1、全面预算管理研究使组织有效的营运，是管理者面临的主要任务。随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，组织越来越难于控制。为了解决这个问题，管理者利用各种有效的方法与技术，加于规划、控制、以达到组织既定的目标。今天的组织，多使用预算来进行规划与控制，可见，预算制度是组织营运中的一种有效的管理工具与技术。预算管理自身也在不断的发展，本章先对传统的预算管理进行了教全面的研究，在此基础上展开对全面预算管理的研究。第一节 传统预算管理的相关研究一、预算制度的演进预算（Budget）一字导源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。在十九世纪中，英国财政大臣（Cha
2、ncellor of Excheqer）有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国与议员们面前，打开其公文包，展示其需求数字，因此，财政大臣的公文包意指下年度的岁入岁出预算数；约在一八七O年时，Budget一字即正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度的最初来源。近代预算制度，创始于英国，发扬于美国；就西欧国家的财政史或政治制度而论，预算制度的形成，与代议政体的兴起有密切关联，而预算制度的演进过程中，除受代议政治发展的影响外，还受国民经济发展及近代科学管理方法的影响。就预算制度的导入而论，首先在政府机构，再推广到企业组织。（一）早期预算制度在英国的发展一二一五年约翰王批准大宪章，
3、大宪章内有规定：“在国土内非由众议会同意，不得征收任何兵役免除税或辅助金”。因为这一规定，约翰王在征收某些封建税时，就不得不听从贵族们的意见。大宪章签字后不久，众议会变成议会，到一二九七年时，明确规定国王为维持政府所必须的收入应得到议会的认可，但这种规定未将问题解决，造成国王与议会间的长期门争，在英国宪法史（Constitutinal History of England）里对此叙述得很透澈。直到十七世纪，国王仍不经议会而任意增加收入，尤以詹姆士一世和查理一世为最，查理一世在一六四九年被杀，主要原因乃是其反抗议会的结果。早在公元一三四四年，议会就要求国王用钱须依照议会所决定的用途支用。这是议会
4、分配经费的起点，但事实上，议会并没有真正办理查帐工作，到了十七世纪末，议会分配政府经费的权限才完全确定，至于分配经费以控制支出，直到十八世纪开始以后，议会才真正行使。议会对于政府经费，有充分的权利来允许或拒绝，同时议会开始决定经费的用途，明白地加以分配。这种处理的结果，使政府的财政，免于国王的擅作主张，使他遵循一种计划，这种计划每年需向议会提出，经过很长的时期后，议会与行政机构就发展出了一种类似现代预算的财政计划。(二)一九二一年以前的预算制度当美国政府创立时，国会就有一种观念，认为给予总统太多的权力是非常危险的，由于这一观念的影响，总统对概算的汇编或协调，完全置身事外，实际编制概算者为各行政
5、部门，同时仅国会有权修改该项概算，而财政部被指定为报送概算给国会的代表而已，他的职责只将各部门所送的概算，按次序汇编成册，名为概算书，然后报送国会，财政部长无权修改此项概算，同时，对它的适当性或正确性也不能作任何建议。在此期间，美国预算制度的特点是：1、联邦各机构分别向国会提出预算案，无统一机构协调各个行政部门的概算，以编制整个政府的预算案，并且总统无权限加以修改任何概算；2、拨款法案过分细密，致使行政首长无法动用拨款数额。3、拨款法案通过后，无机构控制各行政部门所管理的款项，致使各机构普遍造成亏空情形。4、国会旨在限制超额支出，而不愿有效支出对达成目标的影响。（三）一九二一年至一九三五年的预
6、算制度（传统预算制度时期）此为阶段的目标在于使中央控制一切开支，而以支出用途的种类，编制预算，依据Taft总统命令成立的经济效益委员会的报告，促成了一九二一年联邦政府制订（预算会计法案）（The Budget and Accounting Act），作为编制预算的基础。此法案主要内容如下：1、 将编制预算的全部职责赋予总统。2、 在财政部内设立预算局，授权办理各部门或各机构概算的汇集、协调、修正、以及增减事项等，并要求各单位提供资料，同时审查其文件或记录。该局也要负责研究工作如何达成经济有效的目的，必要时，得协助国会办理各项事务。3、 除国会特别要求外，各联邦政府机构不得直接与国会接触。4、
7、规定各部门及各机构指定一位官员作为预算官，担任与各机构的连络事宜。5、 要求总统递送增加收入的计划。6、 设置会计总处及审计长。预算局要求各部门及各机构，向预算局提出的预算文件，必须列明每个行政单位所需支出的项目，如以人事经费、旅费、印刷费等详细用途的分类而编成。其预算的功能系在控制支出，主要的目的在防止不正当支出，这也就是传统预算制度。（四）一九三六年至一九五四年的预算制度（绩效预算制度时期）此阶段的预算制度是以管理为中心的绩效预算（Performance Budget）时期，这种预算功能从控制（Control）为中心，发展到以管理（Management）为中心的主要原因如下：1、国会承认总
