1、1,2,开篇案例,用“五力模型”分析星巴克公司的发展星巴克（Starbucks）公司创办于1971年，创办人是Jerry Baldwin。从西雅图Pike Place Market一间主要出售包装好的廉价咖啡豆的零售店发展成今天国际最著名的顶级咖啡连锁店品牌，星巴克创造了一个企业适应环境、高速扩张的奇迹。2005年，星巴克的利润达到了3.15亿美元，销售额50亿美元，全球超过4700多家店铺。在商业周刊评出的全球100个最佳品牌中排名第88位，被评为“品牌增值领域最大的赢家”。同年在财富周刊公布的“美国最受欢迎的公司”排名榜中一举超越麦当劳，夺得餐饮服务业的魁首，星巴克已被视为美国当代文化不可
2、或缺的象征。,3,星巴克公司现任CEO是霍华德舒尔茨。 他特别重视企业的环境分析，强调审时度势优化战略决策。1983年在一次到意大利的商务出差中，她发现中高端的美味咖啡店在美国市场尚未开发。于是有了一个以美加市场为主体，逐步扩张到全球的建立具有意大利风味的咖啡连锁店的战略计划。舒尔茨李永乐一种环境分析工具五种竞争力量分析模型来“大胆设想，小心求证”。该模型可以提供结构化分析某种产业或目标市场本质特点的思路，并且可以了解将来预期发生的变化及对企业的影响。,4,20世纪80年代中期美国人以采购最便宜也是最低档次的咖啡豆著称，众多小规模咖啡屋竞争激烈。星巴克进入目标市场时，力争改变美国人喝咖啡的习惯
3、，主导消费升级，使多数消费者能享受优质的特级咖啡和独一无二的特色服务，最终本土咖啡的目标市场竞争类型由完全竞争演化到寡头垄断。市场占有率和知名度大幅上升，舒尔茨的战略目标“使星巴克进入美国每一条街道”已初具雏行。,5,近年来，咖啡市场的替代品不断涌现，更多的咖啡饮用这转向了喝不含咖啡因的咖啡或成品茶饮料、保健饮料等。星巴克与时俱进，产品创新方面一直领先。1996年与百事可乐合作开发了一种冷冻的甜咖啡瓶装饮品；又和华盛顿Redhook酿酒公司合作开发了Double Black带咖啡味的黑啤酒；1998年 开发的七种酒吧咖啡冰激凌和Tiazzi饮品曾风靡一时。,6,星巴克逐渐垄断美加市场之后，将注
4、意力转向海外市场，尤其是亚太市场。在扮演进入角色，选择东道国合作伙伴时，有很苛刻的加盟条件，关键看是否具有共同的价值观和发展目标。2000年进入中国内地市场，在上海等地陆续设立了近百家咖啡屋。,7,舒尔茨对产品质量的要求达到了精益求精的程度，他总是采购全球最好的优质高原咖啡豆。为此，星巴克和主要原料供应商签订了30年以上的供应合同以求保质保量及优惠价格，并大量投资收购咖啡豆种植园。,8,舒尔茨追求的不是顾客的数量而是质量，是特定人群对于星巴克品牌的“顾客忠诚度”。利用差异化营销模式，将消费重心由产品转向服务，再转向体验，进而创立了以“星巴克体验”为特色的咖啡文化。在这个阶段，单一价格消费导向延
5、伸为多元化消费导向，企业对产品定价的话语权提高，特色品牌消费热的现象会愈演愈烈。,9,名人名言,知己知彼，百战不殆。 -孙子兵法,10,第二章 企业外部环境分析,第一节 企业宏观环境因素分析第二节 产业环境分析第三节 企业的主要竞争对手分析第四节 市场信号辨析 补充 外部环境概述难点 外部因素评价矩阵（EFE矩阵）难点 竞争态势矩阵（CPM矩阵）,11,补充 外部环境概述,一、外部环境的分类二、外部环境的特征,12,外部环境的分类,1.第一类外部环境：（微观环境）产业环境产业的定义：指的是提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司，也就是说，这些产品和服务满足相同的基本的顾客需求。,13,案例,
6、有时公司会错误的判断自己所处的产业，如果经理们对产业的边界理解错误，他们很可能会受到有能力满足同样基本需求但提供了不同产品的新竞争对手的打击。例如，长期以来，可口可乐公司一直认为自己是苏打饮料产业中的一员，而实际上它的产业应当是软饮料，也就是应当包括非碳酸饮料。,14,在20世纪90年代，顾客对瓶装水和果汁饮料的需求急剧上升，甚至影响到苏打饮料的销售，令可口可乐公司措手不及。可口可乐公司不得不迅速转向对付这一威胁，推出了自己的瓶装水品牌Dasani。它收购了橙汁饮料生产Minute Maid公司。由于将自己的产业边界定义得过于狭窄，可口可乐公司几乎错失了软饮料市场商非碳酸饮料得细分市场。,15
7、,外部环境的分类,2.第二类外部环境：（宏观环境）四个方面：政治法律、经济、社会文化、科技。（PEST）political economic social technological,16,外部环境的特点,1.企业外部环境的唯一性每个企业都面临着自己唯一的外部条件，即使是同行业的竞争对手，也会由于本身的特点和眼界不同而对环境的认识和了解存在差异，因此也不会具有完全相同的外部环境。要求：在分析企业外部环境时，要具体情况具体分析，既要把握共性又要抓住个性，同时不能套用现成战略模式，要突出自己的特点，形成独特的战略风格。不同地区环境不同，同一地区的企业也会行业不同。因为唯一性，所以具体问题具体分析不
