1、MBA 导师讲义战略人力资源管理与人力资源规划（大学教授授课讲义）人力资源战略与规划【本章学习目标】战略性人力资源管理的含义、特征和意义人力资源管理战略的制定程序与实施方法人力资源战略与企业经营战略和发展战略的匹配原理人力资源规划的作用，人力资源规划的基本过程人力资源需求和供给预测及其预测方法建立人力资源管理信息系统 【案例导入】许继集团可持续成长的人力资源战略企业概况与可持续成长的人力资源发展战略历程许继集团有限公司是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，集团公司下设两家上市公司“许继电气” 和 “天宇电气 ”，八个中外( 港)合资公司等 21 个子公司。
2、许继集团的前身为许昌继电器厂，1970 年从黑龙江迁至河南许昌。1993 年初完成股份制改造，成立许继电气股份有限公司。1996 年底组建了享有国有资产投资主体地位的许继集团有限公司，1997 年 4 月“许继电气”股票在深交所挂牌上市。2001 年 9 月成功受让“天宇电气”46%的国家股。1985 年以来，尤其是 1996 年许继集团组建以来，在国家改革开放政策的指引下，许继集团紧紧抓住机遇，大力推进机制创新和技术创新，企业在市场竞争中迅速壮大。在机制改革上，许继集团以人事、劳动、分配制度改革为突破口，大胆改变企业内部不适应生产力发展要求的生产关系，建立起了适应市场竞争灵活高效的新机制。在
3、科技创新上，许继集团坚持高投入、高起点地开发新产品，主导产品从最初的继电器及保护装置迈向了以计算机技术为基础的数字化电力装备时代。公司由一个传统的机械加工企业，成长为国内本行业综合实力最强的高科技企业集团。许继集团的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，更取决于可持续成长的资源发展战略和有效的内部分配激励机制。其人力资源发展战略的历程可分为三个 阶段。探索形成阶段(19781990 年)。许继集团一直把提高员工队伍的整体素质和对优秀科技人员的培养放在企业经营的首位。从 1979 年起，就与诸多高等学校建立了合作培养关系，开创企业人才培训的途径和方式。1985 年，企业开始进行人事制度
4、改革，从干部队伍改革入手，弱化工人与干部的身份界限，破除了干部终身制、任命制，实行干部任职期限制、招标竞聘制、单首长负责制、百分考核制等，明确提出“重学历不惟学历，重能力，看贡献”的干部任用原则。到 20 世纪 80 年代末，基本上形成了“干部能上能下、员工能进能出”的用人机制。发展完善阶段(19911995 年)。1991 年邓小平南巡谈话后，国有企业改革进入了以现代企业制度建设为中心的改革阶段。许继集团以此为契机，在对企业进行公司制改造的同时，在健全企业员工培训制度、干部任用制度、考核评价制度的基础上，又相继推出了全员劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制及考核的民主监督
5、机制，并开始着手员工的职业化发展管理和企业内部资产多元化的探索。规范提高阶段(1995 年至今)。1998 年，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始向社会实施“十、百、千”人才工程，加大了引进高科技人才的力度，同时积极创造适合人才成长的环境。1999 年在中华电力教育基金会下设立了“许继奖教金”。这些举措大大加强了科研开发力量，大幅度增加了产品的科技含量，从而有力提高了企业在市场上的竞争能力。许继集团可持续成长的人力资源发展战略内容许继集团以人为本；把人才战略作为企业发展的重点，“求才、选才、爱才、育才、识才、重才”成为公司上下的共识。通过不断为人才创造个人发展机会，提供良好的工作环境，实行
6、以全员绩效指标考核体系、全员末位淘汰体系为主要内容的“动态人力资源管理体制”，吸引、聚集了一支推动企业发展的优秀人才队伍，选拔、培养了一批年轻的、优秀的职业经理人和科研带头人。真正做到以“高薪招人、事业留人、感情留心”。大量、优秀人才的储备，为许继集团长期发展奠定了坚实基础。许继集团可持续成长人力资源发展战略的主要内容，可以概括为三个方面：多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系：科学的评价体系和有效的激励分配体系。许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理等。不足的是所处城市较小，地域偏僻，不易吸引高层次
7、人才。为了克服地理位置等客观条件的不足，发挥自身优势，许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略，确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略，许继集团制定了一系列的收入分配制度，为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境，为不同的人员制定适合其自身特点的职业生涯计划，吸引了一大批优秀的科技人才。为了贯彻实施可持续成长的人力资源政策，许继集团大力进行产权制度改革，实行“职工共有制” ，以产权为纽带，以股权为表现形式，将国有资产法人股(由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份)、集体资产
8、法人股(由法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份)与内部职工股份结成利益共同体；通过职工持股计划的实施，大大增强了职工的主人翁责任感和人力资源可持续成长的战略效应。许继集团建立了全方位、多层次的人力资源培训开发体系，并与清华大学、中国人大、西安交大等 20 多所重点院校及科研院所联合，培养了大批高层次科研和管理人才。如通过自办以及与社会合办职工高等教育，为企业培养中高层管理人才和科研骨干；通过把专家请进来举办讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式，有计划地培养高层次的科研和管理人才；同时通过对立足本岗自学成才的员工，公司予以晋升工资等各种奖励的办法，鼓励员工自学成才
9、，提高一般员工的整体素质。以战略为导向的关键绩效指标(KPI)考核体系，是建立在许继集团根据各类人员的工作特点制定的各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准上。从新员工进入公司开始，每个阶段都有详细的考核办法和考核标准，并将考核结果实行档案化管理，与员工的晋级、提薪、培训挂钩。为了使考核落到实处，许继集团制定了从集团公司领导到一般员工的淘汰转岗办法，结合国际、国内成功企业的管理经验，规定了不同层次的淘汰比例，对淘汰下来的员工，按其职别纳入培训和职位循环体系中，寻找适合其工作的岗位。这样就使企业的人力资源始终处在一个良性的循环体系中，形成了“能者上、庸者让”的人才成长 机制。许继集团把内部分配制度改