8、统的领导地位：总统的预算权随情况演变而增强，一九三一年Taft总统时，预算会计法案规定总统于每年一月十五日向国会提出预算书，而由预算局协助有关预算的编制，此法案使得国会承认预算书的重要。一九三九年预算局改隶属总统府，以秉承总统命令行使预算职权。这样，预算权才开始归于行政部门，国会不得完全违背总统的财政政策，否则，须对财务失调担负责任。2、科学管理发展的影响：科学管理强调有计划、有效率，这种科学管理精神应用到预算管理方面，即为绩效预算制度。一九三九年九月八日总统颁布行政命令，规定预算局的职责为协助总统编制预算，并拟编政府的预算计划、监督与管制预算的行政事项、从事研讨行政管理的改进计划，并对各行政
9、部门及各机构作有关改良行政组织与实施的建议，协助总统以更经济及更有效的方法推行政府业务、使总统了解各单位业务计划的进展情况等，这相当于要求政府组织管理，力求改进与发展，希望使政府工作的开展更经济、更有效率。3、想使预算管理成为公共行政管理的有效工具。自二十世纪以来，政府行政权扩大，因而公共支出增加，为不使支出浪费，又可显示政府施政的内容及其成效，有赖进步的预算管理制度，使政府预算机构的作业范围，扩展到整个预算有关的事项。也就是在预算内显示计划的业务成本，从而达成绩效与预算成本的关系。公元一九三O年代后半期，罗斯福总统实施新政，使联邦政府支出幅度大为扩张，对经济社会产生极大的影响，因此，特别需要
10、有效的预算制度作为管理工具。一九四七年胡佛委员会（Hoover Commission）的建议，主张以职能、业务及计划为基础，以达到效率管理的目的。（五）一九五五年至一九七六年的预算制度（设计计划预算制度时期）这个阶段是以设计为中心的设计计划预算制度（Planning Progamming Budgeting System, PPBS）时期。绩效预算是用来显示政府业务水准，经过计划完成预测其成本与效益，以产出（Output）为目标指向，但这种制度有两个主要缺点：一是各业务单位狭隘的本位主义，因为计划的设计是以机关单位为主体，如果业务涉及两个以上的机关，就会缺乏整体性的考虑；二是预算只限于一个年度
11、，对部份建设工程而言，只是片断而已，对于组织未来目标的政策设计，无法作连贯性的考虑。一九一五年杜邦公司（Dupont Corporation）曾倡议计划预算（Programming Budgeting）观念，但这项观念，发展很慢。到一九四二年美国联邦战时生产局（War Production Bureau）建立控制制度，制定生产需求方案与控制材料方案，是政府实施计划预算的开始。一九四九年至一九六O年间，兰特公司（Rand Co.）为联邦空军从事武器的系统分析，才从计划预算发展出设计计划预算的观念。一九六一年一月麦拉玛拉（Robert S. McNamara）就任美国国防部长时，席奇（Charle
12、s J. Hitch）为其会计长，席奇建议麦拉玛拉采用效率观念，以改进国防部的财务管理与预算编制程序，结果得到麦拉玛拉的充分信任及陆海空各部的充分支持，经过半年的研究及不断地加以补充修正，使得设计计划预算制度成为切实可行，确能发挥预期功效的制度。一九六五年十月十二日，美国联邦政府预算局奉总统的指示，发布第663号通告，要求11个部级机关及11个独立机关，共计22个单位推行设计计划预算制度，预算局于同一通告中，另外指定17个小单位一并实施，一九六七年七月十八日，预算局发布第682号通告，指定新设立的交通部采纳此制度。一九六八年一月一日又有8个机构相继实施这一新的制度，于是该制度被积极地推行。根据
13、美国总统于一九六五年八月通令联邦政府各机关实施这一制度时的文告，说明设计计划预算制度是要求各机关：1、 建立以国家目标与目的为基础的长期计划设计。2、 应用系统化的分析与表达技术，使机关首长及总统的检讨与决策，有可代替的计划为根据，以符合国家目标。3、 通盘考虑及比较各项计划的效益与成本。4、 在多个年度的基础上，充分表达各项计划的预算成本及预算效果。同时美国总统在其文告中说到：这个制度将增进我们的能力，用来控制计划与预算，而不是我们被计划与预算控制。研究、目标、计划的拟定与检讨工作，须每年不断循环进行，不要只在预算编制期间才加以注意。由此可知，设计计划预算着重计划目标的设计，以及资源的统筹分
14、配。因而这个阶段的预算制度特别强调设计，而且以国家目标为前提，用来打破机关间或一个机关内的各单位的本位主义，对资源作最经济有效的分配与利用。（六）一九七七年以后的预算制度（零基预算制度时期）一九六二年美国农业部长命令部属编制一九六四年会计年度预算时，强调所有计划必须从头审核，而不能只就预算年度拟定的变动部份予以审核。但并没有引进零基预算（Zero-Base Budgeting）的特殊技术，而该部对当时的预算局与国会提出的预算书仍是绩效预算。零基预算只是供内部使用的额外作业，所以计划与预算人员遵循上面的指示，编制零基预算的许多文件，在预算编制上耗费较平常更多的时间与精力。至一九六七年德州仪器公司