8、能套用现成战略管理体系,17,2.企业外部环境的可变性任何企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。政府政策、法律制度、竞争地位.任何因素的变化都可能引起企业外部环境的变化。要求：外部环境分析是一个动态分析过程，要与环境变化相适应。企业应及时修改或调整战略以适应外部环境的变化。在制定企业战略时还要不断分析预测未来环境的变化趋势，做到有的放矢，以赢得竞争的主动权。,18,3.企业外部环境的复杂性 影响企业的外部因素很多，各因素间彼此相互关联，而且这些外部环境因素具有多样化的特点。处在开放系统中的企业所面临的外部环境因素会变得更加多样化，越来越复杂。 要求：企业必须熟悉更加复杂环境下的游戏规则，增
9、加对市场动态和竞争对手的了解，并在世界范围内进行战略资源的优化和整合。,19,以SWH为例，以前，多数人是买一块表用一辈子。在代表世界最高水平的制表业地区瑞士，有一种观点：工艺就是一切，工艺就是目的。在这个观点的支配下20世纪70年代，一场暴风雨席卷了瑞士制表业。在1970年，该行业的代表着100亿美元的价值；而到了80年代初，大量价值被以西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业获取了。环境了发生了变化，原因何在，不在这里具体分析，这是个非常有代表的案例。现在我们知道瑞士制表业重新站在世界第一。如果有兴趣，同学们可以自己来做调查分析。,20,第一节 企业宏观环境因素分析,一、政治法律环境因素分析二、
10、经济环境因素分析三、社会文化环境分析四、科技环境因素分析,21,22,23,一、政治法律因素,政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,24,重要的政治法律变量：,执政党性质 政治体制 经济体制政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专利法的修改 环境保护法,产业政策投资政策国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行
11、抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为,25,1.分析政局的稳定性（国际化经营）2.关注执政党的基本政策具体包括：产业政策、税收政策、政府订货、补贴政策,26,产业政策举例：富士输给柯达。现在柯达的彩扩店已有9000家，富士只剩下不到2000家。原因何在？89年以前，国内有7家胶卷和相纸的生产厂家，国外厂家大举进入，仅富士就占了一半，国内厂家举步维艰。当时的舆论普遍认为是外商在低价倾销。后经专家调查，情况并非如此。于是，国家转而支持国内感光材料行业对外开放。柯达抓住这一时机，在跟国家有关部门进行了多轮谈判后，最终达成了“98”协议，其主要内容是：柯达与7家感光企业中的6家进行合资合作（
12、乐凯除外），共投资12亿美元。中方则承诺，在协议签订的3年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。,27,国内感光材料领域由此对柯达开放。但对富士等其他外资企业而言，这一领域至今还是投资限制类项目。我国对进口彩色胶卷征收的是高额从量关税，2004年4月1日起，每平方米征税120元，而以前更高达170元。这意味着，本土化生产的柯达感光材料的市场竞争条件大大优于其他纯进口的感光材料。“98”协议后，柯达在影像市场的业务以每年8的速度增长，至今市场份额在70以上，而富士、柯尼卡等品牌的份额，合起来不超过25。,28,税收政策举例：国内不同地方政策不同；为了获得外汇，有出口退税政策。政府订货
13、举例：东风拿到政府订单补贴政策举例：补贴高新科技产业化,29,二、经济因素,经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,30,重要监视的关键经济变量：,GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字 消费模式,失业趋势 劳动生产率水平 汇
14、率证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策,31,1.宏观经济的整体状况举例2.利率、物价指数、劳动力利率水平决定了企业产品的需求，特别是顾客需要周期性地借入资金购买企业的产业，利率对这种购买的影响会非常大，房地产是这方面的典型。利率还影响到公司的资本成本以及筹资合投资于新资产的能力。利率越低，资本成本越低，公司越有机会进行投资。,32,3.关税水平、汇率（跨国公司）汇率决定了不同国家间货币的相对价值。汇率变化对于企业产品在国际市场上的竞争力有着直接影响。例如，当美元价值低或价值下降有助于减少外国竞争者的威胁，增加出口销售的机会。1985
15、1995年，美元相对日元贬值，从1美元兑换240日元下降到85日元，急剧抬高了进口日本汽车的价格，为美国的汽车制造业提供了一些保护。4.特殊的经济力量欧佩克、欧盟、北美自由贸易区、东盟自由贸易区,33,三、社会文化因素,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,34,关键的社会文化因素：,妇女生育率 人口结构比例 性别比例 特
16、殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度 购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向,性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度 污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况,35,1.社会文化2.社会团体3.人口统计特征人口特征包括年龄、性别、民族、人种、性取向、和社会阶层。其中年龄分布的变化对企业组织的影响很显著。
