1、第一章 人力资源管理概述,第一节 人力资源的概念第二节 人力资源管理概述第三节 以人为中心的管理 现代管理的发展趋势第四节 传统人事管理与现代人力资源管理,1,第一章 人力资源管理概述,人力资源的定义：资源 有价值的、可用的东西或原始的物资人力资源 智力正常的人人力资源宏观定义 能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和人力资源微观定义 特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和,2,第一节 人力资源的概念,人口资源人口数量劳动资源劳动力人口人才资源较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量）天 才某一领域，特殊才华,3,第一节 人力资源的概念,几
2、种资源之间有何关系?,4,包含关系,比例关系,第一节 人力资源的概念,包含关系健康的包含关系,5,第一节 人力资源的概念,包含关系不健康的非完全包含关系,6,第一节 人力资源的概念,比例关系正常状态下的比例关系,7,第一节 人力资源的概念,比例关系极端状态下的比例关系,8,第一节 人力资源的概念,人力资源的构成内容：,9,体质,智质,心理素质,品德,能力素养,情商,第一节 人力资源的概念,人力资源对经济活动的作用 人力资源在经济增长中的作用 人力资源对企业生存和发展的重要意义企业优势 成本优势 产品差异化优势,10,第一节 人力资源的概念,人力资源对企业优势的意义 是企业获取并保持成本优势的控
3、制因素 是企业获取保持产品差别优势的决定因素 是制约企业管理效率的关键因素 是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富,11,第二节 人力资源管理概述,管理的本质人力资源管理与人力资源开发,12,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的定义 宏观定义 对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 微观定义 通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标,13,第二节 人力资源管理概述,人力资源的特点 人力资源具有双重性
4、人力资源的能动性 人力资源开发的持续性 人力资源的时效性 人力资源的社会性 人力资源的社会性,14,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的特点 主题员工是组织的宝贵财富 强调组织和员工之间的“共同利益” 理论上是跨多个学科的 管理运作的整体性人力资源管理的任务,15,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的职能工作 人力资源规划、招聘和选拔 人力资源开发 薪酬和福利 安全与健康 劳动关系,16,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的功能,17,人力资源管理的硬功能和软功能,硬功能刚性，弹性小软功能柔性，弹性大软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理职能
5、的机构人力资源管理责任的承担者与执行者,18,HR专业人员 建立HR管理程序 开发或选择HR管理 的方法 监控或评价HR实践 在涉及HRM的事物上 劝告或协助经理们,一线经理 贯彻HR管理的实践 面试、培训、绩效评估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解决投诉等。 为HR专业人员提供 必要的投入,第二节 人力资源管理概述,人力资源管理的重要性 对组织中所有的管理人员都是极为重要的 对于组织管理目标的实现具有重要意义 能够提高员工的工作绩效 是现代社会经济发展的需要 是组织竞争力的重要要素,19,第三节 以人为中心的管理,现代企业管理制度的出现 古典管理学派 人际关系/行为学派 人际关系学派与霍桑实验
6、行为学派 X理论与Y理论,20,第三节 以人为中心的管理,近年来管理思潮的新进展 斯柯特矩阵模型 人性观：理性人社会人 环境观：封闭性关系、开放性关系 管理科学学派 美日比较管理学与Z理论 麦肯齐7S模型,21,第三节 以人为中心的管理,现代管理的基本性质和观点 现代管理的基本性质 管理思潮演进的“双螺旋体”模型 现代管理的基本观点 系统观 动态观，又称发展观 权变观,22,第三节 以人为中心的管理,23,第四节 人事管理与人力资源管理,24,相同,管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等,第四节 人事管理与人力资源管理,25,不同,第二章 人力资源战略
7、与规划,第一节 企业经营战略概述第二节 企业人力资源战略分析第三节 人力资源战略与企业总体经营 战略的整合第四节 人力资源规划第五节 人力资源预测第六节 人力资源规划的运用与控制,第一节 企业经营战略概述,企业经营战略的概念和层次 企业经营战略：企业宗旨、企业目标、 实现目标的行动方案 企业经营战略的层次：总体战略、 事业战略和职能战略,第一节 企业经营战略概述,第一节 企业经营战略概述,企业经营战略类型 企业基本竞争战略：成本领先战略、 差别化战略、市场焦点战略 成长战略、维持战略、 收缩战略、重组战略 企业文化战略：发展式企业文化、 市场式企业文化、 家庭式企业文化、 官僚式企业文化,第一
