1、第一节 竞争对手分析第二节 竞争对手反击概要第三节 竞争者地位分析第四节 竞争者管理,第六章 竞争性市场营销战略,案例：乐凯胶卷挑战国外品牌,20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷13的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国
2、外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20的市场份额。世界胶卷行业,的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯
3、变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：1组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。2开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受
4、到摄影家和消费者的喜爱。3低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。,4开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷28个，我国不到005个，仅占美国人的l56中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。
5、1995年，乐凯有25的彩色胶卷和22的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。5加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。6加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。,【简评】,在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司挑战世界名牌，取得了良好效果。首先，组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力，使其有能力发起挑战；同时加强产品研发、提高产品质量，为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础；然后，在此基础上，采用了如下挑战战略：正面进攻高质量产
6、品，低价竞销；侧翼进攻领先开发工薪阶层和农村市场；包抄进攻将乐凯销到“柯达”和“富士”的后院和广大的国际市场；迂回进攻建彩扩点，培养摄影专业户，提供优质售后服务。乐凯公司经由一系列正确的进攻战略，取得在国际和国内彩卷市场稳固的市场地位后，要取得更大的竞争胜利，一个可行的战略途径是弱化其“中国性”的产品和企业形象，塑造其“世界性”的良好产品和企业形象，坚实而大步地走向广阔的世界市场。,第一节 竞争对手分析要素,识别竞争对手,判定竞争对手的战略,分析竞争对手的目标,评估竞争对手的优劣势,预测竞争对手的反应模式,一、竞争对手识别 二、分析对手目标三、现行策略分析四、评估主要竞争对手的强弱势五、预测竞
7、争对手的反应模式,第一节 竞争对手分析要素,一、竞争对手识别,谁是企业的竞争对手？1、从市场的角度看2、从行业的角度看3、波特的竞争模型,1、从市场的角度看：,有：（1）品牌竞争者：相同产品 （2）产品形式竞争：同类产品 （3）一般竞争者：同种需要 （4）愿望竞争者：同一购买力,（1）品牌竞争者,亦称企业竞争相同形式的产品仍会有不同的品牌。 不同品牌产品在质量、特色、价格、服务、外观等方面有所不同。,（2）产品形式竞争者,又称：行业竞争者 同类产品又会有多种不同的品种、规格、型号。 如自行车就有男式、女式，有轻便型、加重型，有山地车、助力车、赛车等型式。,（3）一般竞争者,也称平行竞争者 为满
8、足相同需要提供不同类型、可以互相代替的产品 自行车 交通工具 摩托车 小汽车 助动车,（4）愿望竞争者,争夺同一购买力 消费者的欲望是多方面的，如吃、穿、住、行以及社交、旅游、运动、娱乐等等，但购买力总是有限的。例：房子与汽车（汽车的卖点）,2、从行业的角度看,1)现有的竞争对手-产业内的竞争对手 2)潜在的竞争对手-（1）不在本产业、进入壁垒低的公司 （2）其战略的延伸将加入本产业的公司 （3）可能前向整合或后向整合的客户或供应商 （4）可能发生的兼并或收购 3)替代品的竞争对手-替代品生产厂商,案例：家具行业的竞争分析,1）行业内部现有的竞争状况。从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几