15、的皮尔（Peter A. Pyhrr）先生，首先在其部属与研究部门试行零基预算，并逐年扩展到整个公司，此时该公司正值不景气，推行这一制度，成绩斐然。在一九七O年，皮尔将他在德州仪器公司服务而推行这项预算制度的经验，编著出零基预算法（Zero-Base Budgeting）一书，发表在哈佛商业评论双月刊的十一月及十二月号。当时卡特总统才当选为美国乔治亚州州长，卡特读过该文后，对皮尔大为赏识，并邀请皮尔参加州政府工作，建立零基预算制度。一九七四年十月，邓氏评论（Duns Review）发表一篇莫瑞（Thomas Murray）的论文零基预算的困难工作（The Tough Job of Zero-B
16、ase Budgeting），文章介绍了若干机构推行这一制度的经验，文章发表后，各方反应纷至沓来。当时正值经济不景气的中期，企业管理当局正为其衰退的利润寻找一项适当的工具，因此引起各管理者的重视。到一九七六年已有12个州政府及四百余个企业机构采用。一九七七年二月十四日，美国总统卡特下令各级行政官员，运用零基预算的方法编制一九七九会计年度预算。二、企业预算管理理论与实践现状（一）国外企业预算管理理论与实践现状1、预算管理在西方国家的企业应用极为普遍尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。
17、美国的Pasy公司财务长Yardley在描述公司预算控制系统时指出：我们把预算作为指导分部朝着我们公司总目标前的主要工具，我们预算的作用远远超过了简单的财务报告职能；Choi和Czechowicz在对跨国公司的一项调查中发现，几乎所有的回复者在评价子公司业绩时都使用实际和预算相比较的业绩评价系统；英国CKN集团认为：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段；日本企业则把预算管理看做是将计划与控制有机结合的综合性利益管理手段，是“为了满足因近代分权管理组织的普及所引起的统合化的必要性，由最高管理经营阶层把管理者的活动加以统合，使其迈向企业的目标，因而为了实行集
18、权管理所采取的综合性利益管理的手段”。2、预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模式也有所不同美国企业的预算一般是由高层管理者作出，预算过程是自上而下地进行，编制预算时主张销售预算的编制优先于部门预算的编制，并采取在销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法。这种模式对外界环境的变化反应较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性；而日本的企业预算一般是由集体作出，也就是先确定公司整体的纲领性利益计划，以此为依据设定预算编制方针，再根据预算编制方针来编制预算，预算过程是自上而下和自下而上的多次协商和研究，是一种典型的参与型预算。一些西方学者认为，日本企业的预算方式能集中管理者
19、的智慧，考虑问题也比较周到，因而推行起来比较容易，产生的实际效果也比较好。从运行模式上看，西方企业预算管理是与企业发展战略紧密结合的，多数企业都设有专门的机构对市场进行预测和制订预算，并特别注意编制体现企业今后发展的中、长期预算，包括组织目标、人事管理目标也都有相应的正式预算加以保证，特别是日本和德国的企业，尤其重视人事目标及其预算。3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价的主要依据在企业集团，“由于主要决策者没有其他可行的非正式控制工具，因此更加强调满足预算的要求”；管理理论界和实务界也在不断地对预算管理进行更深入的研究，以推行作业成本法（ABC）而闻名西方企业
20、经营学界的国际研究机构（CAMI）正在研究一项名为“超越预算”（Beyond Budgeting）的计划，以使企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。（二）企业预算管理在我国的应用与发展1、计划经济时期的预算计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。虽然使企业的预算管理得到了一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。20世纪50年代后，我国的部分企业开始实行定额管理，60年代又推广了班组核算管理，及至80年代又推行了
21、内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全面质量管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法，这些管理方法对强化企业管理都起了一定的积极作用。2、引进先进的管理制度但是，随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断地创新与完善。改革开放以来，西方国家的企业现代化管理理论被引入国门，20世纪80年代初期西方的管理会计理论被洋为中用，因此，在我国企业中，预算管理以全面预算或总体预算（Comprehensive Budget）的形式作为管理会计的一个分支在部分企业被采用，这就使预算管理在我国企业中的应用得到了一定的发展，在企业管理中发挥了一些独特的作用。3、预算管理实践在这种背景下，为了在激烈的市场竞争
