1、SSM销售方法论Signature Selling Method,欢迎Signature Selling Method（SSM）：专业销售方法论自我介绍、分享销售中遇到的挑战讨论并选择商机模拟案例日程安排,2,课程介绍,团队讨论团队分享并归纳出三个曾在销售过程中遇到的挑战选出团队的“新闻发言人”自我介绍您的姓名您的公司和您所担任的职务您已从事多久的销售工作团队的“新闻发言人”阐述你们的“三大挑战”,3,团队练习-1，您曾在销售过程中遇到的挑战,4,专业销售和您,专业销售如是说,执 行,计 划,管 理,SSM销售销售流程,5,SSM销售流程是以客户为核心的销售流程,评估业务环境和策略,理解客户的
2、业务和IT环境，建立关系,细化业务策略和发展方向,与客户探讨产生的商机,7,确定需求,协助客户建立购买愿景,评估选项,阐明公司的能力并确认商机,选择解决方案选项,与客户共同开发解决方案,解决顾虑做出决定,完成交易,实施解决方案并评估结果,监控实施以确保满足期望,可验证的成果：就结果与进展和客户达成一致,发展,确立,确认,有条件一致,赢,客户的采购流程,1,2,3,4,5,6,实施,关注,理解客户需求，规划制胜策略描述能力,客户眼中的您的公司,想客户所想规划在前销售在后销售价值，而非仅仅是产品销售整体解决方案,您的销售团队与销售人员眼中的SSM,帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加
3、快销售周期加速找到合适的资源增加销售管道中每一单销售的质和量拓宽客户的价值认知，注入更多的独特价值，以提高赢单率,6,SSM销售能使客户、公司、销售人员三方受益,团队讨论，共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习建议您选择的商机是您的重要业务有一个或多个竞争友商参与竞争了解客户的业务背景、关键人物、业务需求、组织结构很早介入客户的购买流程模拟练习中，团队还需提供的信息客户描述（相关单位、人员姓名采取化名的方式）销售人员的姓名您所出售的产品或服务预估的销售金额预计的完成销售的时间,7,团队练习2-商机模拟练习,8,SSM销售流程不仅帮助评估销售进程，更有广泛的实用性,9,商机各阶段都有可验证
4、的结果，随着商机的推进，各阶段的责任人会发生变化,期待通过这个课程，能帮助您使销售流程与客户的购买流程相一致及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩快速有效的判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中，找到关键人物以帮助更好的赢单引导客户的购买愿景，使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流与沟通中，为其创造价值为销售提供统一的语言，使内部沟通更加顺畅更好的管理销售管道，明确每个销售阶段的商机情况销售更多！,10,SSM销售方法论课程目标,11,两天的日程安排,SSM销售培训：单元一,12,SSM阶段1：建立关系,通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系,1
5、3,当客户：,客户经理的工作：,完成标志：,可验证的结果：,内部管理工作：（经理或系统）,Homebody 电器公司,14,哪些是Homebody电器面临的关键问题？,Homebody 电器公司的组织结构地图,15,Homebody 电器公司痛苦链,16,CEO痛：股票持续下跌因：公司营业额持续减少,COO痛：公司营业额持续减少因：市场占有率逐步减少,VP Sales & Marketing痛：市场占有率逐步减少因：不了解客户购买方式,CIO痛：公司现行的技术无法满足VP Sales & Marketing的需要因：缺乏对新技术的认知和运用,业务发展方针的两段论模型,17,业务发展方针,期望的
6、商业结果,计划的业务工作,基于行动的广泛而不是过分具体的着重于业务重点,可衡量可操作具有立即执行的迫切理由,由,获取更多营业收入,实施解决方案,由,业务发展方针实例,18,业务发展方针练习,19,战略协调模式（）,20,关注成本,高,低,关注收入,行业落后企业,市场主导企业,运营高效企业,行业领先企业,高,策略效果模式（）,21,高,低,高,关注成本,关注收入,关注收入的业务发展方针,关注成本的业务发展方针,通过帮助客户更好的利用客户服务中心，来提高华北大区客户的忠诚度通过建立新的销售渠道，来提高对小型客户的覆盖率通过收购一家电子商务公司，使全球市场的销售额翻一番通过重新设计产品开发流程，来提