9、年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大范围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。由于中国内地家具市场需求潜力巨大，海外厂
10、商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国内地推销家具成品外，还积极投资设厂，实行“地销地产”。从中国国内家具销售市场的竞争来看，也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。,家具行业的竞争分析,2）家具供应商的议价能力。根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面
11、存在较大空间，特别是随着科技的发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平。,家具行业的竞争分析,3）客户的议价能力。由于国内家具品牌众多，以及家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。 根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断
12、充实，家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。 政府采购会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。 在中国家具出口方面，集团采购越来越普遍。近5年来，随着中国家具制造技术的飞速发展，中国家具在国际上的地位越来越高，现在已有以美国为主的800多个外国的家具采购团先后来到中国采购。其中美国采购商占绝大部分。这种大批量的集体购买对产品的标准化程度要求高。对产品质量的要求也较高，同时，由于是批量购买，采购者的议价能力相当强，从而将我国出口家具的产品价格压得也比较低。,家具行业的竞争分析,4）互补产品的威胁。家具行业的互补产品包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互补品的价格弹
13、性和价格。住房价格的高昂，对于家具消费有一定的抑制，但是从另一方面看，住房更换的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具，以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时，家电和其他日用品的价格一路走低，使得人们可以在家具消费上有更多的支出，与此同时消费者对家具价格的走低也会产生较高的预期。所以，从总体来看，家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。,5）新进入者的威胁。由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平的现状，以及家具行业广阔的发展空间，吸引了众多的机构进入到该行业，特别是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不
14、断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业内原有企业构成一定的威胁。由于家具行业集中度普遍偏低，在一定程度上由众多企业共同分担了威胁。但是，新进入者带给家具行业原有企业的威胁是每时每刻都存在的，往往也是不易察觉的。,二、分析对手目标,每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？ 目标组合：目前的获利可能性、市场份额、现金流量、技术领先和服务领先等等目标分析：业务单位目标 、母公司目标、业务组合分析,三、现行策略分析,1、确定企业所属的策略性群体2、监视竞争对手的各方面策略,1、确定企业所属的策略性群体,同一策略性群体：是指在特定的目标市场里，采取相同或相似策略的企业。
15、 这些企业间的竞争最激烈。如：2000年百氏可乐“蓝色营销计划” 可口可乐“营销特别计划”,百氏可乐“蓝色营销计划”：五亿美元-主要做广告1、电视广告网球明星：安德烈.阿加西世界超级名模：辛迪.克劳福德2、太空立全球第一个广告牌与俄罗斯的“和平”号轨道站合作,可口可乐“营销特别计划”，5亿美元1、印度“全球板球赛”2、英国“欧洲足球锦标赛”3、悉尼“奥运会”,2、监视竞争对手的各方面策略,从以下方面去识别竞争者的策略：（1）专业化程度（2）广告、促销计划（3）分销渠道的选择（4）采用竞争战略差异（5）价格策略（6）为顾客服务情况,四、评估主要竞争对手的强弱势,1、竞争对手的强项和弱项 2、竞争