8、节 企业经营战略概述,第二节 企业人力资源战略分析,人力资源战略理念 软性的人力资源战略：员工是企业最宝贵的资源，应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化 硬性的人力资源战略：员工和其他资源一样，应予以尽量有效益及节约的运用,第二节 企业人力资源战略分析,人力资源战略的分类 康乃尔大学的分类：引诱战略、 投资战略、参与战略 史戴斯和顿菲的分类：家长式、发展式 任务式、转型式,第二节 企业人力资源战略分析,第三节 人力资源战略与企业总体经营战略的整合,人力资源战略与企业总体经营战略的整合有以下形式： 配合式、 互动式、 完全整合式,第三节 人力资源战略与企业总体经营战略的整合,第三节 人力资源战略
9、与企业总体经营战略的整合,人力资源战略与企业发展战略的配合 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合,第四节 人力资源规划,人力资源规划的基本概念微观：是将企业经营战略和目标转化成为人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标宏观：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程,第四节 人力资源规划,人力资源规划的战略性决定 预警式或反应式规划 狭窄的或广泛的规划 非正式的或正式的规划 与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合
10、 也企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合 灵活性或不具灵活性规划,第四节 人力资源规划,人力资源规划的程序 提供人力资源信息 预测人员需要 清查和记录内部人力资源情况 确定招聘需要 与其他规划协调 评估人力资源规划,第四节 人力资源规划,三个层次的企业规划和人力资源规划的关系,第五节 人力资源预测,人力资源计划的一般程序,第五节 人力资源预测,人力资源需求预测 主观判断法：经验推断法、团体预测法 团体预测法：德尔菲法、名义团体法 定量分析法：总体预测法、工作负荷法、 趋势预测法、多元回归预测法,第五节 人力资源预测,某公司过去12年人力数量,第五节 人力资源预测,一所医院的例子,第五节 人
11、力资源预测,该医院对护士需求量的预测,第五节 人力资源预测,人力资源供给预测 外部人力资源的供给预测 内部人力资源供给预测 人力资源供给预测方法 人员替代法 马尔可夫分析法,第五节 人力资源预测,人员替代法,总裁,第五节 人力资源预测,生产经理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯,现职表现杰出满意需要改进,晋升潜力具备条件需培训不确定,第五节 人力资源预测,马尔可夫分析法（A）,第五节 人力资源预测,马尔可夫分析法（B）,第五节 人力资源预测,人力资源供需平衡 平衡人力资源供求的措施 供不应求、供过于求 人力资源规划方案的制定 确定人力资源规划方案的目标 确定人力资源规划方案的战略 工作计划的定案 预
12、算方案，成本效益 人力资源规划的控制和评估,第五节 人力资源预测,人力资源运作招聘 报酬 甑选 绩效评估配置 晋升训练和发展 退休职业保健 裁员工作安全 离职,经营目标和计划与其他规划方案的关系,第六节 人力资源规划的运用和控制,人力资源管理信息系统的用途 为 人力资源规划建立档案 通过人事档案对一些概念加以说明 为领导者决策提供各种报告 建立人力资源MIS需考虑四个方面的问题 系统的设计与发展 系统的实施 系统的评价,人力资源供应控制 企业外部人力资源供应源 企业内部人力资源供应源 人力损耗的处理：人力损耗指数、留任率、 人力稳定指数、服务期间分析,第六节 人力资源规划的运用和控制,人力资源
13、的合理利用 员工年龄分布 缺勤分析 员工的职业发展 裁员,第六节 人力资源规划的运用和控制,第三章 职务分析与职务描述,第一节 职务分析的概念第二节 职务分析的方法第三节 职务分析的基本程序第四节 职务描述的编写,第一节 职务分析的概念,职务分析的含义职务即工作，是指同类职位或岗位的总称。职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。职务分析就是全面收集某一职务的有关信息6W，并将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。,第一节 职务分析的概念,为什么要进行职务分析？,引出问题,机床
14、周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,第一节 职务分析的概念,职务分析中两个最基本的问题？,第一个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,第二个问题,第一节 职务分析的概念,职务分析中其余三个问题？,第三个
15、问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做岗位分析？,第五个问题何时做岗位分析？,新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,第一节 职务分析的概念,职务分析是企业人力资源管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素
