1、,微波电器财务管理部读书会让管理发挥绩效的7个概念.管理的常识实现财务管理新转型,2009年7月5日,企业生命周期的挑战！,据统计，中国企业平均寿命只有78岁；民营企业只有2.9岁；跨国公司的平均寿命为1112岁；世界500强的平均寿命为4042岁；世界1000强的平均寿命为30岁。,问题思考?,1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？,答案：,3C与3盲是导致中国一些企业经营不善的主要原因：,首先是战略！其次是管理！,企业成功离不开以下两方面,
2、企业高效管理,四大职能1、计划 2、组织 3、领导 4、控制 十大技能1、角色认知 2、时间管理 3、高效沟通4、高效激励 5、目标管理与绩效考核6、高效授权 7、团队建设 8、决策与执行 9、高效会议10、冲突处理,一、管理的定义,管理就是在一定的经济环境下，一个组织通过对资源进行计划、组织、领导和控制，以求实现效益和效率最大化目标的行为,管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效益和效率双重目标的实现。,1、问题困扰,以上这些问题：我们总是寄托于英明的领导人只有理论要成为常识，运用于组织之中，方可解决,一、管理就是把理论变为常识,1. 管理的理解,1. 管理就是让下属明白什么是最重
3、要的,2. 管理不谈对错,只是面对事实,解决问题,3. 管理是”管事”而不是”管人”,4.衡量管理水平的唯一标准是否让个人目标与组织目标合二为一,5.管理就是让一线员工得到并可以使用的资源,让管理发挥绩效的7个概念,领导,3. 对绩效负责的管理观,1. 管理只对绩效负责,功劳与苦劳 只有功劳才会产生绩效, 苦劳不产生绩效能力与态度 只有能力才能才产生绩效,态度必须转化能力才能产生绩效才干与品德 才干才产生绩效, 品德需要转化为才干才会产生绩效,2. 管理是一种分配,权力责任利益,权力,责任,利益,3. 管理始终为经营服务,经营是第一位的，管理是第二位的,管理做什么，必须是由经营来决定的管理水平
4、不能超越经营水平,4. 管理解决三个效率,1. 使劳动生产率最大化的手段是分工,2. 使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合,3. 使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境、满足需求、挖掘潜力,三个效率递进过程，才能达到最好,5. 企业组织管理,1. 计划管理,解决目标与资源两者是否匹配目标是计划管理的基准 目标管理的实现需要三个条件：高层强有力支持、目标要能检验、使目标清晰资源是计划管理的对象 计钊管理就是管理资源、而非管理目标,(5W2HWho、What、When、 WhereWhy+2How)做什么、什么时候、什么地点、为什么、怎样来做、做多少以达到工作目标，是详细的工作方案
5、。,5. 企业组织管理,2. 流程管理,解决人与事是否匹配流程管理：人人有事做、事事有人做；是解决企业效率的问题 实现流程管理必需要改管理的一些习惯 打破职业习惯 培养系统思维习惯 形成绩效导向的企业文化,5. 企业组织管理,3. 组织管理,解决权力与责任是否匹配实现组织管理的两个条件：专业化 与 分工,是怎样把企业的资源系统地安排，通过明确责任、授予权利和建立关系，以实现企业效益和效率的双重目标。,5. 企业组织管理,4. 战略管理,解决企业核心能力的问题核心竞争能力： 提供了进入多样化市场的潜能； 应当对最终产品中的顾客重视的价值做出关键贡献； 应当是竞争对手难以模仿的能力； 战略管理：
6、有利于学习和创新的组织管理机制 创造充满活力的创新激励机制 以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围 依赖既开放又相互信任的环境,5. 企业组织管理,5. 文化管理,解决企业持续经营的问题企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。,19,读有所思,*资料来源：,管理的提升,培训老师讲过这样一个故事：有一只小鸡很羡慕天上飞翔的老鹰，于是爬山涉水，费了九牛二虎之力终于来到了老鹰的家。老鹰有感于小鸡的执着，于是同意教它飞翔。小鸡经过一个月时间的苦练，终于学会了飞翔。老鹰对小鸡说：“你现在学业有成，可以回家了。”小鸡转过身我们以为，小鸡会展
7、开双翅，结果是，小鸡像来时那样，迈开双脚，一步一步走下山了。故事结尾出人意料，用意却很明显。培训老师希望我们通过拓展学到的有效沟通，团队协作，开拓创新等等，不要因为拓展结束而结束。同样，通过阅读管理的常识，我对此书的理解和收获在日后工作中一定要将管理加以运用，并且在没有外力协助的情况下，要具有回答三个问题的能力：“应该改变哪些事情?”、“要朝什么方向改变?”、“要如何改变？”。每个人都要学会做自己的“钟纳”。,要将管理变为常态,读有所思-将管理变为常态,读有所思-管理的提升,“凡事预则立，不预则废”,让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。,读有所思-管理的提升,为使管理和员