16、对手的综合能力3、竞争对手的假设SWOT分析,1、竞争对手的强项和弱项,竞争者能否实施他们的战略和达到其目标，取决于每个竞争者的资源的能力。企业需要辨认每个竞争者的优势与劣势。 销量 市场份额（市场份额、心理份额、情感份额） 毛利 投资报酬率 现金流量 新投资 设备能力利用,市场份额、心理份额、情感份额,市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份 额情况心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家 公司”这一问题时，提名竞争者的顾客占全部顾客的百 分比情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一 问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分 比,结论：在心理份额和情感份额方面稳
17、步进取的企业最终将获得市场份额和利润,2、竞争对手的综合能力,（1）核心能力 竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？ （2）成长能力 （3）快速反应能力 （4）适应变化的能力（5）持久力,3、竞争对手的假设,（1）假设的类型 竞争对手对自己的假设 对产业及产业中其它公司的假设竞争对手对市场及顾客的假设（2）假设识别 与目的 从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它暗示中，竞争对手表现出对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品的其它主要方面相对地位有何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？看法正确吗？,五、评估竞争对手的反应模式,1、从容不迫的竞争者2、选择
18、型竞争者3、虎威型竞争者4、随机性竞争者,第二节 竞争对手反击概要,一、推测竞争者可能采取的行动二、确定竞争者的防御能力三、选择反应战场,一、推测竞争者可能采取的行动,1、对现有地位的满意度2、可能采取的行动 3、行动的力度和其严肃性,二、确定竞争者的防御能力,1、脆弱性 哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？ 2、刺激性行动 哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否 相关案例：勾兑之说重创白酒业 3、报复的效果,勾兑之说重创白酒业,2002年关将近，一场酝酿多年的传统白酒与新型白酒之战终于在春节即将来临
19、之际爆发了。南北两方:南方:贵州醇酒厂为中心北方:孔府家酒、孔府酿酒、沙河王酒、金种子 (中国白酒专业协会),背景,白酒行业的激烈竞争局面：白酒在整个饮料市场中酒的比重将从现在的28降到15左右。全国的白酒生产企业近3.7万家。 有关资料表明，2001年全国白酒行业盈利的仅占全行业的1.2，但其销售收入占55.4，利润占91。 亏损企业占18.97，其余将近80的企业在争夺9的利润。,孔府家酒等企业：,在2001年11月26日，在武汉举办的第5届中国国际食品博览会上，中国食协白酒专业协会副会长沈怡方做了“新型白酒是21世纪白酒发展方向”的讲话，列举了沙河王、金种子等一批企业率先大胆采用固液勾兑
20、新工艺后，得到市场的认同。,11月28日，南方某报刊登了一篇题为中国白酒协会负责人揭“老底”，七成白酒系食用酒精勾兑的报道，全国30余家报纸电台电视台等媒体先后转载，在市场上很快掀起轩然大波，山东、安徽、广东三省的白酒市场更是遭到重创。12月9日，贵州醇酒厂公开站出来反对新型白酒（指固液结合、食用酒精勾兑酒），提出了喝贵州醇“天然美酒”的“白酒复兴工程”宣言。,贵州醇酒厂等反击：,结果：,企业采用固液结合法生产的新型白酒已占全国市场份额的70以上, 成为这一事件的直接受害者： 山东、安徽等酒业大省受到的冲击最大，孔府家酒、孔府酿酒、沙河王酒、金种子酒等产品在各地市场相继遭受退货和滞销打击。据不
21、完全统计，在一个多月时间里，孔府家酒受连累已经减少销售收入2800多万元，利税减少650万元，产量减少1300吨；沙河王在12 月初销量骤减50，遭受市场直接损失1700多万元；金种子销售损失也达到1000多万元，利税损失在300万元以上。,孔府家酒等企业：,中国白酒专业协会在北京国际饭店召开“中国白酒发展与趋势专家研讨会”，并通过媒体澄清了自己的观点：新型白酒是产业发展方向。周恒刚、秦含章、龚文昌、熊子书四位近80岁的我国第一代国家评酒权威也重出江湖，写出了新型白酒大有希望一文，为白酒协会助阵。具体做法：,1）酒界专家对新型白酒的界定：新型白酒也是纯粮酿造，只不过采用的是液态发酵。2）世界名