7、高产品进入市场的速度,通过关闭3号车间，来优化制造资产配置通过集中管理对原材料的采购和收货来提高生产质量通过对运输进行集中运营来提高后勤行政发面的效率,战略发展方向,达成目标所预计的时间？将会采取具体的行动？,阅读Homebody案例学生散页每个学员都会被指派角色：销售代表，或者Yoshi Goto仔细阅读你的角色说明销售经理此次会谈的目的：明确之后1-3年中，Homebody的战略业务方向明确Homebody的关键业务发展方针，和其优先顺序如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由Yoshi此次会谈需注意：这不是一次批评会，没有必要反对销售经理的每个提议站在客户的角度提出反馈,22,团
8、队练习3-SAM&TIM角色扮演,战略协调模式（）,23,关注成本,高,低,关注收入,行业落后企业,市场主导企业,运营高效企业,行业领先企业,高,Homebody 业务发展方针,24,Homebody 理解客户对解决方案的购买偏好,下列图表称为：整体解决方案框架（ISC）-在给客户的解决方案中的确包括以下四块内容-SSM阶段4将会对ISC进行更详细的讨论和讲解,25,Homebody 客户对技术的购买偏好,在你改变别人主意之前，你首先得知道别人在想什么。,26,Homebody 疼痛链,27,CEOPain：股票持续下跌R: 利润额日益下滑R: 公众形象不佳（失去大客户）,VP Sales &
9、 MarketingPain：市场份额减少R: 客户忠诚度降低R: 不甚了解客户的购买方式R: 客户服务质量下降R: 开发新产品的周期延长,VP ManufacturingPain：开发新产品的周期延长R: 产品开发工程师在不同区域工作R: 设计师无法与供应商密切配合R: 制造部门制造出的新产品与设计不吻合,CFOPain：利润额日益下滑R: 成本不断增长R: 业务收入却不断降低,COOPain：业务收入不断降低R: 市场份额减少,VP Customer ServicePain：客户服务质量下降R: 客户服务响应速度变慢R: 用时的零件缺货R: 服务质量下降,VP StrategyPain：没
10、有向电子商务转型的计划R: 缺乏资源,CIOPain：无法满足制造部门和客户服务部门的需求R: 设备维护的资源匮乏R: 缺乏对新技术的掌握R: 没有向电子商务转型的计划,VP I/SPain：系统的工作量增加R: 大范围的改动针对制造部门的MRP系统,客户业务档案SAM&TIM业务发展方针业务驱动力商机概况及计划现有的商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接当前的商业评估（OA）客户关系与客户覆盖计划关键客户以及与其关系客户组织关系地图技术发展计划客户的技术倾向性基础安置信息行动计划与公司发展相结合的行动计划商机发展计划Set/Met背景信息关键人物录关键相关链接,28,Homebo
11、dy客户计划的要素,客户计划客户业务档案商机概况及计划客户关系与客户覆盖计划技术发展计划行动计划背景信息,通过拜访，Yoshi Goto认为你在关注客户业务方面做的很好。通过此次拜访，你发现：Homebody有六大关键业务发展方针其中最关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额Sarah Updown，VP Sales and Marketing ，将负责此项业务发展方针至今为止，还没有任何针对该方针的行动方案,29,Homebody的更新信息,以一桌为一个团队，分配以下角色：队长：监控团队演练的过程，确保每个团队成员的参加计时员：控制时间，并确保团队按时完
12、成商机负责人：提供客户和该商机的背景信息记录员：记录下团队思考的结论“客户主管”：扮演客户“反对的声音”：不时的挑战团队的结论,30,团队讨论角色分配,针对团队之前所选择的商机案例，完成以下练习：运用SAM&TIM找出该客户在未来1年到1年半里的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针。总结出客户的疼痛链，至少涵盖4个客户关键人物。记录客户现有的技术购买偏好。将团队的讨论结果写到白板上。以下是一些参考模板。,31,团队练习4业务发展方针，技术倾向，疼痛链,战略协调模式模板（）,32,关注成本,高,低,关注收入,行业落后企业,市场主导企业,运营高效企业,行业领先企业,高,业务发展方针
