1、万科发展历程：,多元化（1984-1993）专业化（1994-2001）精细化（2002-2012）,1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”(多元化),19841991年：战略混沌期19911993年：边缘期，战略初步形成,19841991年：战略混沌期,此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。,19911993
2、年：边缘期，战略初步形成,从多元化经营向专营房地产集中；从多品种经营向住宅集中；投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。,1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化),1、诺基亚战略：从多元化转向专业化2、从综合商社到专营房地产,诺基亚战略：从多元化转向专业化,一是整体业务方面的收缩。 二是投资区域的集中 。三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种。四是资金的集中 。,从综合商社到专营房地产,105家企业减至目前30多家 涉足的18个行业，减至1个 万科终于走上了专业化发展房地产的道路,2002年之后：万科发展战略下10年：做“乘法”(精细化),过去的“
3、点线”战略 (指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市) 现在的“点线片”战略 (指在中心城市向周围200公里半径拓展市场),“全国性思维，本土化运作”,以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营 。,三大区域是最有潜力的区域，最大的房地产市场,万科成功的关键在哪？,企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈成功的企业管理者,发展瓶颈,资本的匮乏 思维的凝固 思想的止步不前,如何发展？,在不同的阶段，提出不同的发展理念 切合国家宏观政策环境 对于企业产品的深入了解,企业管理者,将消费者、员工的利益放在第一位,高度认同的领导力和价值观,豁达的接受，开放的提升，积极的融合，不停的倡导,谢谢观看/欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,