22、酒无一不是采用液态法。如英国威士忌、法国白兰地、俄罗斯的伏特加、日本的烧酒。3）对于贵州醇扯起的“天然美酒”大旗，指出： 凡是白酒都通过人工发酵及蒸馏加工来制造，自然界中没有美酒，酿酒绝无“天然”一说。 4）新型白酒首先就是节约粮食，比传统固体法酿造降低粮耗22。新型白酒不易造成大量污染。,三、选择反应战场,1、竞争对手准备不足、对竞争最感发怵的细分市场或战略方面 2、理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略 3、使竞争对手的动机混淆或使其目标相矛盾 4、选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器 相关案例：小公司如何抵挡“入侵” ,印度巴佳吉小型摩托车制造公司,数年
23、前，当日本丰田汽车公司的汽车和各种摩托车风靡西方发达国家及泰国、马来西亚等国后，丰田便瞄上了印度这一未被开垦土地。丰田：优越的技术、 雄厚的资金 高质量的小型摩托车面前巴佳吉公司：怎么办？ 是否成与丰田组成合资企业。,巴佳吉的经营者在认真分析了双方的优劣势后，决定和丰田争个高低。 首先，小型摩托车的技术已经基本成熟，丰田和巴佳吉都不需花大量的资金开发技术。在新产品开发方面，丰田占有明显的优势， 但巴佳吉并不需要和丰田在新产品开发上针锋相对地硬拼。这样看来，丰田的雄厚资金没有太多的施展空间，也不那么可怕了。,其次，巴佳吉看出丰田的摩托车不适应印度的小型摩托车购买群。和丰田产品购买群不同的是，印度
24、的消费者要购买的不但是价格低廉、产品耐用的摩托车，而且他们需要在农村或不发达地区得到维修服务，这些恰恰是巴佳吉的强项。丰田公司的车好，但价钱贵，没有农村地区的服务网点，是其与巴佳吉竞争农村市场的弱点。,正是由于巴佳吉的经营者们正确地认识了自己和对手在产品、市场等方面的特点，所以他们决定不退让，不合资，代而采取提高产品质量，改善服务网络，坚守自己的市场份额策略。结果，丰田尽管和另一家印度的地方摩托车公司合资，但也只占领了整个市场的11，且主要在几个大城市，而巴佳吉在开始阶段损失了部分市场后仍稳住了阵脚，之后便一直牢牢控制着自己的基本市场，其占有率长期维持在77上下。,第三节 竞争者地位分析,一、
25、市场领导者二、市场挑战者三、市场追随者四、市场补缺者,一、市场领导者,1、含义拥有最大的市场份额。（通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用。该领先者是众多竞争者的目标，其他公司会向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。）在竞争中形成，会发生变化。 著名的市场领先者：丰田、柯达、微软、可口可乐、麦当劳等中国：格兰仕、TCL,2、市场领导者的策略,（1）设法扩大市场 可通过寻找新用途、新用户、增加 用量等方法（杜邦公司、“朵儿”、宝洁）（2）通过有效的防御和进攻措施来保护 自己现有的市场份额“波司顿”与“北极绒”（3）努力扩大市场份额,二、市场挑战者,1、含义 处于市场中
26、次要地位，攻击市场领先者和其他竞争对手，试图取而代之。如：福特汽车、百氏可乐等2、案例：许多市场挑战者已经从领先者手中夺取了地盘或超过了它们，比如佳能公司，在20世纪70年代中期只有施乐公司1/10的规模，而今天生产的复印机已超过了施乐。,2、市场挑战者的策略,（1）正面进攻集中全力相对手的主要市场阵地发动进攻，即攻击竞争对手的强项。 必须在产品、广告、价格等方面超过对手降低成本-低价竞争（2）侧翼进攻集中优势攻击对手的弱点-攻击对手做得不好的。,（3）包围进攻全方位、大规模的进攻策略。挑战者在资源上优于对手，并确信一定能打垮对手。如：日本精工表在国际市场上就是采用此法，它在美国市场上提供了约
27、4000个流行款式，占据了几乎每一个重要手表店，采用了各种促销手段，取得了较大成功。,（4）迂回进攻最间接的进攻策略*发展无关产品*进入新地区*发展新技术取代原产品（5）游击进攻以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气。,三、市场追随者,1含义处于市场中次要地位，试图维持现有的市场份额。追随竞争者，非攻击竞争者。,2、市场追随者的策略,（1）紧密跟随在各个细分市场和营销组合方面尽可能仿效主导着。有时被认为是挑战者。（2）有距离跟随在跟随的同时，保持差异。（3）有选择跟随择优跟随，发挥自己的独创性。-试图成为挑战者,四、市场补缺者,1、含义市场份额少。往往是一些中小企业例：杭州金利普小画面黑白电视机
28、,2、市场补缺者策略,策略特点：专门化。(1)按最终使用者专业化(2)按垂直层面专业化(3)按顾客规模专业化(4)按特殊顾客专业化(5)按地理专业化(6)按产品或产品线专业化(7)按客户订单专业化(8)按分销渠道专业化,市场领先者市场挑战者 市场跟随着 市场补缺者挑战领先者做得不好的 做得与领先者一样 做领先者不愿做的,第四节 竞争者管理,一、建立竞争服务的情报系统二、选择要攻击或回避的竞争者三、竞争控制四、协调竞争者导向与顾客导向,一、建立竞争服务的情报系统,1、建立情报信息组织机构2、情报收集3、资料的整理与搜集4、提出报告可通过那些途径搜集情报？,2、情报收集,（1）收购竞争对手的垃圾（
