1、第二章 计划,计划的概念与分类计划工作的步骤和计划评价标准计划工作的原则现代计划技术和方法,计划是管理首要的一项基本职能。,组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标就难以实现。计划明确目标，可优化资源配置保证组织目标的实现。计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。,凡事预则立,关于计划的误解,1、计划降低灵活性2、计划可以消除变化3、不准确的计划是在浪费时间,计划,计划的性质和意义,计划体系,计划流程,计划方法,计划的定义和内容计划工作的任务计划的地位和作用,计划的 定义和内容,计划的含义: 计划是组织根据环境的需要和自身的特点，制定组织在一定时期内
2、的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划的内容 组织的目标 组织的战略 各层次的具体计划体系,计划是管理的首要职能，是组织生存的必要条件。任何一个组织的存在都有一定的目标，而目标的实现有赖于一系列计划的制定和执行。,计划工作的任务-5W1H,做什么 What to do it ?为什么做 Why to do it ?何时做 When to do it ?何地做 Where to do it ?谁去做 Who to do it ?怎么做 How to do it ?,计划的作用和地位,为组织成员指明方向，协调组织活动预测未来，减少变化的冲击减少重叠和
3、浪费性的活动设计目标和标准以利于控制,计划的特点,1、目的性 任何一个计划的目的都是旨在促使组织的总目标或在一定时期内目标的实现。2、主导性 计划影响和贯穿于组织、领导和控制中，组织、领导及控制的目的在于促使计划的实现。是管理者行使管理职能的起步和基础，先于其他管理职能。,3、普遍性 组织内的任何管理活动都需要计划，它涉及到组织内各层次各部门。 4、创造性 计划总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的，针对新的机遇或挑战，必须有创新的计划 5、经济性 既要确保实现目标，而且要从众多方案中选择最优的资源 配置方案。,计划体系,计划的类型计划的权变因素计划的表现形式,计划的类
4、型,按计划期限分类按计划广度分类按计划明确性程度分类按制定计划的层次分类按组织的职能业务划分,计划的类型,长期计划和短期计划（时间）业务计划、财务计划、认识计划（职能）战略计划和战术计划（广度）具体计划与指导计划（明确性）程序性计划和非程序性计划（重复）计划的层次体系,按计划的形式分类 哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。,计划的表现形式（层次）,使命,目标,战略,政策,程序,规章,规划,预算,宗旨（使命）：是指社会对组织或企业最基本的要求。目标：是在宗旨指导下，组织在一定时期要达到的
5、具体成果。战略：是一个组织为实现目标而采取的总体纲要，如对主攻方向和资源都是如何进行布置的。政策：是组织或企业在处理问题时的一些明文规定，指明了组织的活动方向与范围，即组织鼓励什么、限制什么、反对什么。,程序：是处理那些重复发生的例行问题的标准方法，是一种办事的顺序或手续，能够提高组织活动的效率与质量。规则：是在处理具体场合和具体问题时的规定，是最简单的计划。如体育比赛的规则、干部上班时的规则、营业人员的规则等。方案（规划）：是组织为了完成一系列的任务（目标、政策、程序、规则等）所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法。预算：是数字化的计划，也是进行计划控制的标准。,计划工作的权变因素 影响
6、计划工作重点的权变因素有： 组织层次 组织的生命周期 组织文化 环境的波动性,组织层次 通常情况下，高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划，计划工作的重点是战略计划，基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，其计划工作的重点在可操作性上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。,组织生命周期 形成期 计划重点应放在其方向性、指导性上，计划的期限宜短 ； 成长期 不确定因素减少 ，重点可放在具体的操作性上短期计划 成熟期组织面临的不确定性和波动性最少，计划工作的重点可放在长期性、具体的可操作性计划上。 衰退期 组织面临的的变化和波动又将增多：如目标要重新考虑，
7、资源要重新分配，计划工作的重点又重新放在短期的、指导性的内容上。,组织文化 在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标性和指导性内容。 环境波动性 环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。,计划制定的原则计划制定的方法,计划工作应遵循的原则1统筹性原则：立足全局，放眼长远，从组织的根本利益出发。2重点原则：一是指妨碍组织目标实现的因素，形象地
8、称为“木桶原理”，管理者要善于找出影响组织目标的主要限定因素；二是制定计划要突出重点，保证重点，带动全局，善于抓住主要矛盾。 巴莱多定律 （二八定律）3许诺原则：涉及计划完成的期限，计划许诺的越多越大，则实现许诺的期限越长。4灵活性原则：制定计划要留有余地，要有弹性。但灵活性要有一定限度，要有原则。5改变航道原则：管理者要管理计划，不能为计划所管理，要不断完善计划。6连续性与层次性相结合的原则：即把计划在时间上与空间上能有机地结合起来，前后衔接，上下配套。,计划工作的程序 （制订计划的步骤）（1）估量机会：是在实际计划工作进行之前对可能出现机会的大体估计，是计划工作的起点，严格地说，估量机会不
9、是计划过程的一个部分；（2）确定目标：要了解什么是目标，明确目标的内容与完成目标的时间，明确目标的科学价值；（3）确定前提条件：即分析过去，并对完成计划的环境进行预测，找出可能影响计划最关键的因素；（4）拟定可供选择的方案：要全面、准确，尽可能要多列举解决问题的方案，“若完成某一事务只有一个方法，则此方法大半会是错误的方法”。,（5）评价各种备选方案：善于发现制约计划实施的因素，要用定量或定性的方法进行评价，评价过程中要时刻注意经济效益；（6）选择方案：是决策的关键，一是选择最佳方案，二是选择满意方案，三是完善其他方案以作为后备方案；（7）拟定派生方案：是总计划下的分计划，是完成总计划的基础，
10、派生计划的完成能保证主计划的完成；（8）编制预算：是具体化、数字化的计划，也是衡量计划完成进度的重要标准。,编制计划案例： 娃哈哈进军童装市场 2002年1.估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国014岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。2.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大3.确定前提条件： 品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势； 设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格； 资金：没有银行负债，闲置资金有10亿元之多； 市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。4.拟定可选方案：