13、模板,33,疼痛链模板,34,职务：痛：因：因：,职务：痛：因：因：,职务：痛：因：因：,职务：痛：因：因：,技术的购买偏好模板,35,SSM销售培训：单元二,36,SSM阶段2：探讨商机,与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机,37,当客户：,客户经理的工作：,完成标志：,可验证的结果：,内部管理工作：（经理或系统）,为何要进行商机评估？,38,A,B,C,X,Y,Z,潜在的商机,当前的商机,+,Z = 1,Z = 0对A、B、C的关注减少了X & Y都失去了Z = - 1,客户采取迫切行动的理由是什么？客户作出决策的时间截点是何时？该项目延后会带来哪些后果？该项目的按时完成会为客户
14、带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？,39,客户采取迫切行动的理由,业务现状,业务驱动力,业务发展方针,我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解了我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？,40,独特的商业价值,业务现状,业务驱动力,业务发展方针,能力,解决方案,独特价值,商机评估表1,41,是正确的时间吗？“没有需求”=“没有销售”,-真的有商机吗？-,商机评估表2,42,我们是否有能为客户交付最佳价值的“正确的解决方案”,-真的可以参与竞争吗？-,商机评估表3,43,我们在同客户“正确的人”
15、讨论并合作吗？,-我们能赢吗？-,商机评估表4,44,是对我们和客户都有最佳商业价值的“正确的双赢交易吗”,-对我们来说值得赢吗？-,在每个商机中会出现的角色：赞助者提供信息会在公司内部替你开路，帮你销售会带你找到关键决策者决策者具有正式决策权有可能是关键决策者关键决策者对决策有足够的影响力可以带你到组织的任何角落可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买愿景的建立位于政治圈/甚至核心圈内,45,赞助者、决策者、关键决策者,找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心而不是压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）,46,疏通你的销售管道,利益刺激（撒盐）,合理利用适当的销售辅助工具，会更好的
16、帮助你疏通销售管道：销售辅助工具关键人物录参考案例初始价值陈述新产品/新服务的客户拓展,47,利益刺激：正确的人，合适的问题,48,满足客户对价值的期望,时 间,引导客户对价值的认知,初始的价值陈述,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,SSM销售培训：单元三,49,SSM阶段3：建立愿景,明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景,50,当客户：,客户经理的工作：,完成标志：,可验证的结果：,内部管理工作：（经理或系统）,Homebody的组织结构,51,正式的购买角色,52,U,E,D,A,使用者,评估者,决策者,最终批准者,面对变化的适应能力,53,革新者,远
17、见者,实用主义者,保守者,落后者,对我方的态度,54,X,-,=,+,反对者,不支持者,中立者,支持者,赞助者,覆盖程度,55,没有联系,很少联系,多次联系,深入联系,Homebody组织关系地图,56,正式职别和影响力,57,职别（正式的）,（非正式的）影响力,4,5,1,5,4,3,2,3,2,0,1,不明所以,看着事情发生,让事情发生,掌控结果,政治圈PoliticalStructure,核心圈InnerCircle,Homebody组织关系地图,58,如何判断他或她的影响力,59,谁定义并建立业务价值？谁帮助实现业务价值？,谁有过去成功的经验？谁掌管新的关键业务？,谁来制定？谁能改变？