22、中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好的经济效益，企业预算管理模式的理论与方法因其在西方国家企业中的应用成功被引入我国的企业管理理论与实务，我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。如山东华乐集团自1988年开始探索以目标利润为导向的企业预算管理模式，中国新兴铸管联合公司从1994年在企业内部推行企业预算管理机制，上海华谊（集团）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州风铁集团公司等企业也对企业预算管理进行了一些有益的探索，都积累了一定经验。从这些企业对预算管理进行的探索来看，虽然一些企业应用的立足点是管理会计的角度，但企业的运行质量明显提高，都步入了良性循环轨道，创造出了较好的经
23、济效益。同时，一些诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。三、预算的概念预算的一般解释是：1、 是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；2、 任何未来成本的估计；3、 任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。此外诸多学者对预算作了如下的定义：Chris Argyris把预算定义为一种由人来控制成本的会计技术。Harold Bierman Jr 则认为有两类预算：一种是预测（Forecast），告诉管理人员他在未来将可能处于何种地位；另一是标准（Standard），告诉管理人员预
24、定的效率水准是否已维持或达成。Fremgen认为预算是一广泛而协调的计划，以财务条件表达。Charles T.Horngren认为预算是行动计划的数量表达。Glenm A. Welsh则认为企业预算乃是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门，所预先设定的目标、策略及方案的正式表达。总而言之，预算具有下列特点：1、 预算是一种整体的经营计划；2、 预算是以财务数字表达对未来的预测；3、 未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；4、 预算的主体为一组织；5、 预算包括一切财务收入及支出；6、 预算的表达相当有系统，以便于分析比较；7、 预算须
25、经相关机构审议通过；8、 预算是执行的准则；9、 预算是一书面文件。四、企业预算的功能企业预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成；因此，预算的功能，包括：（一）规划功能1、制定企业目标及政策预算经过规划、分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体的显现。例如：企业目标是追求利润极大化？降低成本？或者是提高品质？全能生产？目标一旦拟定，就可以制定策略及政策，并定期检讨执行成果。2、有助于预测未来的机会与
26、威胁企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低。3、促使资源有效的运用企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。（二）控制功能规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下：1、依既定目标执行控
27、制依据在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，是否背离目标？背离的行动是否可以容许？如可采取必要措施以导正行动，继续朝原定目标进行等等。2、通过信息的反馈，了解执行的困难点通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。3、可避免浪费与无效率的产生由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，将会充分的使用。因此，可以使资源浪费或经营不力，降到最低程度。4、作为将来规划的依据过去的偏差是将来改正的依据。管理者应定期检讨过去，策划未来。（三）沟通功能1、减少预算执行的障碍经过员工参与预算编制，可使管理者
28、和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。2、便于目标的达成预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。（四）协调功能1、协调企业的资源利用企业如果想达到目标，各部门必须同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义，以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。2、调整经营活动使其与预算环境相配合集团型预算管理的模式董伟、张朝宓 江苏省电力公司预算管理的实地研究报告