16、，是人力资源工作的基础。使整个企业有明确的职责和工作范围；招聘、选拔使用所需的人员；制定职工培训、发展规划；设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度；制定考核标准，正确开展绩效评估工作设计、制定企业的组织结构制定企业人力资源规划,第一节 职务分析的概念,职务分析的基本术语：工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位；工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动；工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务；职 位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应责任；职 务：一组重要责任相似或相同的职位。职权、职业、工作族,不同工作构成要素之间的关系,职系、职群和职级、职等关系图,第一节 职务分
17、析的概念,职务分析所需资料：背景资料；工作活动；工作行为；工作设备；有形和无形物质；绩效标准；工作条件；人员条件；职务分析的战略性决定,第二节 职务分析的方法,访谈法优点：面广、可以收集到所有的信息。缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的影响。,访谈记录表,第二节 职务分析的方法,观察法优点：较准确；少主观影响；易核查。缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多。,工作分析观察提纲（部分）,被观察者姓名：观察者姓名：工作类型： 观察内容：（1）什么时候开始正式工作？（2）上午工作多少小时？（3）上午休息几次？（4）第一次休息时间从_到_（5）第二次休息时间从_到_（6）上午完成产品_件（7）平均多少时
18、间完成一件产品？（8）与同事交谈几次？,日期： 观察时间： 工作部门：（9）每次交谈约_分钟（10）室内温度_度（11）抽了几支香烟？（12）喝了几次水？（13）什么时候开始午休？（14）出了多少次品？（15）搬了多少原材料？（16）噪音分贝是多少？,第二节 职务分析的方法,问卷调查法（职务分析问卷、职位分析问卷）优点：收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化。缺点：亦受主观影响、有偏差。,推销员工作分析问卷（部分）,说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分）（1） 和客户保持联系（2） 接待好每一个顾客（3） 详细介绍产品的性能（4） 正确记住各种产品的价格（5
19、） 拒绝客户不正当的送礼（6） 掌握必要的销售知识（7） 善于微笑（8） 送产品上门（9） 参加在职培训（10）把客户有关质量问题反馈给有关部门,第二节 职务分析的方法,功能性职务分析法资料分析法关键事件记录法实验法工作秩序分析法工作日志法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益
20、和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完整把握,可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格,方法,优点,缺点,第三节 职务分析的基本程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,反 馈,问 卷,修正,第四节 职务描述书的编写
21、,职务描述书的内容职务概要；责任范围及工作要求；机器、设备及工具；工作条件与环境；任职条件：一般要求、生理要求和心理要求,第四节 职务描述书的编写基本内容,第四节 职务描述书的编写,任职资格实例：工作名称：派格苏斯电脑公司技术服务人员教育水平： 必备资格条件：高中毕业证书 理想资格条件：计算机方面的一些技术培训工作经验： 必备资格条件：无一将接受公司的培训 理想资格条件：有组装、维修计算机硬件的 工作经验；有阅读技术手册 并根据手册进行操作的工作 经验,第四节 职务描述书的编写,特殊技能和能力： 必备资格条件：独自一人和作为团队成员解决问题的能力；有效沟通和清晰表达思想的能力；学习技术技能并将
22、所学知识应用于实际的 能力和愿望 理想资格条件：一定的计算机技能；对使用计算机感兴趣,第四节 职务描述书的编写,个性品质： 必备资格条件：诚实正直；有上进心，愿意学习；愿意为高质量的客户服务做出奉献；开朗友好； 灵活；愿意从事一些晚间或周末的工作 理想资格条件：有组织纪律性；对计算机有浓厚兴趣；精力充沛体格要求：能负重32公斤；视力好，手指灵活；会驾驶并持有效驾驶执照,销售部经理职务描述实例一,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部职务代码：XL- - 直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲
