1、管理技能培训,培训内容介绍,认识管理与管理者角色定位目标计划管理时间管理与工作效率提升绩效管理与绩效沟通,管理者角色定位,一、认识管理二、管理者六角色三、管理者角色转变困难的原因四、管理者应具备的技能五、职业化与职业经理,1、认识管理,案例分析：寡妇与母鸡 泰勒与搬运工作,案 例 分 析,相同之处： 都在努力使投入产出比最大不同之处： 结果不同： 方法不同： 靠想当然和自以为事 靠科学分析启示： 企业必须通过科学的管理方法和手段，才能使企业取得合理的投入产出比。,2、企业是什么,企业是在为客户提供优质服务的过程中，使客户满意、员工满意、社会满意和股东满意的经营性组织。,3、企业经营与管理的关系
2、,一、经营是目的，管理是手段二、良好管理是实现经营目标的必备条件三、大企业必须具备规模管理能力四、大企业管理必须专业化,4、认识管理,管理的目标-为实现组织目标服务管理的行为要素-计划、组织、领导、控制管理目标实现方式-合理配置资源管理的模式-视具体情况而定，没有恒定模式,管理的性质, 管理工作作业工作 管理人员的工作，是通过他人并使他 人和自己一起实现组织的目标。 管理人员要对作业人员工作负最终责 任。 管理工作具有科学和艺术两重性。,管理的基本职能,计划-通过组合人、财、物，筹划未来活动组织-对现有人员进行分工并平衡领导-训练员工，尽量授权，使员工充满热情地工作控制-事先定工作标准，事中纠
3、正偏差，事后评估效果,1、团队练习,问 题 研 讨,1、 团队合作的最佳程序 2、团队合作中组长和组员的责任和权利 3、团队合作中的优点、问题及产生原因,团队合作最佳程序,确定目标 寻找种方法 评估确定方法 制定行动计划（人员、进度、资源） 分工实施 检查、反馈、修正 核对、汇总 交付,团队领导与成员的责任、权利,2、管理者六角色,一、规划者二、管理营运者三、沟通者四、团队领袖五、教练员或培训导师六、团队中的骨干成员,管理者角色-规划者,一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准,管理者
4、角色-管理营运者,一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色-沟通者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气,管理者角色-团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满,管理者角色-教练员,一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工,3、管理者角色分析,高层管理人员-决策层中层
5、管理人员-管理层基层管理人员-监督层,角色分析,分析决策层、管理层、执行层承担的六种角色的重要性、应该占用时间比例和实际占用时间比例。,1、案例分析：刘力的烦恼,1、刘力所面临问题产生的原因是什么？2、如何解决上述问题？,2、管理者角色转变,3、管理者责任,1、直接责任： 计划 决策 指挥 控制 推动 检查等 2、领导责任： 对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,4、管理者角色转变困难的四个原因,一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价,三 种 心 态,技术专家心态管理者心态领导者心态,管理能力层级发展,管理技能提升
6、： 有效管理能力保证,职业化与职业经理,职业与职业化,职业=饭碗 职业=工作 职业是一个人参与社会劳动、获取社会报酬、并获得社会认可的标志。职业化：职业的标准化、专业化,职业化的概念,理性以最小成本最求最大效益细微之处体现专业思想要奔放、行为要约束、意识要超前合适的时间、合适的地点、说合适的话、做合适的事情以此为生、精于此道终生学习、不断进步,建立职业经理队伍,一支以经营管理为生的经理队伍职业经理队伍是企业所有权和经营权分离的迫切要求职业经理队伍社会分工专业化对经营管理专业化的要求职业经理队伍是改制和二次创业的重要保障空降兵解决不了职业经理队伍问题职业经理队伍建设要加强内部培养职业化是企业各级
7、干部及员工培养方向,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,培训内容介绍,认识管理与管理者角色定位目标计划管理时间管理与工作效率提升绩效管理与绩效沟通,目标计划管理,公司目标 部门目标 个人目标,团 队,主要内容,1、目标管理基本思想2、合格目标特征3、关键业绩指标与目标设定4、目标分解与目标沟通5、行动计划制定6、工作检查与控制,1、目标管理的基本思想,1）一个公司必须建立大目标，做为公司的方向；2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；3）个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。,目标管理的意义 - 经理,确保并预知下属要做