18、,谁与谁有密切关系？通常会寻求谁的意见？,业务价值,过去的记录,组织内部关系,公司结构和政策,根据小组选择的商机，绘制一张组织关系地图，需包括以下内容：关键人物的4点关键信息正式的购买角色面对变革的适应能力对我方的态度覆盖程度（交往程度）在此商机中，谁处在政治圈，谁处在核心圈？将团队讨论的结果画在白板上,60,团队练习5-绘制一张组织关系地图,找到有痛的人（正确的人）-通则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景,61,创建愿景,利益刺激（撒盐）,重塑愿景,愿景加工模式,62,何时运用疼痛诊断提示？,63,Homebody的疼痛诊
19、断提示,64,痛：谁的痛：解决方案：,市场份额日益减少电子制造企业的 VP Sales and Marketing基于互联网络的客户关系管理体系,为团队所选的商机，设计疼痛诊断提示：至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力运用疼痛链来设计影响式问题将团队讨论的结果画在白板上,65,团队练习6-为所选的商机，设计疼痛诊断提示,疼痛诊断提示模版,66,67,化解客户的顾虑,评估业务环境和策略,理解客户的业务和IT环境，建立关系,细化业务策略和发展方向,与客户探讨产生的商机,7,确定需求,协助客户建立购买愿景,评估选项,阐明公司的能力并确认商机,选择解决方案选项,与客户共
20、同开发解决方案,解决顾虑做出决定,完成交易,实施解决方案并评估结果,监控实施以确保满足期望,1,2,3,4,5,6,明确需求,评估解决方案,评估风险,愿景加工模式,68,痛苦￥,诊断原因,描绘能力,开放式问题,控制式问题,确认式问题,重塑购买愿景（挖掘并创造新价值）,R2,R1,R3,I1,I2,I3,C1,C2,C3,“现有的方案是否。？”,“这个业务问题会不会导致? 如果是这样的话，会不会影响到部门呢？ ”,“您是否也在寻找一种解决方案。？”“如果有另一种解决方案能够，不知道是否能够帮助您解决现在的困扰？”,“您觉得您应该怎样做？”,“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问
21、题”（又一次重复“痛”）的困扰呢？,“请问您当前的解决方案（重复客户原始的购买愿景）有哪些看法？”,“所以您视觉的现有的方案。对吗？”,“所以从跟您沟通的情况来看，都会受到该业务问题的困扰，所以这并不但是您部门的问题，而是都存在的问题！”,“您能来寻求我们的帮助，说明您对.(原来的购买愿景）还有疑虑，根据我们的沟通，您需要(能力愿景)如果您有这样的解决方案，能否帮您解决现在的业务问题（痛）？”,如果您选择这个解决方案会对您以及您的业务带来哪些影响？,扩大影响,（4）,（3）,（6）,（5）,（7）,（1）,（8）,（2）,（9）,借此找到关键人物,69,明确拜访对象决定购买的权力,愿景加工模式
22、,引导他重视阐述与遇到的业务问题（痛），业务发展方针和迫切行动的理由了解导致业务问题（痛）的原因了解他的购买愿景得到他的承诺，共同开发新的购买愿景得到他的帮助，找到关键人物得到推动商机进程的可验证的结果,70,怎样与潜在赞助者沟通,SSM销售培训：单元四,71,SSM阶段4：确认商机,阐明你的公司的能力和价值，并确认商机,72,当客户：,客户经理的工作：,完成标志：,可验证的结果：,内部管理工作：（经理或系统）,高阶客户拜访,潜在的关键决策者,73,Yoshi Goto COO痛：业务收入不断降低因：市场份额减少,Sarah UpdownVP Sales and Marketing痛：市场份额
23、减少因：客户忠诚度降低因：不甚了解客户的购买模式因：客户服务质量下降因：开发新产品的周期延长,愿景就爱工模式9-Block Model,愿景就爱工模式9-Block Model,测试您的关键决策者,明确拜访对象决定购买的权力,74,如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式（并于你的销售团队一起整理信息）,愿景就爱工模式9-Block Model,不具备,具备,收集信息，制定评估计划了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估计划,针对Homebody的评估计划,75,桥接到初步的解决
24、方案,76,桥接是一种咨询流程，确保在客户业务问题与您最终的解决方案之间建立关联,解决方案要求/可能的设计方案,问题,业务发展方针,业务驱动因素,初步解决方案,经过修改的价值陈述,桥接要素,77,将客户的业务发展方针和业务上的痛作为切入点，桥接有三个基本要素：,了解客户的业务需求，并排出优先顺序,愿景加工模式,考虑多种可行性方案来满足客户的需求,整体解决方案框架,整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户,初步解决方案,制定初步解决方案,78,运用愿景加工模式来了解客户地业务需求，并排出优先顺序,运用整体解决方案框架来整合客户的需求，并设计出多套与之匹配的可行性方案,整合优势资源，将最