29、 编者按：预算管理是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。20世纪初，预算管理就开始出现在企业管理的实践中，1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具。许多调查资料显示，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法，经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90以上。我国的大中型国有企业对预算管理十分重视，不同企业的管理重点和方法也各有特色，但是相当多的国有大中型企业的预算管理仍普遍带有计划经济时代的特征。 2000年68月，南京大学会计系和江苏电力行业会计学会联合组成课
30、题组，先后对江苏电力公司、谏壁发电厂、扬州市供电局等单位预算管理的做法及效果进行了实地考察，得到了丰富的资料，经过总结、分析和思考，产生了两篇调研报告。本刊将其作为专题进行集中报道，旨在使大家对我国企业预算管理的状况有更深入的了解，以便总结经验，发现问题，逐步完善，推动我国企业的预算工作更好地发挥其管理控制作用。 江苏省电力公司是国家电力总公司华东电力集团公司的一部分，负责管理其在江苏的所有发电、输电、供电资产。该公司在经营管理实践中，努力适应体制、市场和经营方式的变化，不断调整、改进预算管理模式，至今已经历了四次转变。对此，我们作了实地调查研究，现将该公司预算管理模式转变的过程、当前的模式做
31、法和效果作简要报告。 预算管理模式演变的四阶段 从计划经济时代的生产技术财务计划算起，江苏省电力公司的预算管理模式至今已经历了四次转变，即：生产技术财务计划模式、目标利润目标成本管理模式、全面预算管理模式以及目前正在试点的计算机网络支持下的预算管理模式。 （一）生产技术财务计划模式 生产技术财务计划模式的核心是生产计划。电力行业更加注重安全生产，只要电发出来，不出事故就完成了任务。技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产计划的附属品，也就是说，当生产和技术计划确定以后，产品、材料和人力的价格和数量也是既定的，只要通过财务算账，成本和利润就可以确定无疑。虽然在长期的计划体制下也积累了许多企业
32、管理的经验，但由于生产经营成果与人们没有直接利害关系，因此企业各级人员中的成本效益观念并不很强，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益低下。 在改革开放之后，江苏省电力系统也逐渐意识到计划管理的种种弊端，开始在管理会计领域展开探索，进行了许多有益的尝试，如责任中心的划分、指标分解考核等。这些尝试都为日后的全面预算管理打下基础。 （二）目标利润目标成本管理模式 在这一管理模式中，江苏省电力公司本着“统一起跑线”的原则，按类别统一核定各类企业的资产回报率和收入、费用等指标，确定各发、供电企业的目标利润。在计划期开始之前，省公司要与各企业的负责人签订目标利润责任状，各企业负责人还要向省公司交纳一
33、定的生产经营风险抵押金。到年终时，若管理责任人所在的企业完成了责任书中明确的利润目标，则省公司要在返还其交纳的风险抵押金的基础上再给予适当的奖励；反之，省公司非但不返还管理责任人的风险抵押金，还要针对未完成的部分相应扣减该企业的工资定额。 目标利润目标成本管理推动了江苏省电力公司效益的提高，但这还是一种比较粗放的预算管理方式，在具体实施过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等方面还没有受到足够的重视。随着改革的深化，江苏省电力公司在总结以往经验并学习发达国家同行管理经验的基础上开发始推选全面预算管理模式。 （三）全面预算管理模式 从1998年开始，江苏省电力公司开
34、始实施资产经营责任制，制订了内部模拟市场管理办法、资产经营管理办法、财务预算管理办法以及相应的实施意见、编制说明等规章制度，建立了包括内部目标利润、资产回报率、资产负债率和不良资产率等指标在内的资产经营综合考核指标体系，对企业的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面的考核。同时，配合以上考核指标体系，建立了较为完善的预算管理体系，本着“全面预算、全额预算、全员预算”的原则，将资金、实物、电量、线损率等所有可以用数量、金额加以反映的方面，所有与货币资金收支有关的项目都纳入预算的范畴，严格控制预算外收支业务的发生，在全体员工中培育全面预算意识，使预算管理的思想深入人心。 江苏省电力公司全面预算