8、工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式,管理行为,打破旧的层次和管理模式,放弃控制使团队被授权和具有能动性,与员工共享责任义务,关注于培养成功员工，而不是仅做日常的决策,承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功,在决策时愿意承担明确的风险责任,共享管理的责任义务,假定可为个人的职业生涯发展负责,员工行为,1、通过目标链锁体系使个人和部门的责权利明确、具体，避免“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。2、通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。3、通过授权，分权和自我
9、管理，提高自已的领导水平同时提高了员工素质。4、通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。5、通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行监控。,读有所思-管理的提升,24,读有所思,*资料来源：,工作的的提升,财务管理就是对经营负责,精准核算、掌控经营、防范风险、服务增值,读有所思-工作的运用,衡量企业经营结果实现企业目标管理保证财务数据的权威性为事业部绩效考核、经营分析提供数据依据激励管理和目标实现,读有所思-工作的运用,预算内事项：执行正常的简化流程超预算事项：执行额外审批
10、流程，根据事先批准的额度分级审核预算外事项：执行复杂的特殊审批流程，报经上级预算管理机构进行审批，进行控制严格,流程约束,建立预警机制（事前、事后）利用ERP系统功能实现在线监控（事前、事中）,系统约束,超预算事项必须纳入考核范围预算外事项除已核准进行预算目标调整外，一律纳入考核范围，扣减预算得分,考核约束,读有所思-工作的运用,如何使成本管理更有效？,读有所思-工作的运用,一、降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变,（一）降低成本的传统战略思维： 1、注重企业内部成本的削减 2、降低成本纯是财务部门的事 3、侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低 4、降低成本的核心是节约开支,读有所思
11、-工作的运用,（二）降低成本的现代战略思维：1、降低成本是一项系统工程2、低成本战略的核心是建立持久的低成本优势3、提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本4、注重税务成本的控制和降低,(二）提升客户价值，创造高利润，相对降低成本,企业要提升客户价值，相对降低成本的话，应着重把握以下几点： 在管理学原理中，大家都知道有个“二八定律”，即所谓的“80/20法则”。它的含义是80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。,推动精益生产成本管理 以客户价值增值为导向，将精益管理思想与成本管理思想结合在一起，从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最
12、优，从而使企业获得较强的竞争优势。,读有所思-工作的运用,（三)、基于价值链，推动成本管理,1、追求整个价值链效益的最优化2、拓宽传统成本管理的控制范围3、充分考虑了降低成本的相对性4、作业问题（流程改善)是价值链成本管理的关键,读有所思-工作的运用,推动降成本,1,2,3,4,1、根据成本刷新方案推动下半年降本,2、时时关注大宗材料的走势，防范风险3、细分供应商的层次，38家战略供应商、33家高端供应商，从短期采购转为长期发展，推动实现从供应链体系向战略型的转型,1、制定采购物料核价方法手册，保证核价理念知识沉淀2、强化成本分析,1.组织供应商调研:“走出去，请进来”，优化上游成本，达到“双
13、赢”2. 从监控职能向分析、服务向“后向一体化”的转变, 推动战略供应商体系建设,成本管理系统的全面推进与落实 料费分离系统 寻源系统 子招标系统,（三)、基于价值链,有效推动降成本,读有所思-工作的运用,开发设计一确定80%成本就已事实上确定.,1、提前参与研发协同是实现综合降成本的有效保证;2、通过成本结构的改善，主动服务，推动销售结构与品质、交货期的提升，推动产业均衡发展;3、成本控制前瞻性参与及控制,生命周期开发成本的推进;,加强制造过程成本控制,跟进整个产品成本BOM定额,落实成本责任,优化作业流程,参与研发过程成本管理,80%的成本是在产品设计阶段形成的，因此，产品开发阶段是精益成
14、本管理的的重点，也是企业竞争成败的关键。遵循以下程序：（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品的开发目标成本。（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上。（3）在产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析。,（四)、基于价值链的研发成本管理,读有所思-工作的运用,工厂成本管理,成本基础管理,关注风险管理,集中经营业绩改善,单台费用控制生产效率的分析设备利用率的分析库存的分析和管理,自制业务的跟踪，协助业务部门提高自制比例，增加自制利润模具工厂自制比例提高注塑工厂外观件自制,关注库存风险，减少呆滞的产生关注设备稼动率,推动改进管理流程，减少劣质成本,报废损失,赔偿损失的控制,停工损失,返工损失的控制,重点关注非正常损耗,（四)、基于价值链的车间成本管理,读有所思-工作的运用,基于经营环境的不确性的应对方案,（四)、基于价值链的会产生的各种风险，作好风险控制,读有所思-工作的运用,Thank you ！,