10、革作为整个企业人力资源开发和管理的一项重要内容来进行，把它与人力资源管理的各个方面，如职务分析、业绩考核、劳动管理等紧密联系起来。许继集团对分配制度改革的基本思路和指导思想是：坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则，打破在计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制，建立起以科学计量为基础的按劳分配和按贡献分配相结合的新的分配制度。许继集团制定工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的竞争力。案例中的许继集团作为一个老牌国有企业，在长期的改革探索过程中，始终以企业人力资源发展为主线，建立了一套适应市场经济的灵活的人力资源成长发展机制。它之所以能够取得持续、快速、健
11、康的发展，其原因之一在于制定了严密的人力资源战略和规划。国有企业改革的目的是充分调动起各类人员的积极性，从而达到激活企业的目的，因而在改革中，“人” 是第一位的因素，人力资源的可持续成长和发展是最关键的。有了严密的人力资源战略和规划，其行动就主动；有了战略和规划，在竞争中就能处于优势。(资料来源：中国人力资源开发网)本章主要分析企业战略与人力资源管理之间的关系，以及人力资源管理战略在战略管理过程中的地位和作用；人力资源战略的作用、制定与实施；人力资源战略与企业战略的匹配问题，人力资源规划的地位、制定过程与实施；人力资源的供给与需求预测方法；人力资源管理系统与信息系统。 兰色流氓兔 (2008-
12、6-19 23:50:24)第一节 企业战略管理与人力资源管理在企业中，战略管理就是以一定方式来分配和部署这些资源，从而为企业带来竞争优势。当今企业所面临的主要竞争性挑战需要企业在市场上采取积极、主动的战略手段。人力资源管理的任务就是确保企业的人力资源为企业带来竞争优势，为了最大限度地发挥作用，人力资源管理职能必须全面参与企业的战略管理过程。一、战略管理与人力资源管理(一) 什么是企业战略1. 战略的含义英文的“战略”(Strategy) 一词来自希腊语中的 Strategos，其含义为将军。到了中世纪，它演变成为一个军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。战略是从整个战争的胜利出发考虑问题的，它
13、依据敌对双方的军事、政治、经济和地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用，这就是军事领域中战略的运用。后来，人们将战略思想应用到企业管理当中，便产生了企业战略这一概念。2. 企业战略的含义企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识，对企业战略给予了不同的定义。1) 广义定义在广义的企业战略定义中，战略的概念包含了企业的目的。如美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应
14、该属于的经营类型。”又如哈佛大学的迈克尔 波特教授也认为：“ 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”2) 狭义定义狭义的企业战略定义认为：确定目的的过程与战略制定的过程虽然互相联系，但又是两个截然不同的过程。美国著名管理学家安索夫即持这种观点，并且影响了后来的很多研究者。他认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营的主线由四个要素构成：产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向；竞争优势，是指那些可以
15、使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性；协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即 1+12 的现象。美国学者霍弗和申德尔进一步认为，企业在制定自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。他们为企业战略下的定义是：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。”由以上所述可以看出，在战略的概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点。(1) 战略概念的广度。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。同时，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分。而狭义论者认为战略只包括
16、为达到企业目标而采取的途径和手段。(2) 战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。3) 现代定义上面提到的两类定义尽管有所不同，但都强调企业战略的一方面属性，即计划性、全局性和长远性。近年来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的定义受到不少批评，于是企业战略的现代概念受到日益广泛的重视。加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把企业战略定义为一系列行为方式的组合。他借鉴市场营销学中营销 4 要素 (4Ps)的提法，创立了企业战略的 5 Ps 模式，即计划、计策、模式、定位、观念，以对企业战略进行描述。其含义为
17、：“计划” 强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案； “计策”强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；“模式” 强调战略最终体现为一系列具体行动及其实际结果；“定位”强调战略应使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势；“观念”强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于，他认为战略是一系列的决策或行动方式，即包括刻意安排的(或计划性)战略和任何临时出现的(或非计划性) 战略。事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。许多学者开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织不可预测的或未知的内外部因素约束下