25、匹配客户需求的解决方案推荐给客户,初步解决方案,购买愿景,咨询&服务,系统&服务,应用软件,系统管理,运用整体解决方案框架来整合各类需求信息,79,运用整体解决方案框架来整合各类需求信息,80,Homebody的初步解决方案,81,方案的潜在价值,每年350晚到450万美金的收益,预估的投资额度,总共350万到400万美金的投入,实施方案的时间框架,7-10个月,Homeb电气公司相信他们能够通过以下手段提供公司整体的运营：预测关键客户的流失率，并采取预防措施分析客户的购买模式，增加向销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）的收入分析服务部门的使用率，直接与客户沟通漏掉了一行：
26、在产品设计方面，鼓励设计工程师与供应商的紧密协作通过以上手段，能够提高公司一下整体的运营并保证每年350万到450万美金的收益：提高客户忠诚度10%到15%提高整体收益率1%到3%加大对客户满意度服务的投入成本3%到4%加快新产品投入市场的速度20%到50%使用我们公司的客户关系管理体系以满足以上需求需要350万到400万美金的投入,82,Homebody 细化的价值陈述,83,满足客户的价值期望,时 间,引导客户对价值的认知,初始的价值陈述,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,销售价值,细化的价值陈述,针对团队选择的商机，完成以下练习：制定相应的初步解决方案至少为
27、整体解决方案框架（ISC）的每个组成部分，找出一个关键需求并相应地设计几个可行性方案运用ISC桥接模版来组织你收集到的需求信息自我挑战：适当的加入一些附加的产品来扩大整体解决方案的涵盖范围模拟向客户阐释你是如何将他的业务需求桥接到自己的解决方案的将团队讨论的结果画在简报架上以下提供相应的模版以参考,84,团队练习7-制定初步解决方案,桥接模版,85,初步解决方案模版,86,方案的潜在价值,预估的投资额度,实施方案的时间框架,SSM销售培训：单元五,87,SSM阶段五：开发方案,阐明你的公司的能力和价值，并确认商机,88,当客户：,客户经理的工作：,完成标志：,可验证的结果：,内部管理工作：（经
28、理或系统）,竞争策略,89,坚守阵地,正面出击,侧面攻击,化整为零,开发,防守型策略,进攻型策略,竞争策略,90,客户有迫切行动的理由，或者你能为客户创建一个，并且你有竞争优势,解决方案,进攻型,防守型,客户没有迫切行动的理由，或者你没有竞争优势,改变游戏规则,特殊产品市场,保护自己,投资,名誉,客户认可规则改变并将其扩大化,和平共处,阻断对手,拖延,3：1的压倒性优势规模速度出其不意,你有独特的优势竞争对手有明显的弱点维护自己建立的独特价值客户内的支持,取得竞争权，占据有利地位定位在特定部门或区域定位特定功能有特殊竞争力,提升客户关系扩大同盟，连横抗敌,投资营销努力建立客户关系推销未来方案中
29、的吸引人之处,频繁显而易见资源密集型,时机目标,销售成本为未来发展打下坚实的基础,扩大自身的服务范围不仅与支持者交流，还要关注竞争对手,评估投资回报建立信誉寻求内部支持,使用情况,竞争类型,运用方式的区别,使用原则,注意事项,正面攻击,侧面攻击,化整为零,坚守阵地,开发策略,总结,91,开始,客户有迫切行动的理由吗？或者我们能为客户找到一个吗？,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,我们能参与竞争吗？,我们具备3：1压倒性的竞争优势吗？,我们能为客户重塑购买愿景，来改变客户的购买标准吗？,是否这个客户使我们一定要坚守住的？,我们能否把对我们有利润且我们能赢的商机重塑到客户的购买愿景中去吗？,这能否成为未
30、来的收入来源或者有战略价值？,N,N,放弃,N,N,N,N,针对团队选择的商机：相对于竞争对手，分析我们的优劣势.选择一种对应的竞争策略，并根据情势的变化，改变对竞争策略的运用团队讨论你们的结论将团队讨论的结果画在简报架上,92,团队练习8-竞争策略,93,HomeBody评估计划,从初步解决方案到最终建议书。,94,初步解决方案,向客户提交的最终解决方案,我们需要做些什么？,评估成本预估客户的投资回报预估实施时间,确切的投资金额相应的投资回报具体的实施计划,从初步解决方案到最终建议书。,95,团队练习-9解决方案结构蓝图的操作规范,96,在最终签约之前，你和你的客户还想了解什么？,解决方案结