35、管理的实施，进一步提高了企业的经营管理效率，使企业的预算管理实现了从粗放型向集约型转变。预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。全面预算实现了各预算表之间相互平衡制约，降低了预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定了基础，取得了较好的效果。联合调查组所作的实地调查主要是针对这一管理模式进行的。 （四）电脑网络支持下的预算管理模式 针对第三阶段全面预算管理中存在的预算管理耗费的时间长、个别预算管理完全靠人工来执行有时很难控制、各部门之间的信息难以沟通等种种问题，江苏省电力公司组织相关
36、人员开发了一套网络化的财务管理信息系统（FMIS）软件。目前正在谏壁发电厂进行试点，即将在全公司范围内推行。该系统建立在电脑网络的基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整到执行与考核，信息的传递都可以通过网络完成，大大节省了预算管理中信息在各部门各层次之间传递的时间。FMIS的预算模块将所有与预算相关的业务都规定了标准的流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。FMIS还对相关部门的职责、权限作出了明确的划分，这样既保证了预算的严格执行，又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格的实施。 当前预算管理模式的要点 江苏省电力公司在
37、“量入为出、综合平衡”、“全面、全额、全员预算”、“相互衔接”三个原则的指导下，编制省电力公司下属的包括各个发电厂、供电局在内的所有单位部门的分年度、季度、月度的利润预算、资本性项目预算、现金流量预算和资产负债预算。 （一）财务预算管理体系 公司建立了从省公司到各厂、各级供电局的“金字塔”型的财务预算管理体系，体系的最顶端是预算管理委员会，由最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人组成，负责审查批准财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作。省电力公司、厂（局、公司）、车间（工区）、班组间，一级对一级负责，逐层分解落实，层层考核，确保预算的编制和执行。预算管理委员会下设办公室，与财
38、务部门合署办公，负责预算管理委员会日常工作。 （二）预算内容和编制方法 全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。 利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财务费用预算。投资收益预算等。要求根据资产经营管理考核目标，在确保完成省公司分解下达的经营目标的基础上，正确测算生产、销售情况来加以编制，月度利润预算根据年度预算分解编制，分解时要结合各月的实际情况并做到各月间尽可能平衡，避免大起大落。 资本性支出资金平衡预算包括资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出来源主要包括当年计提的折旧、税后留利、中央专项基金、专项拨款、收
39、回长期投资、各种贷款等。而资本性支出项目则主要包括股权投资、债权投资、基本建设及视同基本建设程序管理的城农网改造小型基建、技改、科技开发、资产购置等。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则，全年支出总额不得突破来源总额，项目资金来源不准留有缺口。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。相应的资本性支出预算编制完成之后，要上报给归口管理的生产技术部门进行审核，由后者根据预算项目的经济性、重要性将预算项目排好优先次序，省公司根据这一顺序核定最终纳入预算的资本性支出项目并据以落实资金。 现金收支平衡预算包括现金收入、现
40、金支出、现金余绌、现金融通四部分。现金融通时要考虑满足正常周转需用的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性；如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整和修改资本性支出预算。 资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到上级的要求，资产负债预算应制约其他预算的编制。 现金流量预算根据利润预算、资本性项目预算及有关资料编制，包括在经营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算时，上下级之间的交拨款项须以总额分别反映，不准以交拨相抵后的净额反映。 （三）预算编制的流程 1、预算目标的确定、下达。省公司根据预算年度经
41、营目标及相关制度确定基层各单位的年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并在预算年度上一年的11月底之前下达给各基层单位。 2预算草案的编制、上报。各基层单位在确保完成省公司下达的各项目标前提下，根据本单位实际经营情况编制预算年度财务预算草案，并在预算年度上一年12月底前上报省公司。具体编制流程如下： （1）基层单位的各个责任中心编制与该中心有关的各项预算，报相关归口管理部门审核。 （2）基层单位的归口管理部门审核相关预算方案，并对项目按轻重缓急进行排序，报主管厂（局）长审定，经主管厂（局）长审定后根本单位预算管理委员会办公室审核、平衡。 （3）基层单位预算管理