17、老龄化社会的到来增加了向老年人提供产品和服务的企业的机会。而随着婴儿潮一代的成长，到了结婚年龄，对消费家电的需求就会猛烈上升。美国在20世纪50年代末和60年代初有“婴儿潮一代”，到了80年代，惠尔普和通用电器这样的企业就是抓住了对洗衣机、洗碗机、干衣机等产品需求的上升势头，使企业成长上升。,36,四、技术因素,技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： 国家对科技开发的投资和支持重点； 该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度； 专利及其保护情况，等等。,37,1.技术创新对企业带来新的机遇举例2.技术使企业面临的挑战举例：1
18、992年我国13家生产录像机的企业联合成立“华录集团”，引进日本自动生产线，雄心勃勃地要发展中国地录像机产业。但到了1997年，尽管录像机产品在欧美国家需求地仍然不减，而在中国，华录集团却彻底失败，其原因就在于VCD产品的替代。电脑排版取代铅字排版，数字摄像取代传统摄像,38,技术变革最重要的作用是改变进入壁垒的高度，生物技术对制药产业的影响是一个典型的例子。尽管默克、辉瑞和礼来公司长期统治着这一产业，但许多新兴的小型生物技术公司以重组DNA技术为武装，已经对现有企业构成威胁。19451990年制药业只增加了一家大型生产商：先达公司（syntex）。而自20世纪90年代以来，大批生物技术公司开
19、始实现高额销售。,39,第2节 产业竞争性分析,产业竞争性分析：分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构以及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。波特的五种竞争力分析潜在的行业进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者间的竞争。产业内部结构分析战略集团分析法,40,一、行业新加入者的威胁,进入者威胁的状况取决与进入障碍和原有企业的反击程度决定进入障碍的因素规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的的成本优势决定现有企业反击强度的因素企业资源条件、企业所处产业的退出壁垒、产业的增长速度,41,规模经济
20、是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。潜入进入者的进入风险是进入壁垒，经济学家贝恩在进入壁垒研究方面作出了经典的贡献，他提出的三种主要壁垒是：品牌忠诚、绝对成本优势、规模经济。后来加上了顾客转移成本和政府管制。转换成本的例子：从一种计算机操作系统转换到另一种，如果某人用的是windows系统，配套的应用软件和文件，他要转换成另一种系统的成本会很高。原有企业的反击：常见的手法有限制进入定价和进入对方领域限制进入定价的例子有格兰仕为应对美的进入，大规模降价,42,案例,在国内，国家刚刚允许邮政局把现在已有的邮政储蓄业务扩展成银行业务。中国的邮政储蓄于年恢复开办。到目前，已经建成了覆盖城乡网点
21、面最广、交易额最多的个人金融服务网络。但随着中国金融体制改革的不断深化，邮政储蓄的现行管理体制已不能满足银行业监管法制化、规范化的管理要求。 中国银监会于年月批准筹建中国邮政储蓄银行。年月日，经国务院同意，银监会正式批准由中国邮政集团公司以全资方式，出资组建中国邮政储蓄银行有限责任公司。,43,刘安东说，组建中国邮政储蓄银行是为了理顺邮政储蓄管理体制，有效防范和化解金融风险，促进邮政储蓄持续健康发展。 据了解，邮政储蓄银行将设立专门的农村金融服务部门，进一步加强与农发行、农信社等农村金融机构的合作，并积极完善条件，抓紧开办针对农户的小额信贷、微小企业贷款等业务，探索产业基金投资模式，全方位地向
22、“三农”和国家基础建设项目提供资金支持。,44,案例,目前，邮政储蓄已拥有储蓄营业网点万个，汇兑营业网点万个，国际汇款营业网点万个。其中有近的储蓄网点和近的汇兑网点分布在农村地区。 年月，经银监会批准邮政储蓄开始开办小额质押贷款业务。目前，全国除西藏、青海外，其余个省（区、市）邮政储蓄机构都已开办了此项业务。,45,中国邮政储蓄银行行长陶礼明说，中国邮政储蓄银行成立后，将充分依托和发挥邮政的网络优势，完善城乡金融服务功能，以零售业务和中间业务为主；经监管部门批准，办理零售类信贷业务和公司业务，与国内其他商业银行形成良好的互补关系，有力地支持社会主义新农村建设。 截至年底，全国邮政储蓄存款余额达
23、到万亿元，存款规模列全国第五位。在邮政储蓄投保的客户接近万户，占整个银行保险市场的五分之一。,46,二、现有竞争者之间的竞争程度,有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业兴衰至关重要，如果取得成功的可能性大，那么行业中企业的竞争就会更加激烈退出行业的障碍很大,47,这里的竞争者指的产业内互相竞争的市场分额的企业。竞争的表现可以是价格、产品设计、广告和促销、直销、售后服务和支持。竞争激烈最终导致整个行业盈利能力。竞争强度主要有以下几个因素：产