18、的适应性上。所以，传统定义与现代定义的本质区别在于：现代概念更强调企业战略的另一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。4) 企业战略的定义归纳以上对企业战略的认识，结合我国的具体情况，对企业战略可做如下表述：企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其使命和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。具体而言，企业战略是指在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用内外环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和配置企业的资源，从而
19、使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是要充分利用企业的机会和威胁去评价企业的现在和未来的环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。3. 企业战略的层次企业战略一般分为三个层次：公司层的战略(总战略) 、事业层的战略和职能层的战略，如图 2-1所示。图 2-1 战略的层次总战略(公司层的战略)主要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略。比如一家公司决定同时从事家电、IT 和通讯终端设备等几个领域来保持企业的快速成长。事业层战略主要发生在某个具体的战略事业单位(比如事业部或
20、者子公司) ，具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比如，某家电公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势。职能层战略主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务管理战略、研究与开发战略、市场营销战略及生产运行战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。当然，如果一个企业只在单一的产品领域里经营，且规模较小，可能不设事业战略单位，企业战略就可能只有两个层次，即企业总战略和职能战略。企业这三个层次的战略相互配合、相互支持，形成一个不可分割的整体
21、。(二) 战略管理过程战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。战略管理是一个过程，是一种为企业赢得竞争优势的手段。它可以被看做是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。一般认为，战略管理由几个相互关联的阶段所组成，这些阶段有一定的逻辑顺序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系。企业战略管理的全过程如图 2-2 所示。图 2-2 企业战略管理的全过程1. 战略分析战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和未来能够处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个动态综合分析方法，即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机
22、会来确定未来应该达到的目标。(1) 明确企业当前的使命、目标和战略。首先要明确企业当前的宗旨、目标和战略，这些指导企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。(2) 外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。(3) 内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势；还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。(4) 重新评价企业的使命和目标。掌握了环境的机会和威胁，并且识别了自
23、身的优势和劣势之后，需要重新评价企业的使命，必要时要对它做出修正，以使它们更具有导向作用，更好地确定下一步的战略目标。2. 战略选择战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径，为实现战略目标确定适当的战略方案。企业战略人员在战略选择阶段的主要工作如下。(1) 产生战略方案。根据外部环境和企业内部条件、企业使命和目标，拟订要供选择的几种战略方案。(2) 评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，是经理们和利益相关者的价值
24、观和期望在很大程度上影响着战略的选择。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析等财务指标上。(3) 最终选出供执行的满意战略。3. 战略实施与控制战略实施与控制的过程就是把战略方案付诸行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括：计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施，首先要通过计划活动，将企业的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在企业各部门之间分配资源，制定职能战略和计划、制定年度计划，是要分阶段、分步骤地贯彻和执行战略。为了实施新的战略，要设
25、计与战略相一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革，变革总会有阻力，所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的企业文化和激励系统，克服变革阻力等。战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。战略实施活动会影响到企业中的所有员工和管理者。每个部门都必须回答以下问题：为了实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？我们如何才能将工作做得更好？战略实施是对企业的一种挑战，它要求激励整个企业的管理者和员工以主人翁的精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。战略控制是战略管理过程中一