31、构蓝图的操作规范,97,98,价值链陈述的要素,99,投资分析,必须的投资包括：,硬件,软件,服务,US$600.000,US$800.000,US$2000.000,100,投资分析,101,付款方案,102,满足客户的价值期望,时 间,引导客户对价值的认知,初始的价值陈述,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,销售价值,细化的价值陈述,赢在价值,建立价值诉求,Homebody的解决方案,103,WebHosting Services 3 year contactPurchase with step financing option,SSM销售培训：单元六,104,
32、SSM阶段六：完成交易,完成交易,105,当客户：,客户经理的工作：,完成标志：,可验证的结果：,内部管理工作：（经理或系统）,“你们拿下了这个单子，但是我还是有些顾虑.，不知道你们是否可以在建议书上做出一些细微的调整。我希望”,106,情景假设,明确哪些有争议的问题需要法务部门的协作兼顾双方长期的合作战略明确双方的共同认知和价值在相关标准的基础上，找出一些可选方案了解、优化你的“谈判未成的最佳替代方案”（BATNA）可进可退，灵活应变 明确立场背后的利益,107,谈判准备,立场是针对如何满足利益的推断或假设,108,立场 VS 利益,在与Yoshi做提议前进度检查时，Yoshi提出如果能在合
33、约谈判中满意的解决以下问题，就同意向我方购买：价格： 和竞争对手比较太高了支持： John Hugget 必须参与CRM转换的咨询项目服务： 希望你的团队能够确保软件的运作效能,109,谈判练习,阅读下文，了解辅助信息。本页是谈判准备模版，帮助你收集信息。Homebody可能关心的利益点和我方的利益点问题的重要性No.3最重要，NO.1最不重要相关标准,110,团队练习-10-谈判练习1,问题A：价格太高,运用此页的谈判准备模版：向Yoshi提出可行性方案：能够同时满足Homebody和我方的利益建立在相关标准之上列出每个问题的重要性，明确可以使用的折中方案及其使用条件如果你无法认同任何一个方
34、案，找出最佳替代方案,111,团队练习-10-谈判练习2,客户的最佳替代方案：-,折中方案：,CusromerPriorities,Your Team Priorities,问题A：与竞争对手相比，价格太高Boris详细查看了所有的项目，他正在想办法在今年内降低公司的运作成本。Yoshi必须能够证明Homebody正在从这笔交易中获益，而不是赔本。我们的建议书中的报价比其他竞争对手高出35%。Tony Technology 对此很生气，开始质疑选择我们的正确性，他也向他的同时抱怨说我们开价过高了。我们的立场：我们可以灵活的更改报价，但是没办法下降35%,112,谈判练习：问题A,问题B：Joh
35、n Hugget 必须参与CRM转换的咨询项目在之前的预备会议上，Sara对John非常满意。她感到John是CRM的专家而且也有成功项目经验。John的参与会对项目的成功起到关键作用你的立场：John已经加入另一个项目，脱不开身。Lois Knight，有着和John一样的经验和技能，而且有时间参与项目。她的处事风格也非常符合Homebody的要求。,113,谈判练习：问题B,问题C：Homebody的律师希望我方能够承担保证软件的运作效能因为Homebody正在向你的团队购买整体解决方案，他们希望明确各方责任来保证项目的成功。如果CRM软件系统无法达到承诺的运作效能，你的团队将要承担相应责
36、任。对于Yoshi来说，这并不是主要关心的问题，但是Homebody的律师认为根据以往的经验，责任的认定非常重要你的立场：向客户提交的CRM解决方案有许多先前的成功案例，曾在多个不同客户的商业环境中成功运作，所以系统无法正常运作的风险是相当小的。,114,谈判练习：问题C,115,谈判模版-1,问题A：价格太高,问题B：要John Huggett参与,问题C：保证软件的正常运作,116,谈判模版 - 2,客户的最佳替代方案：-,折中方案：,CusromerPriorities,Your Team Priorities,SSM销售培训：单元七,117,SSM阶段七：监控实施,监控实施，以确保满足