11、 自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售； 外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售； 略,编制计划案例： 娃哈哈进军童装市场5.评价备选方案：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；6.确定方案：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际环保标准组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方式来开拓市场。7.拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等 建2000家专卖店8.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案,一、计划与预测 预测是面向未来、对未来事物及其发展变化
12、趋势预先作出的推断，它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估计今后，在科学分析的基础上，运用相应的分析计算方法，对预测对象在未来的状态及发展变化趋势进行有根据的预料和推测。,计划工作的主要困难首先在于未来是不确定的。如何将未来不确定性因素的发生、发展和变化的可能性以概率的方式确定下来，构成计划的前提条件，这就是预测的任务。一个素有训练的主管人员不仅能对当时情况的变化及时作出反应，而且能预见到未来的变化，并因此而采取相应的措施。,预测方法可以分为两种类型： 定量预测是将一组数学规则用于过去一系列的数据以预言未来的结果。当管理者掌握足够的可靠数据时，更适合应用定量预测。 定性预测是运用个人的经验进行
13、判断。当缺乏或难以获得精确数据时，则应用定性预测方法。,定量预测方法： 时间序列分析 计量经济模型 经济指标 替代效应模型,定性预测方法： 专家组的意见 销售人员的估计 客户评价,经典计划技术简介滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，对于长期计划，由于很难准确地预测将来影响经济发展的各种变化因素，而且，随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。所以，如果硬性地按几年以前的计划实施，可能导致巨大的错误和损失，滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。由于这种方法在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变
14、化，将计划期向前延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划。,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。,具体做法,示意图,（1）使计划更加切合实际，相对缩短了计划期，家大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。 （2）使长、中、短期计划相互衔接，使各期计划保持一致性。 （3）大大增强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。,优 点,网络计划技术,（PERT）,基本原理,把一项工作或项目分成各种作业（或工序），然后根据作业（工序）顺序进行
15、排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。,核心思想在各项前后衔接的工作内容链条中找到对整个活动过程的进行起决定性作用的关键链条（关键路径），作为计划工作的参考。,网络技术实例,工序关系表,计算关键路径,T=20h,计算关键路径,T=27h,计算关键路径,T=22h,计算关键路径,T=28h,甘特图法 甘特图（Gantt chart ）是在20世纪初由亨利L甘特发明的。它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。甘特图直观地表明计划任务的起始时间，
16、以及实际进度与计划要求的对比。它既简单又实用，它使管理者对计划任务的完成情况可以一目了然，以便对计划工作进行正确的评估。,目标与MBO,一、目标及其类型 计划工作很重要的一个方面就是确定目标， 那么什么是目标？ 目标就是组织在某一方面、某一预定时期所要达到的成果指标。它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。,目标的分类 主要目标和次要目标 主要目标是组织发展中最为关键的目标。 次要目标是有助于实现主要目标的目标。 控制性目标和突破性目标 控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。,长期目标和短期目标时间
17、跨度达5年以上的目标称为长期目标。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。 明确目标和模糊目标从管理的角度讲，目标一般应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。但有时制定模糊目标效果会更好。 定量目标和定性目标是指可考核、定量的目标，是企业目标体系中最重要的。但是，许多目标是不宜用数量表示的，这可以是定性目标。,目标管理 （一）含义 目标管理（Management By Objectives） 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员
18、工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门。层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。,目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。,目标管理之父彼得德鲁克强调： 凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面，都必须建立目标。他认为，主要由下属人员自己对
19、照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务，并创造一种激励的环境。,“每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。而且基于“只要目标明确，人人都有自我管理能力”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。,目标管理的特点 明确目标（一个人重要的是有目标，企业也是一样。“不做”与“不能”） 参与决策 “参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段。 规定时限每一个目标都有明确的时间期限要求，强调“自我控制”。德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。目标管理的
20、主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。,评价绩效寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。当然，考核结果应明确告知执行者，公司并将考核绩效与企业奖惩办法及升迁制度相结合，以利奖惩。,目标管理的过程与步骤
21、四个步骤 ： 第一步：建立目标体系 第二步：明确责任 第三步：组织实施 第四步：考评和反馈,目标管理的缺陷 容易造成“偏重操作而忽视原理”制定目标缺乏统一指导 制定目标的困难(真正可考核目标难以确定，过分看重经济指标，对员工压力很大)过多强调短期目标（怎样保证短期目标与长期目标的一致）缺乏灵活性（未来的不确定性与目标管理的具体精确性的矛盾,目标管理 MBO计划的典型步骤： 1.制定组织的整体目标和战略 2. 对下属单位和部门分配主要的目标 3.下级部门管理人员与上级一起议定本部门的目标 4.部门的所有成员设定自己的具体目标 5.上级与下级共商实现目标的行动方案 6. 组织实施行动方案 7. 定期检察实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈 8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,