23、演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,工作分析作用图,第四章 员工招聘与甑选,第一节 员工招聘概述第二节 人员测评与甑选的方法第三节 招聘评估,人员招聘的重置成本,第一节 员工招聘概述,企业招聘工作的意义员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机员工招聘使组织的知名度得到扩大员工招
24、聘有利于劳动力的合理流动,第一节 员工招聘概述,员工招聘的策略性决定是“制造”还是“购买”员工；进行内部招聘还是向外招聘；招聘和甑选作业的财务预算；招聘和甑选作业所采用技术的先进程度；产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？,第一节 员工招聘概述,员工招聘的原因新公司的成立；调整不合理的员工队伍；现有职位因种种原因发生空缺；公司业务扩大；为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才,第一节 员工招聘概述,员工招聘的要求符合国家的有关法律、政策和国家利益；确保利录用人员的
25、质量；努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；公平原则,内部招聘和向外招聘的优劣,第一节 员工招聘概述,员工招聘的一般程序,第一节 员工招聘概述,第一节 员工招聘概述,员工招聘渠道直接申请员工推荐广告教育培训机构政府职业辅导机构,私人职业介绍机构猎头公司职业团体网络特色招聘内部晋升选拔,第一节 员工招聘概述,第一节 员工招聘概述,第一节 员工招聘概述,关于撰写有效的招工广告的几点告诫设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不应自作聪明或太有创意。不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出。对
26、工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育经验和个人特点等）。,第一节 员工招聘概述,描述为该公司工作的优点。经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配。确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体应清晰明了并有吸引力。为读者提供一个获取更多信息的来源（即：地址或电话号码）。,第一节 员工招聘概述,起草招聘广告在下面的位置上编写一则有关该职位的招聘广告，其中至少应该包括以下信息。该工作岗位的名称及简单的描述必备的任职资格应聘的程序招聘的截止日期公司名称平等就业机会声明（如果适用的话）赞助性行动方案说明（如果适用的话）,第一节 员工招聘概述,此外，你还可以有选择地包括以下信息
27、：有关公司或组织的描述性信息；理想的任职资格薪金和福利信息工作条件、工作时间等信信息有关社区方面的信息希望开始工作的时间或其他特殊信息企业标识对求职信或个人简历的要求,第一节 员工招聘概述,能岗匹配原则,原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职职得其人,第二节 人员测评与甑选的方法,面试法面试的程序面试的类型面试中的提问技巧面试需遵守的法则影响面试有效性的因素提高面试有效性的守则面试进程的控制面试提问举例,第二节 人员测评与甑选的方法,面试程序面试前的准备阶段；面试的开始阶段；正式面试阶段：结构式面试、非结构式面试、混合式面试面试的结
28、束阶段,第二节 人员测评与甑选的方法,语言行为非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容经历、背景回答情况,情感交流能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,第二节 人员测评与甑选的方法,面试的类型从面试所达到的效果来分类：初步面试、诊断面试从参与面试的人员来分类：个别面试、小组面试、集体面试从面试的组织形式来分类：压力面试、BD面试、能力面试,第二节 人员测评与甑选的方法,面试中的提问技巧简单提问递进提问比较式提问举例提问客观评价提问,第二节 人员测评与甑选的方法,与工作经历有关的问题请简单介绍一下你的工作经历。你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。在你目前的工作中
29、你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？,第二节 人员测评与甑选的方法,与教育程度及所受培训有关的问题谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。你最喜欢的学习方式是怎样的？能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？,第二节 人员测评与甑选的方法,与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？为什么你认