37、客户的期望,118,当客户：,客户经理的工作：,完成标志：,可验证的结果：,内部管理工作：（经理或系统）,Indicates Worldwide Standard,119,满足客户的价值期望,时 间,引导客户对价值的认知,初始的价值陈述,销售人员强加给客户的价值在不断减少,客户对价值的认同在不断增加,销售价值,细化的价值陈述,赢在价值,建立价值诉求,交付价值,评估收益,运用你对客户业务和IT环境的了解，更加深入地挖掘客户的需求与客户组织中的关键人物加强联系用共同的方法、语言和销售辅助工具，帮助你的团队其他成员加深对客户地了解，加强他们在客户组织中的渗透给予对客户的了解，在客户新的购买流程中，帮
38、助客户了解更多先进理念的企业策略将此客户纳入案例分享系统,120,开发新的商机,客户的购买流程,SSM销售流程,业务情况：关键业务问题：变革原因：能力需求：我们提供的解决方案：实施结果：,121,将客户纳入参考案例分享系统,销售管道管理,122,用SSM来管理销售人员销售管道管理缩小指标差距关键商机分析与检验开始行动课程总结,123,销售管道管理议程,如何运用SSM来管理您区域内的销售？,124,可验证的成果&周而复始的销售流程,加快销售速度提高销售质量增加销售额,衡量整体销售进度的健康程度推动关键商机的进展推动并提升公司业务发展,销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？销售管道中的商机
39、都是真的吗？现有的商机距离完成销售指标还有多大的差距（GAP）？我要采取怎样的行动来缩短其中的差距（GAP）？,125,销售管道管理能帮你回答这些问题.,用SSM管理销售管道,126,协助客户建立购买愿景,完成销售,阐明能力和价值,与客户一同开发解决方案,客户和你的团队签订合同,发现,确立,确认,有条件的一致,从发现到赢,赢,从客户计划或其他渠道获悉的商机,根据客户业务发展方针，开展商机计划,客户表示有兴趣与你的团队进一步合作,客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持你与其关键决策者的沟通,客户关键决策人和你的团队统一在初步解决方案的基础上进一步合作,客户关键决策人有条件的批准所提议的解决方案,
40、销售流程,可验证的结果,销售管道,销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？销售管道中的商机都是真的吗？现有的商机距离完成销售指标还有多大的差距（GAP）？我要采取怎样的行动来缩短其中的差距（GAP）？,127,现有的商机能帮助我完成销售指标吗？,128,缩小管道差距Gap可以采取的行动,129,推动商机进程,现今很多销售都在做：关注客户现有的IT项目利用自己熟悉的资源，销售自己熟悉的解决方案用主观标准评估商机在销售流程中停滞不前,130,SSM正在改变我们的销售,今后我们必须这样做结合客户的业务发展方针挖掘商机，从而帮助客户实现关键的业务价值结合你的公司的资源，销售整体解决方案用共同客观
41、的标准评估商机，先计划，再实行在销售流程中，始终与客户的关键决策人站在一起,131,将业务合作伙伴整合到公司市场和销售流程中,评估业务环境和策略,理解客户的业务和IT环境，建立关系,细化业务策略和发展方向,与客户探讨产生的商机,7,确定需求,协助客户建立购买愿景,评估选项,阐明公司的能力并确认商机,选择解决方案选项,与客户共同开发解决方案,解决顾虑做出决定,完成交易,实施解决方案并评估结果,监控实施以确保满足期望,客户的采购流程,1,2,3,4,5,6,理解客户需求，规划制胜策略,客户,BP销售,Partner World,Partner Plan,Co- Marketing,PW Lead
42、Management,BP Events,BP Connections,Promotions,Technical Supports,132,协同合作伙伴，达成业务共赢,扩大公司和业务合作伙伴的交流与合作为开拓商机&增长收入，提供新的资源加速公司和业务合作伙伴向电子商务转型的进程,联合战略项目,未来还有更多.,未来的30天内为关键商机建立商机管理档案定时和你的销售经理对前五个关键商机做进度检查使用对应的销售辅导工具推动商机的进程针对销售管道中的关键商机，尽快推动商机的确认使用Partner World Portal未来的60-90天为新商机做商机评估持续推动销售管道中的所有商机分析你的销售管道为