26、个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。建立控制系统是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统应要求对原战略目标或方案做出相应的调整。需要指出的是：在管理实践中，各阶段并非是按直线排列的。由于各项工作是直接相联系的，很可能战略分析和战略决策重叠在一起；也可能在评估战略时就开始实施战略了。因此，战略管理是一种循环往复、不断发展的全过程总体性管理。以上阐述的步骤仅仅是为了从理论上讨论问题的方便而已。(三) 战略性人力资源管理战略
27、性人力资源管理是指企业根据内外环境分析，确定企业可选择的发展战略方向和目标，同时从人力资源投资的角度，对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较，以做出与人力资源能力相适应的战略选择，并在此基础上制定人力资源战略，进而在人力资源战略的指导下，做好人力资源规划，开展各项人力资源管理活动，以实现企业目标的过程。传统人事管理在企业战略管理中是不能发挥其作用的。现代人力资源管理不仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，更显著的变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分，人力资源管理成为企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，人力资源管理将具有三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理，人力资源管理已
28、变得更加具有战略性，具有更长久的思考价值。战略性人力资源管理的特点表现在以下几个方面。1. 关键性在传统的人事管理中，人事管理往往处于企业较低层的地位，人力资源管理的层次停留在作业性、辅助性上。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用，而不是让人力资源被动地做出反应，这样才能使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。2. 开发性传统的人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低人力资源投资以降低成本。
29、而战略性人力资源将人力视为组织的核心资源，企业舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥团队能力的辐射力量，去赢得长期、持久的实力。3. 整体性传统的人事管理只强调人事功能，以单独、狭隘的方式运作，不涉及其他职能部门的工作。而战略性人力资源管理则以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。对人的管理不再只是人力资源管理部门的事，而是从组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，每一位管理者都有义务指导、培训、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值。4. 系统性在传统的人事管理中，对员工管理的几个相互联系的阶段招聘、使用、培训、考察
30、及奖励等往往被人为地分割开，孤立地进行，其结果很可能使员工感到沮丧和士气不足，有损企业的竞争力。而战略性人力资源管理则要求人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效果。各种人力资源管理方法的一致性，会使员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的投入，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。5. 竞争性传统的人事管理所做的工作大多是一些细节性的单纯“技术” 性的工作，活动范围有限，以短期导向为主。而战略性人力资源管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，它的目的是利用人力资源管理在企业制定战略和执行战略中的伙伴作用，帮助企业制定竞争战
31、略，并采取与企业竞争战略相配合的人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。由此可得，战略性人力资源管理是一种比传统的人事管理更为深入、更具有战略性的新型模式，它是“有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动” 。战略性人力资源管理要求企业突破传统的“人事”定位，以更宏观的角度，从全体员工出发，思索企业内的人力资源部署。 兰色流氓兔 (2008-6-19 23:51:05)二、人力资源管理与战略管理的关系从战略高度来看，一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。企业要获得国际竞争优势，就必须有效地利用人力资源。这一点
32、正是人力资源日益受到企业重视的原因所在。人力资源管理在战略管理中的作用表现为：企业中的“人” 比其他有形的资源更有价值。因此，对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用，就必须把目标确定在人力资源对企业战略发展的长期影响上，人力资源管理将从企业战略的“反应者” 转变为企业战略的 “制定者”和“ 执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。图 2-1 的战略层次和图 2-2 的战略管理过程模型已描述了人力资源管理与企业战略管理的密切 关系。美国斯坦福大学的教授杰夫瑞菲弗(Jeffery Pfeffer)在其所著的经营人员获得的竞争优势 中指出了能提高一个公司竞争力优势的 16 种人力资源管理实践活动，即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱因薪金、雇员所有权、信息分享、参与和授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的哲学。劳伦斯S. 克雷曼(Lawrence S. Kleiman)在人力资源管理：获取竞争优势的工具中分析了人力资源管理活动直接地、间接地影响企业竞争优势。他认为有效的招聘、选拔、培训、薪酬等人力资源管理活动将直接使企业获得成本领先与产品歧异化的竞争优势；有效的人力资源管理间接地影响企业的竞争优势的渠道是“人力资源管理实践以雇员为中心以组织为中心竞争优势” 。
