1、领导的思维与技能,影响领导效力的个性因素,特质与性格能力/技能因素,能力与技能,进行支持性的交流,获取权力和影响,管理冲突,激励他人,支持性的交流：语言技能,运用比喻、类比及故事传播真正有意义的价值观提出较高的期望不同受众运用不同措辞表达的信息简洁、连贯言中带情,支持性交流的原则,对事不对人保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感相一致）描述性，而非评价性具体（有效）、而非笼统（无效）关联，而非分散有的放矢倾听，而非单 向交流,获取影响力：寻求反馈,反馈类型,寻求表扬寻求建设性的建议,管理冲突：关系与任务,人与人之间的交流方式性格、兴趣、感知、背景和认知风格而异。 -关系冲突 主要来自性格、
2、价值观和兴趣的差 异 -任务冲突 则来自职能背景和解决问题的方 法的差异。,管理任务冲突：寻找平衡,高 业绩 低,低 高,冲突程度,适度的冲突具有建设性,过少或过多冲突具有破坏性,冲突管理的模型,托马斯基尔曼冲突模型,合作/利他,武断/ 利已,竞争,合作,回避,谦让,冲突管理-谦让,用途 -当你意识到自己错了时；当你需要和平或信 任以解决一个更重要的问题时。局限 -你可能永远也无法使自己的利益得到关注。,冲突管理-回避,用途 -当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足 轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你 需要更多的准备时间。局限 -问题可能永远得不到解决。,冲突管理-竞争,用途 -当需要立即
3、采取行动时；当你相信你是正确时。局限 -使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以及 向你提供重要信息。,冲突管理-妥协,用途 -当其他一切努力都是徒劳而又要对小磨擦作出快 速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同的 目标时。局限 -忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没讨好。,冲突管理-合作,用途 -能从对方的观点中受益；有助于解决双方的问题。局限 -如果时间有限，对较不重要的决策则不那么有用。,解决冲突的五个步骤：A.G.R.E.E.,承认（Acknowledge) -承认冲突，所有相关人员同意集体解决。基本准则（Ground rules) -制定解决冲突的基本准则。理顺（Reframe) -
4、阐述问题的角度。寻求（Explore) -寻找解决冲突的各种方案。评估（Evaluate) -评估各种方案，并作出最后的选择。,有效的自下而上领导：影响你的上司,要确保你了解上司及其工作环境，包括： -目标和目的 -压力 -优点，缺点及盲点 -喜欢的工作风格,有效的自下而上领导：影响你的上司,评估自己及自身需求，包括： -优点和缺点 -个人风格 -对权力的依赖性,有效的自下而上领导：影响你的上司,培养并维持一种关系，这种关系： -匹配双方的需求和风格 -具有相互期望的特征 -可让你的上司了解全部情况 -基于可靠与诚实 -有选择性地利用你上司的时间和资源,五种影响主管的方法,1、迎合友好2、讨价
5、还价、互惠互利3、以理服人4、武断或强制服从5、形成联盟,获取权力与影响力：四种向上影响力风格,胁迫者迎合者策略家旁观者,排 序,排 序,刘英丽案例讨论,刘英丽案例,聘用张肖勇是一个错误么？为什么？刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？你会给张肖勇什么建议？你会给王强什么建议？你会给刘英丽什么建议？,管理者与下属,管理者,绩效较优者（内群体）,绩效较差者（外群体）,内群体，外群体,超过3000名管理者主动表示。,“绩效较优者”往往。更加有动力和干劲会积极主动地承担责任更具前瞻性更具创新能力有“大局”意识对他们的下属而言是更加优秀的领导者,“绩效较差者”往往。较少超越本职工作需要加以“推动”让自己
6、陷入穷于应付的困境对创新的态度更加苛刻排斥眼光比较狭隘更倾向于独享信息和权限,内者更内，外者更外。,超过3000名管理者主动表示。,对于“绩效较优者”，他们往往。与之讨论“做什么”和“为什么这么做”乐于听取和采纳其意见和构想对其开放便利的接触通道将问题视为学习的机会委以更具挑战性的任务充当“陪练”,对于“绩效较差者”，他们往往。还要与之讨论“怎么做。”更多地让其接受自己的意见和构想更加统统地监控其行动和结果比较缺乏耐心。,“绩效较差者”往往。需要加以“推动”让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加苛刻排斥眼光比较狭隘授权较少沟通较少,对于“绩效较差者”，上司往往。还要与之讨论“怎么做。”更多地
7、让其接受自己的意见和构想更加统统地监控其行动和结果比较缺乏耐心。,“绩效较差者”往往。需要加以“推动”让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加苛刻排斥眼光比较狭隘授权较少沟通较少,对于“绩效较差者”，上司往往。还要与之讨论“怎么做。”更多地让其接受自己的意见和构想更加统统地监控其行动和结果比较缺乏耐心。,一言以蔽之，就是皮格马利翁效应（自验预言）,下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或向差，最终实现和验证上司的预期！,1、动态观点,一个自验过程,我预期X会是被动反应型的，需要“支持” 我对X加以监控和“刺激/推劝” X感到自己不被信任，而且受到过度的监控 X采取消极退避态度并且/或者置身
8、事外、 漠不关心并且或者。,2、上司的偏见被看成真实情况,A.偏倚的观察 我们看到的是自己预期会看到的东西B.偏倚的解读 我们对各种事件的解读是为了证实自己的观点自 利性偏见扩大到内群体成员C.偏倚的记忆 真的发生过吗？,3、下属也并非无辜的受害者,下属的做法与其上司如出一辙。他/她（很快就）给上司贴上标签，然后就像上司一样服从于“证实偏见”“引致人败综合症”是一个共同作用的过程！,小组讨论问题,应该做些什么来阻断这样的动态过程？应该做些什么来预防这样的动态过程？举例讨论你曾经历过的或者目睹过的这样的动态过程。,阻断这种综合症的发展,在以下情况中，反馈更有可能被接纳,反馈的来源被视为是出于好意
9、 反馈的来源被视为是可靠的 反馈的形成过程被视为是公正的 反馈沟通过程被视为是公正的,阻断这种综合症的发展,预防这种综合症,及早参与和引导；界定好关系框架 持续监控和挑战自己的评估与结论 及早干预 询问，而非告知 表示出对该 人员本身的兴趣（人vs.绩效） 让下属参与到预防过程中,1、关于“真实情况,我们认为自己看到的是“真实情况”，但认知是一个高度不完善的过程！选择性的观察与记忆自利性偏见及其它偏倚的分析偏倚的冲突诠译偏倚的记忆,2、生活中充满了自验预言,我预期对方会做出X举动 我做A、B和C举动，从而。 令对方做X举动,3、大多数问题无法自我纠正,在缺乏有成效的干预时，我们看到的自我强过过程（SRP）多于自我纠正过程SRP=出错/缺乏信任/绩效不佳的状况 呈螺旋上升趋势,4、大家都知道，就是没人说出来！,人们往往回避和忽视威胁与困窘这会防止伤痛，但是也会阻碍学习和纠正,5、它源于上司的心理理论,上司的行为近于其最大能力所及！这种综合症并非源于某种实施上的错误它源于上司关于行为、他人、自身等问题的心理理论,5、它源于上司的心理理论,你对自己的心理理论了解到什么程度？,你是否（足够）自我了解？,Thank You !,