24、业竞争结构、需求状况、企业退出壁垒的高度。产业的竞争结构指的是产业内企业的数目和大小的分布。可以分为零散型产业（产业内分布着众多的小型或中型企业，没有一家能够决定产业的定价）和合并型产业（由为数不多的大型企业把持，极端的情况由一家垄断）。,48,零散型的特点：进入壁垒很低，生产难以差异化的大路商品。零散型的竞争特点：只要需求旺盛，利润率高，新的企业就会迅速进入市场，期望从繁荣中获利，但新企业的大量进入往往造成常能过剩。结果是价格战，利润下降，企业退出。这种情况下企业最好的战略是成本最小化，在繁荣期实现最大利润，在接下来的萧条期保持生存，或是改变产业结构，将其从零散变为合并。合并型的特点：企业之
25、间相互依存，其中任何一家的竞争行为或行动都会直接影响竞争对手的市场分额和赢利能力，有时会试图通过追随主导企业的定价来避免这一威胁。,49,常见退出壁垒：具有高度专门化的资产、退出的费用高、经济上的依赖、战略协同关系、感情障碍、政府限制。例子：快递和包裹投递业务联邦快递和UPS，网络供应商，联通和移动,50,三、替代产品的威胁,取决于:购买者的替代倾向替代品的(价格/性能)特性例子，咖啡和茶；Intel和AMD,51,四、购买商讨价还价的能力,购买商们相对集中并且大量购买购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比例从该行业购买的产品属于标准化或无差别的产品购买商的行业转换成本很低购买商的利
26、润很低购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁可自己生产也不去购买销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息例子：在汽车配件行业就是一个典型的购买者讨价还价能力比较强的行业,52,五、供应商讨价还价的能力,供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商的集中程度供应商无需与替代品进行竞争对供应商来说，所供应的行业无关紧要对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本供应商对买主行业来手构成前向一体化的很大威胁例子：个人计算机产业是产业内公司依赖强大供应商的例子,53,产业内部结构分析战略集团,一
27、、战略集团战略集团的定义：指的是一个产业内执行同样或是类似战略并具有类似战略特征的一组企业。例如：在美国的制药产业中存在两个战略集团。第一组是专利药物集团，包括了默克、辉瑞、礼来这样的公司，其竞争定位主要是高额的研发投入和开发新的，有专利的、突破性的药物。集团内的公司实行高风险高回报的战略。第二组是普通药物集团，包括Forest Labs、Carter Wallace、ICN这样的公司，它们主要生产普通药物，对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制。竞争定位主要是低研发费用和低价格，实施的是低风险低回报的战略。,54,战略集团的概念对于分析产业内的机会和威胁极为重要。首先，由于同一战略集团内
28、所有公司的定位战略相近，在顾客眼中它们的产品是直接可以相互替换的。因此，企业与其最密切的竞争对手在同一战略集团内。其次，由于不同战略集团面对竞争力量时的立场不同，不同的战略集团可能要面对不同的机会和威胁。波特的五种竞争力力量都会由于产业内不同的战略集团的竞争定位方法的不同而变的或强或弱。,55,二、战略集团间的竞争一个产业有两个或两个以上的战略集团时，就会出现战略集团之间的竞争。下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。1、战略集团间的市场相互牵连程度2、战略集团数量以及它们的相对规模3、战略集团建立的产品差别化4、各集团战略的差异,56,战略集团图,集团A,集团B,集团C,集团
29、D,低,高,纵向一体化程度,产品种类齐全,产品种类少,专业化程度,产品种类少，自动化程度高，产品价格低，服务水平低。,产品种类齐全，纵向一体化程度较低，制造成本和服务水平偏低，产品质量中等。,产品种类较少，纵向一体化程度高，产品一般属于三高产品（高价格、高技术、高质量）。,产品种类数和纵向一体化程度居中，产品价格和质量中等，服务水平一般。,57,第三节 竞争对手分析,一、竞争对手的长远目标二、竞争对手的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力,58,了解每个竞争对手可能采取的战略行动及其实质，以及该行动成功的可能性；了解竞争对手对行业内其他公司的战略行动可能做出的反应；弄清各竞争对手对可能
30、发生的产业变迁和环境的剧变可能做出的反应。,59,竞争对手分析模型,未来目标,现行战略,相关假设,潜在能力,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,竞争对手是否满意目前的地位？,竞争对手将有怎样的战略转移？,竞争对手的弱点何在？,竞争对手的反击报复行为及其最有影响力的因素如何？,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,60,第四节 市场信号辨识,一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标十一、秘密反不正当竞争行为诉讼,6
