1、第九章 领导概论,第一节 领导的内涵第二节 领导风格类型第三节 领导理论第四节 领导艺术,本章基本要求：了解领导的定义、分类，领导方式的各种理论；掌握领导与管理的联系与区别，管理方格理论、领导方式的情景理论.本章重点：掌握领导与管理的联系与区别、管理方格理论、领导方式的情景理论，本章难点：领导方式的情景理论学时分配:3学时,教学形式：课堂理论讲解为主、穿插现实问题讨论（包括实习过程了解的问题）及案例分析相结合，并借助多媒体教学手段。学习质量评价：1、课堂提问及问题回答情况2、案例讨论及分析情况3、课外作业或论文完成情况及质量,鹦 鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二
2、百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。,管 理 启 示,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。,第
3、一节 领导的内涵,一、领导与管理1领导的含义 领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。,领导的含义,领导领导者（名词属性）。领导领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。领导在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。罗伯特领导一种说服他人热心于一定目标的能力。戴维斯领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程。斯托格狄领导影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。泰瑞领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的
4、特定目标。许庆瑞主编管理学,2、领导与管理的共性,从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。,领导与管理的区别,领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,领导与管理不同点：,讨论 领导者与管理者是否一致？ 为什么？,结 论,并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不
5、表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。 实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。,二、领导的作用,指挥作用协调作用激励作用,三、领导者的三要素,有追随者有影响追随者的能力或力量领导行为具有明确的目的,领导权力的来源,领导的核心在权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力,第二节 领导风格类型,一、按权力运用方式划分1、集权式领导者2、民主式领导者,集权式领导者,：所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力
6、相对牢固地进行控制的领导者它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展,民主式领导者：,其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本,二、按创新方式划分、魅力型领导者、变革型领导者三、按思维方式划分、事务型领导者、
7、战略型领导者,魅力型领导者：,有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对新结果的意识激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益,变革型领导者：,鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力,事务型领导者：,也可称为维持型领导者（Transactional Le
8、ader）通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观,战略型领导者：,其特征是用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能,四、经济全球化对企业领导提出的新要求,1、建立远
9、景2、信息决策3、配置资源4、有效沟通5、激励他人,6、人才培养7、承担责任8、诚实守信9、事业导向10、快速学习,第三节 领导理论,一、领导特质论1、进取心2、领导愿望3、诚实与正直4、自信5、智慧6、业务知识,领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为较为著名的研究有：密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论,二、领导方式行为论,密执安大学的研究：,1、由R李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作
10、导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关,2、俄亥俄州立大学的研究（二维构面理论）,有研究者将领导方式分为关怀维度、定规维度两个维度或构面加以描述。 研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型： 高关怀高定规 高关怀低定规 低关怀高定规 低关怀低定规 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。,领导方式的两个维度或构面：
11、,A关怀维度：指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。,B定规维度：指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规,研究结论：,高高型的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,3、管理方格理论,美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个
12、巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度,管理者方格,高对人的关心低,低对生产的关心高,典型方格所表示的领导行为特征,1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(独裁的，重任务型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁 1.9型(乡村俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。 5.5型(中庸之道型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的
13、传统管理者 9.9型(战斗集体型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,四、领导方式情景论,1、菲德勒权变理论 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。,菲德勒权变理论,菲德勒认为： 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。 任务结构是指任
14、务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。 、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态（下表）,领导目标与环境关系示意图,领导高目标,领导低目标,环境较好,环境较差,菲德勒模型,2、路径目标理论,罗伯特豪斯和特伦斯米切尔在关于领导方式的途径目标理论（Path-Goal Theory of Leadership）（1974）一文中提出，该理论基于领导四分图理论和期望理论。该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和
15、程度上由于目标的达到而获得满足。,原 理,(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度(2)好的领导方式应当是激励性的,四种领导方式,(1)指示型领导方式(2)支持型领导方式(3)参与型领导方式(4)成就导向型领导方式,权变因素,(1)下属的个性特点 (2) 环境,控制点经验知觉能力,任务结构正式权力系统工作群体,结果绩效满意度,下属的权变因素控制点经验知觉能力,环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体,领导者行为指示型支持型参与型成就导向型,结论,当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。当环境结构与
16、领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。,途径目标理论引申出的一些假设范例,-与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型行为。当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为累赘多余。内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意，而外控型下属对指示型领导
17、更为满意。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效,3、领导生命周期理论,依据下属成熟度水平选择正确的领导方式：（1）指导型领导（2）推销型领导（3）参与型领导（4）授权型领导,下属成熟度,下属成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度工作成熟度：下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平心理成熟度：下属的自信心和自尊心,领导生命周期模型,低关系低工作,高工作低关系,作业,作业：见书页的案例的思考题具体要求同上,第四节领导艺术,作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-effici
18、ency)”的能力,而是“做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力,一、有效利用自己的时间,记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。,对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。,能不能同其他事合并处理？,能不能用简便的方法？,取消它！,订立制度！,另请别人处理！,是,否,否,是,否,是,这事
19、需要处理吗？,可以订立制度吗？,需要亲自处理吗？,对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。,二、致力为组织成果作贡献,有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。,三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处,组织
20、本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。,有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:一是不设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严,而内涵要广。三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。四是在用人之长同时,还应容人之短。,发挥上级的长处应注意二点:第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。第二,必须对上
21、级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。,四、集中精力做好最重要的工作,集中精力的三要点：a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。,管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。做最重要工作的四条原则:a.着眼未来而不是过去;b.着重机遇而不是难题;c.要求坚持自己的方向而不随波逐流;
22、d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。,五、能做出有效的决策,首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:常见的问题;表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;一般性问题的首次出现;真正的例外及特殊事件。事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。,其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、
23、改动等一系列事项,以期决策能被接受。最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。,案例1,案例涉及人员：1、主管：财务部陈经理 2、下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。,案例,“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧”小
24、马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。,讨论题：,1你认为陈经理是哪一类领导者？为什么？2你认为这件事是谁之错误？为什么？3正确的做法是什么？,提示,经理与下属：没有为下属争取机会,案例2,案例涉及人员：主管：总经理张先生下属：销
25、售部经理吴先生案例情景：吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。这件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。,案例2,“我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了这件事，”吴经理辩
26、解道，“按照流程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没看清楚。”“是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”,案例2,“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我
27、是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”,讨论题,1有权就能领导吗？权力=影响力吗？为什么？2谁的过错？3你认为正确的应怎么做？,提示,经理与下属：承担下属的责任,附录一：本章思考题,1领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？2领导工作是动态的管理工作过程，如何理解？3什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确地使用这些权力？4领导和管理是一回事吗？5领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特点是什么？6从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？7如何理解领导艺术？领导艺术有那些？,附录二：本章参考书目,1企业领导方法与艺术，吴培良主编，中国经济出版社，1997年。 2有效的管理者，PF德鲁克著，工人出版社，1989年。 3管理学，许庆瑞主编，高等教育出版社，1997年。 4管理学原理，杨文士等编著，中国财政经济出版社，1998年。 5管理学原理与方法，周三多等编著，复旦大学出版社，1999年。 6日本的管理艺术，巴斯克 艾索思合著，广西民族出版社，1984年。,
