和)/2年底收入 A1全公司（内销）销售额全年公司开店增量目标完成率 营销中心KPI 全公司开店增量新开店数辙店、倒店数当全年公司开店增量目标完成率100%而销售额未达到全年目标时，该指标仅取100%营销中心KPI30%市场拓展部KPI30%销售部KPI10%进出口部KPI10%品牌管理部KPI10%客户服务部KPI10%物流部KPI季度,个人绩
43、效工资、团队绩效工资、企业领导绩效工资的运用,考核关系,被考核者（部门/个人）,考核委员会,人力资源部,考核者（直接管理者）,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,审核,考核,沟通,薪酬绩效考核委员会的职责,1.协调、平衡各中心、部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性。2.评估公司薪酬政策的内在理念。确定薪酬结构是否符合公司倡导的公司文化；评估每级的薪酬范围和薪酬水平是否合理。3.评估各级人员相对薪酬水平。确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬的竞争性水平；确定薪酬的竞争力；确定每种薪酬要素的相对价值相当程度；薪酬的外部因素和内部因素相对影响程度
44、等。4.提出公司的薪酬政策的建议。固定薪酬和浮动薪酬的确定和调整政策，确定最能够实现公司目标的薪酬组合。评估浮动薪酬的风险程度和超过目标业绩时所具有的杠杆效应；评估非业绩薪酬吸引人才与保留现有人才的作用与重要性；考虑税收等相关事宜等。5.监督薪酬政策的执行情况。6.确定高层的工作绩效的评估标准和绩效评估程序。7.确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与公司战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平。8.确定公司的绩效评价方法以及修改和变更。9.确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度,如果不能提供数据怎么办？,将数据的提供纳入考核指标；没有数据，该考核成绩的处理；数据的真实性要有待验证；建立报表和数据体系，保障数据的搜集；,相关部门提供数据讲情面怎么办？,数据需要经过检查与审计；数据的统计口径要一致；提供数据的准确性在绩效管理的推行期间要作为部门的KPI进行衡量；数据要在绩效办公会议上发布；数据要进行分析；,