31、1,市场信号,行业内的竞争者任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。,事前预告事后宣告竞争者对产业的公开讨论竞争者对自己行动的讨论和解释,比较竞争对手采用的竞争方式交叉回避商标格斗私下诉讼,比较重要的市场信号,62,市场信号的作用,增加对竞争对手的认识，提高预测质量,作为进攻性的战略武器,发出不满或警告信号使竞争对手收敛进攻性行为,判断产业发展趋势和新行业或相关行业竞争态势的变化,避免直接对抗和冲突，减轻直接反击导致的风险和损失,有效阻止实力较弱的企业大规模进入的潜在威慑力量,强调自己的实力和为此付出的巨额代价
32、，吓阻其他竞争对手进入,构造有利的竞争地位或减轻产业紧张程度和竞争压力,63,外部因素评价矩阵(EFE矩阵),外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。,64,EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：,(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因
33、素- 因素总数在10-20个之间- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁- 首先列举机会，然后列举威胁- 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字,65,(2) 赋予每个因素以权重- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)- 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性- 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重- 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识- 所有因素的权重总和必须等于1,66,(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分- 分值范围1-4- 4代表反应很好，3代表反应超
34、过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的- 步骤2的权重是以产业为基准的(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数,67,无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含1020个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1,68,外部因素评价矩阵案例分析,案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析某移动增值服务公司，是一家专
35、注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。,69,一、影响某移动增值服务公司的外部因素,机会：1、移动增值服务市场增长迅速2、年轻人不断增加的消费能力3、人们花在交通、参加会议等上面的时间增加4、3G网络为移
36、动增值服务提供更多市场开拓空间5、内容提供商大量涌入6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持,70,威胁：1、移动运营商的产业链延伸2、内容提供商的产业链延伸3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感4、技术发展导致的技术门槛降低5、海外上市导致的管理成本上升,71,二、赋予上述因素以权重,全部为正值的办法来分析：,72,三、对各因素评分,评分的规则，范围为1-4。,73,四、评分及加总,74,五、分析,按照教科书所言分析表A，加权分数总计为2.35,说明这家公司：1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；2、2.35低于2.5的平均分数，这
37、说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。,75,竞争态势矩阵(CPM),竞争态势矩阵(CPM)Competitive Profile Matrix可以用来确认与企业的战略定位有关的主要竞争者的特定优势和劣势。,76,77,外部环境 External Environment分析模型 Analysis Model产业环境 Industry Environment五种竞争力量模型 The Five Competitive Forces Model进入壁垒 Barriers to Entry退出壁垒 Exit Barriers产业增长 Industry Growth规模经济 Economies of Scale战略集团 Strategic Groups市场信号 Market Signal,