8、的工作；能够放手某些事情（授权）；能比较容易制定工作计划/进度安排；能向上司做具体汇报；与下属谅解和沟通；能公正、准确考核下属绩效；能够培养人才（具体指导）；调动下属的积极性。,目标管理的意义 - 员工,准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；在企业里有参与感。,制定目标,行动计划,时间计划,目标、考核标准协议,过程监控,目标考核,目标修订,结果反馈，制定下一阶段目标,目标管理流程,2、合格目标的四个特性,明确性,可衡量性,个别性,实际性,目标,明确性：目标的明确性告诉我们什么是我们想达到的结果。所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种明确的结
9、果。,目标的四个特性,可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。,目标的四个特性,目标衡量的四个纬度,数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：绝对值、降低率,个别性：如果我们能指出某人负责某事，衡量结果就会更容易一些。目标的这一特性就意味着你必须要说“这是我的责任”或“我是要完成这一任务的人”。,目标的四个特性,实际性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。 而且目标应是实际工作所需要
10、的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。,目标的四个特性,目标，不具备上述 四个特征，就不算是目标， 就只是个愿望， 而愿望很少会成为现实。,目标制定练习与辅导,3、关键业绩指标与目标设定,关键业绩指标的价值关键业绩指标的分解公司关键业绩指标与目标设定部门关键业绩指标与目标设定岗位关键业绩指标与目标设定,KPI（Key Performance Indicator） 关键业绩指标，是衡量公司各岗位工作业绩表现的量化指标，其核心是价值创造；是对工作目标的有效分解和落实，使每个人可以清晰客观的衡量出自身在公司的价值和定位；其体系是一个管理工具。,什么是KPI,关键业绩指标（KPI）的价值,关键
11、业绩指标的价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,财务报表,KPI价值树,？,投资回报率38,税前利润率3.8,资产周转10次,收入130000万,毛利10000万,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,（利润）,两金合计250万,（应收/收入360）,（存货/成本360）,（应付/成本360）,360,根据KPI价值树提取业绩合同示例：,投资资本回报,利润,资本周转,多种途径，核心目的是提高投资资本回
12、报提高收入，增加规模提高毛利，增加利润减少费用，增加利润控制两金，增加利润减少应收，提高周转减少存货，提高周转增加应付，提高周转减少其他资产，提高周转,收入,毛利,费用,两金,应收,存货,应付,其他,对各部门而言，意味着一切工作都是围绕和体现价值创造,公司年度目标制定,部门目标：,员工目标：,4、目标分解与目标沟通,目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。,目标分解的核心,上级的措施就是下级的目标,工作目标体系,第一步：主管向下属说明团体的工作目标,目标分解方法,目标必须符合四个特性目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标,第二步：
13、下级草拟自己的目标,目标分解方法,第三步：主管审核目标,目标是否符合四个特性下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成审核目标完成所需的资源、环境和员工能力,目标分解方法,第四步： 目标沟通,先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的部分；上级就不一致部分提出修改意见；与下级沟通；确认目标和目标权重,目标分解方法,第五步：签字确定工作目标和考核标准,目标分解方法,目标沟通练习,5、目标的行动计划,如果说目标说明我们想做的事情，那么实施计划说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都要有一个行动计划。,目标的行动计划,行动计划写在你制定目标以后。行动计划要写清楚你实现目标的每一步。,目标
14、的行动计划,实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。 行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。,制定目标工作单的步骤,1、确定目标完成的关键要素；2、确认行动步骤；3、确认各步骤负责人；4、确认目标实现所需资源；5、分析确认每个步骤起止时间；6、确认追踪时间和追踪人。,目标工作单制定练习,6、常用过程监控方法,1、例会；2、工作总结与汇报；3、抽查；4、岗位观察。,目标执行的三种结果,1、如期或超前完成2、偏差较大3、严重滞后,如期完成处理,总结归纳前一阶段的成功经验；反思前一阶段不足之处；鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作。,偏差