29、2）购买竞争对手的产品（3）匿名参观竞争对手的工厂（4）在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量（5）从空中对竞争对手的工厂拍照（6）分析竞争对手的招工广告和招工合同（7）顾客或经销商（8 ）通过竞争对手的供应商（9 ）招聘竞争对手以前的雇员或职工（10）派技术员参加行业或学术会议（11）收买竞争对手职员。,宝洁自爆窃联合利华洗头水秘密 2003年09月02日09:16:59,（宝洁）生产的日用品有洗头水、沐浴露及护肤品等，洗头水类包括飘柔(Rejoice)、海飞丝(Head & Shoulders)、潘婷(Pantene)、润研（Ascend）及沙宣（Vidal Sassoon）。Unilev
30、er（联合利华）是英国及荷兰合资的生产商，主要产品是浴室内的用品，洗头水类包括LUX（力士）、HAZELINE（夏士莲）。这次刺探情报的主要目标是Unilever的洗发水巿场策略。,美国日用品生产商承认，有员工曾雇用由越战期间当情报人员所开设的公司，-情报人员曾经翻查Unilever公司的垃圾桶取得资料。,名为“大牧场”的刺探计划后来被高层人员揭发，最后决定主动向Unilever公司承认事件，公司说：“我们进一步承认，其中九个探取得来的机密，已被使用或即将会用于我们商业计划上。”又将八十份有关Unilever未来两年的洗头水巿场计划资料交还给Unilever公司。,Unilever公司要求:1
31、、赔偿一千至二千万美元2、由独立的第三机构核查未来二至三年的产品计划，以防该公司利用取得的机密推广产品。3、Unilever要求将洗头水部门的主要职员抽调到其他部门工作。 强调：由“大牧场”刺探行动取得资料并不违法， Unilever公司发言人却表示，芝加哥的法律禁止人们从垃圾桶内偷取任何东西及擅闯私人地方。,商业间谍活动在企业界非常普遍，但被揭发的原来只是冰山一角。 早前，全球第二大的软件制造商甲骨文（Oracle）公司，便承认曾聘请私家侦探，调查支持微软的组织。侦探社向清洁工人开价一千二百美元（约九千三百六十元），收集一个微软支持者的办公室垃圾，以便找出一些对微软不利的文字资料。其实，在垃
32、圾堆中找资料，只不过是其中一种刺探商业秘密的方法。搜集商业情报可涉及多种工具，简单的如参加展销会，搜索对手的网站及专利权办事处的档案，有时候更会拍摄竞争对手的工厂。,二、选择要攻击或回避的竞争者,1、强的竞争者与弱的竞争者2、远的竞争者与近的竞争者3、好的竞争者与坏的竞争者好的竞争者：尊纪守法、合理定价、提 高产品差异化。坏的竞争者：违反行业规定，违法，假冒伪劣，扰乱市场。,三、竞争控制,1、策略控制2、过程控制3、预算控制,四、协调竞争者导向与顾客导向,1、树立正确的竞争观念1）有竞争企业才有发展，消费者收益（可口可乐）2）共同开发市场（娃哈哈危机、苏泊尔）3）竞争战略联盟 竞争新观念4）虚
33、拟企业2、防止“竞争近视症”以“顾客为中心”还是以“竞争对手为中心”？,案例：一场“对台戏”，两进法院门,2002年东阳市最繁华的商业街。左侧：华联商厦，右侧：家电公司02年2月15日，家电公司为小天鹅公司生产的“波尔卡”空调在东洋的总代理。小天鹅公司向家电公司提供的市售价为：,KFR-25GW 4037元-3600元（华联）KFR-35GW 4727元-4200元RF-75W 7590元-7400元RF-12W 12765元-10400元同年5月2729日，华联商厦广告（见上）家电公司5月31日6月10日高价收购上述空调，比华联的平均售价高300元左右。但必须是华联购买的。,结果，华联被围得
34、水泄不通，只能凭票供应。家电公司：一天收购26台当地公安：维持秩序当地工商部门：勒令停止销售与收购,半年后，11月8日，当地报纸上半版：华联商厦“名店进名品”的商品广告下半版：家电公司企业形象广告 “货丰价实卖公道利能持久” “不讲信誉骗顾客能骗几天”家电公司在商场门口也挂此联“不讲信誉”改成“有价无货”,一进法院：华联商厦告家电公司，金华市中级法院华联商厦胜诉（名誉受到损害）二进法院家电公司告华联商厦，浙江省高级法院家电公司胜诉，华联商厦赔家电公司经济损失42725元（低价竞争）,请同学们对此案例给以评析？,分析要点：1、遵守“反不正当竞争法”企业的营销活动受外部环境的影响。华联商厦以低于进价销售违反有关法规。2、商业竞争中防止“竞争近视症”企业在竞争中要协调“竞争导向”与“顾客导向”。华联商厦与家电公司为竞争而竞争，没有以顾客为中心，反而欺骗顾客。3、经营特色-不可替代性企业要进行明确的定位，在市场中树立鲜明的形象，也即要有自己的经营特色，以特色吸引顾客。华联商厦与家电公司都没有以此作为企业发展的良策，导致恶性竞争。4、缺乏正确竞争理论的指导及竞争策略的制定,