42、委员会办公室审核各项财务预算，并进行平衡、汇总，编制基层单位的财务预算，提交本单位预算管理委员会，由后者审定后上报省公司预算管理委员会办公室相关业务归口管理处室审核。 3、预算的审批、下达。基层各单位上报的财务预算草案在省公司须先后经过主管局长、省公司预算管理委员会办公室、省公司预算管理委员会三个环节的审核、平衡、调整，通过后，提交华东电力集团公司审批。再由省公司预算管理委员会办公室根据华东电力集团批准的财务预算方案，调整确定省公司和各基层单位的财务预算（如需经预算管理委员会复审的报经预算管理委员会审批），并下达给各基层单位及相关业务归口管理处室执行。 （四）预算的调整 预算项目调整的申请、上
43、报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量预算调整不突破年度预算的，由各单位预算管理委员会审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算，资本性支出预算调整、资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理办公室提出申请，报省公司预算管理委员会批准。 （五）预算执行情况的分析与考核 1、预算执行情况分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。 2
44、预算执行情况考核。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制，基础分为100分。在预算完成情况考核中，预算的实际完成数每超过或低于预算数一定的百分比则给予一定分数的处罚或奖励。最终根据实际取得的分数划分不同的档次，分档次确定给予多少奖金或扣减多少经营风险抵押金。预算编制准确性与及时性考核的方法与预算完成情况考核相类似，最终也是按实际分数所在的档次来确定奖惩。 预算管理效果的影响因素 （一）企业上下目标的一致性 全面预算管理的效果，与企业上下目标是否一致关系极大。如果企业下级部门仅仅把预算指标作为上
45、级下达的任务来被动地加以完成，那么这种努力就很可能会偏离企业的总体目标，达不到预算管理的预期效果。因此，在预算的实施过程中，要尽可能做到使预算的编制执行者的注意力集中到企业的总体目标之上，不要为细枝末节耗费过多精力。1998年以前，江苏省电力公司下属各供电局的购电价格没有统一。由于不同电厂的电价不同，每年预算编制时各电厂的电量在各供电局之间的分配就成了一件十分困难的事情，各供电局在预算编制和进行实际业绩考核时，都要为此耗费大量的精力。1998年后，按统配电、集资电、小火电等类别的预测电量比例统一制定了供电局购电价格，这样，各供电局无须再为不同电价的电量分配比例而耗费精力，从而把更多的精力花费在
46、预算收入（即售电量）的增加与成本费用的严格控制上，使公司上下的目标更为一致。 （二）各职能部门之间的沟通与协作 在全面预算管理中，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，因此各部门之间的信息沟通、相互协作就成了影响全面预算管理效果的非常重要的因素。 江苏省电力公司预算管理中各级成立预算管理委员会的制度是实现预算过程中相互沟通协作的一个良好的形式，预算编制与重大预算调整必须经过预算管理委员会讨论通过。这就使得企业在经营活动中各方面存在的问题和困难可以放在一起来权衡，不至于出现各种超预算项目由分管局长个人决定、财务部门顶不住的尴尬情况，也不至于使预算管理流于形式。 （
47、三）以预算作为考评业绩的依据 预算管理的效果是与它在业绩评价中的作用息息相关的。传统的业绩评价，多采用与上年同期进行比较的办法，而这种办法往往忽略了许多不可比因素，因此评价结果不够公平，致使人们不在预算管理上下功夫，于是再好的预算管理模式也难达到预期的管理效果。以预算的各项指标作为考评业绩的依据，就可以避免传统作法的弊端，从而提高了人们对预算的重视程度，进而使预算管理产生好的效果。 作者单位：南京大学会计系实施预算管理 健全内部控制体系 本日：5 本周：21 本月：115 总浏览数：133 作者：佚名发表评论 查看评论 2006-5-27 15:06:52 来源：不详企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是企业对未来整体经营规划的总体安排。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。一、实施预算管理是企业生存和发展的必然选择1.预算管理是企业产权制度改革的必然产物。在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者国家。由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此，所有者关注的中心当然是经营成果首先是产品，进而是利润。管理者的管