15、较大处理,分析偏差原因；找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动计划；寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外资源；上级提供必要支持；根据新的行动计划单实施。,严重滞后处理,分析目标执行严重滞后原因及影响；分析能否通过各种途径如期完成目标；如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标；进入新一轮行动计划；就目标滞后进行进一步分析处理（培训、辅导、考核奖惩、换岗等）。,目标管理是企业管理中的基础运作模式目标必须分解成可操作的行动计划，管理 者才能有效控制进度，保证目标实现管理者必须有效运用追踪/培训/辅导等管 理技巧，推动目标实现认真负责的态度是目标计划管理推行的根本保证,目标计划管
16、理小结,培训内容介绍,认识管理与管理者角色定位目标计划管理时间管理与工作效率提升绩效管理与绩效沟通,时间管理,Time Planing,主要内容,1、时间管理原因2、时间管理核心理念3、行事月历的使用4、待办单的使用,时间管理的原因,1、时间是企业最稀缺的资源之一；2、有效的时间管理能够以最高的效率完成重要的事情；3、有效的时间管理可以减少加班时间，提高个人生活品质。,一年有365天；其中双休日共_天； 法定假日_天； 公司带薪休假_天； 带薪病假_天；实际工作_天，共_小时;假定有效工作时间为_%；全年有效工作时间为_小时,时间计算练习,时间利用问题,目前国内企业员工工时有效利用率平均为20
17、%30%；管理良好的日韩生产企业员工工时有效利用率平均为60%70%；一个员工的工资成本是花在他身上成本的1/51/8；国内员工平均工资水平比外企低，但人工成本水平却比外企高。,静 扰 动 扰大脑负担 同事打扰翻找文件 电 话桌面混乱 会 议拖 延 传真,电子邮件,时 光 大 盗,四代时间管理,第一代：备忘录第二代：时间进程表第三代：轻重缓急第四代：个人管理,价值管理习惯管理团队管理,时间管理的核心,M2高度重要低度紧迫,M1高度重要高度紧迫,M4低度重要低度紧迫,M3高度紧迫低度重要,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵,M2防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲,M1危机急迫的问
18、题有期限压力的计划,M4繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动,M3不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵事务分类表,M2有远见，有理想平衡纪律自制少有危机,M1压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局,M4全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生,M3短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂,重要性,高,紧迫性,高,工作矩阵结果,作一个富有成效的工作者,请优先关注M2 (重要但不紧急),行事月历价值,合理进行时间规划；重要工作项目的时间保证,行事月历制定方法,1、根据职责确定常规项目；2、根
19、据阶段目标制定行动计划；3、确定私人重要事件；4、常规事件和私人重要事件填入；5、将重要目标的行动计划填入；6、其他重要项目临时加入；7、定期检查和填写（年、季、月、周）,常规项目范例,会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会；文件起草：规划、总结、绩效考核；沟通：目标考核标准制定、绩效反馈；其他常规工作项目。,私人重要事件范例,个人： 休息、锻炼、学习、度假等；父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、 庆祝节日等；丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、 家务等；孩子： 父母生日、与父母交流等；社会成员： 朋友交流、社会责任等。,行事月历制定练习,1. 作为检查 2. 确定当日优先完成的事项
20、 3. 今天完不成的事情列入明天所 要完成的待办单 4. 合理安排突发事件,运用待办单的原因,待办单制定方法,1、将月历中事项填入；2、将昨日未完工作项目列入；3、估计各项工作时间；4、确定工作事件紧迫性和重要性；5、排定时间；6、抓住正在作的每一项工作；7、完成后划掉，盯住下一个目标；8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。,确定时间优先顺序,A:今天必须完成B:2天内完成C:几天内完成,确定重要度,1、承诺事项；2、与团队有关事项；3、目标考核中权重较大事项；4、其他事项。,待办单制定练习,1、每天在同一时间制定， 建议在下班前；2、只定一个；3、规划出干扰时间；4、要有弹性；5、要长期坚持，养成习惯。,有效制定待办单的几点建议:,