43、停滞不前的商机制定后续行动计划定时和你的销售经理对前十个商机做进度检查运用销售辅助工具通过鉴定，向电子商务转型,133,千里之行始于足下开始行动,谢 谢 大 家！,下面是教学中的辅助资料,135,Module und Variations_E,简介Wolfgang Overall，Homebo电器公司的执行总裁（CEO），正坐在办公室里回想着刚刚在他的会议室中与主管队伍召开的会议。大多数与会者都是他的朋友，也是他的员工，然而他还是对会议的结果感到头痛，本次会议的目的是为了帮助他和公司的财务主管Boris，Balance，准备即将与财务分析家们举行的季度会议。根据Wolfgang的判断，金融界将
44、要看到的今年的财务收益报告可能远不像年初预计的那样乐观。而且Wolfgang还预测在金融市场上也会产生一定的负面影响。不利的收入预测，再加上一家业界期刊最近刚刚发表了一篇文章，报道了公司最大的零售商之一已经投入了某个Homebody的主要竞争对手的怀抱，这些都将严重影响公司的股票价格，以及股东的利益。Wolfgang确信Homebody可以经受住这次风雨的考验，但是他需要整个管理团队的通力合作，然而他不知道自己是否能够得到他们的支持。刚刚在他的会议室中举行的会议最终变成了一场争吵，每个人都为他们所碰到的问题而相互指责。没有人愿意站出来承担主要问题，他想知道他的竞争对手们正在做什么，并决定Hom
45、ebody必须立即采取补救措施，以防止市场份额被进一步侵蚀。公司概况总部位于某欧洲大都市的Homebody电器公司，一直是世界上最大的消费电器产品的供应商之一，其产品从个人收听装置，到家庭剧场组件无所不包。在全球各地的家庭和办公室中都可以找到Homebody的产品。公司通过遍及全国和全世界各地的零售商、独立经销商和分销商来销售其产品。七处主要的生产设施分别坐落在欧洲、美洲和亚洲。Homebody公司最近还承诺将在中欧、东欧和亚洲等地设立更多的生产设备，以充分利用这些地区蓬勃发展的市场，低的多的劳工成本，以及更灵活的劳动规则。Homebody采纳了一种全新的经营方式，率先建立了他们的客户支持和备
46、件网络，并凭借其出色的客户服务和支持迅速成为业界的领袖。作为一家建立品质和服务行业标准的公司，Homebody当时一直是业界内万众瞩目的对象。然而这些都已是十年之前的事情了，从那以后竞争对手一直在凯觎并试图动摇Homebody的地位,136,Homebody电器公司,在90年代中期，卓越的名声使得公司一直以比行业平均发展速度（19%）快的多的速度发展，三年前，他们成为了一家销售额达25亿美元的大公司。两年之前，销售额的增长速度开始放缓，为26亿美元，但是其利润仍然超出预测。目前的处境最近Homebody在市场份额和客户忠诚度两个方面都出现了越来越大的问题。近来出现的生产问题迫使公司承受了大量的
47、退货要求。此外，Homebody还不断碰到来自近1500家供应商的原材料质量问题。由于生产上的问题，Homebody最近错过了非常重要的全新系列DVD播放器产品投放市场的日期，从而给他们的一家主要零售商带来了严重的问题。Homebody及其股东原都企望靠这款新的改良型产品来带动公司未来两年内的发展。预计这些产品的发布以及预期的利润是上次年度股东大会的主要讨论议题。那家主要零售商展开了巨大的广告攻势，并对Homebody的新系列产品进行了店内促销。但是不幸的是，Homebody无法及时将新产品交付出去以赶上这次促销。该零售商因此中止了与Homebody的业务关系，并决定停止经销Homebody的
48、产品。这一市场中的机会本来就是转瞬即逝。某一产品一经发布，竞争对手的“克隆”产品立即蜂拥而至。因此无法保持领先竞争对手一步就意味着经济上的失败。同样令人困扰的还有最近出现的服务问题。去年年末，他们在英国的授权服务供应商网络的客户满意度（NSI）已经下降到业界平均标准82%以下，仅为77%。出现这种情况在一定程度是由于极端缓慢的响应速度、过时的服务流程，以及特别慢的服务收授权过程。在某些情况下，客户要求他们应该能够将产品退还给零售商店和经销商，因为他们必须花太多时间才能从授权服务中心那里获得满意的服务。在过去三年间Homebody的处境已经发生了巨大的变化。来自亚洲的激烈竞争以及行业内技术上的竞争给了Homebody沉重的打击。尽管去年的销售额仍然持平在26亿美元，但是在净利润、股东利益和市场份额（已经下降了15%）方面公司却承受着越来越大的压力。您是公司销售团队的一员，而且也参与了一次Homebody电器公司举行的上门销售活动。你已经开始向HomeBody销售了一段时间的产品，并与公司中不少主要成员建立了业务关系。,