30、为你喜欢并能胜任这一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？你对盗版计算机软件有何看法？你认为这是否合法？为什么？,第二节 人员测评与甑选的方法,其他问题对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供3位职业证明人？如果你被录用，什么时候可以开始上班？,第二节 人员测评与甑选的方法,提高面试有效性的守则先设定面谈的目的和范畴；建立和维持友善气氛；主动和细心聆听；留意身体语言；坦诚回应；提有效问题；把客观和推断分开；,第二节 人员测评与甑选的方法,避免偏见和定型的失误；避免容貌效应；提防晕轮效应；控制面谈过程；问题标准化；仔细记录,
31、第二节 人员测评与甑选的方法,先生（小姐）雅鉴： 本公司征求人才一案，承蒙您参与应征，您的学养 资历，均给我留下良好的印象。惜名额有限，以致未能有幸借重，但我们仍将您的资料列入储备人才档案，期待有机会再行借重共参大业。最后为您应征本公司的热诚，再次致谢，并请不时给予本公司批评指教！ XXX公司 人事部启 年 月 日,未录用通知：,第二节 人员测评与甑选的方法,_先生（小姐）： 您应聘本公司_职，经面试合格，恭喜您成为本公司的一员。 请您于_年_月_日_时携带一下证件和物品到本公司报到。 （1）身份证 （2）毕业证书 （3）学位证书 （4）职称资格证书 （5）暂住证 （6）审检证 （7）务工证
32、（8）体检表 （9）二寸半身照片 本公司规定新进员工须先试用_个月，使用合格后转为正式员工。预祝您在本公司工作愉快。此致 敬礼 XXX公司人事部启 年 月 日,录用通知：,第二节 人员测评与甑选的方法,测评法人才测评中心个性心理测评心理素质和潜质测评能力测评,选拔中可采用的各种测试,第三节 招聘评估,招聘中因甑选错误而造成的成本包括招聘成本训练指导成本机会成本盈利减少竞争优势受损形象和声誉受损招聘机会受损企业生存能力受威胁主要员工流失,员工招聘总成本,第三节 招聘评估,招聘结果的评估成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比录用员工数量评估录用人员质量评估,第三节 招聘评估,招聘方法
33、的成效评估效度的评估效度是指招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程度效度可分为：预测效度、同测效度、内容效度,第三节 招聘评估,信度评估信度是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低测评的信度分为三类：重测信度、对等信度、分半信度,第三节 招聘评估,可靠性,第三节 招聘评估,有效性或正确性,第五章 员工培训与发展,第一节 员工培训与发展概述第二节 培训中的学习方式与方法第三节 企业员工培训系统模型第四节 员工导向活动 第五节 员工职业发展,第一节 员工培训和发展概述,员工培训和发展的概念培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即
34、时成效。发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。,第一节 员工培训和发展概述,制定培训和发展的策略时，需作出以下决定：企业希望员工按既定方针办，还是创新？企业应该致力于发展本身的人力资源，还是集中招聘富有经验的员工？企业应该设法改善绩效差劲的员工，还是终止与他们的聘用关系？企业的文化与企业的总体策略配合得宜吗？该如何改善？,第一节 员工培训和发展概述,目的：保持或改善员工的绩效，从而保持或改善企业的绩效。作用：提高工作绩效提高满足感和安全水平建立优秀的企业文化和形象,第一节 员工培训和发展概述,员工培训和发展的 原则学以致用原则专业
35、知识技能和企业文化并重原则全员培训和重点提高结合原则严格考核和择优奖励原则,第一节 员工培训和发展概述,企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力培训中的知和能反映了企业的经营管理实践的两个重要特征：1.强烈的应用导向性，即实用性；2.多元性、复杂性与动态性企业在员工培训中传授的知识，按其性质可分为：基础知识、专业知识、背景性的广度知识,第一节 员工培训和发展概述,企业应注意员工独立解决问题能力的培养：发现问题分清主次诊断原因拟定对策比较权衡做出决策贯彻执行,第二节 培训中的学习方式与方法,两种学习方式：代理性学习：学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给
36、他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。特点：效率高亲验性学习：学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。特点：有利于能力的培养,第二节 培训中的学习方式与方法,横轴为实践性纵轴为交往性立轴为自主性,第二节 培训中的学习方式与方法,企业培训中的具体方法案例分析法亲验式练习法：结构式练习、角色扮演、心理测试学习原则：目标的设定、反复操练、回应和强化、学习的激励,第三节 企业员工培训系统模型,人力资源培训系统模型,第三节 企业员工培训系统模型,培训需要的确定确认工作行为或绩效差异的存在培训需要分析：组织分析、工作分析、个人分析确认培训是否为最好的方
37、法,第三节 企业员工培训系统模型,培训目标的种类：技能培养传授知识转变态度工作表现企业目标,第三节 企业员工培训系统模型,培训方案的拟定-培训方案的内容培训和发展时间选择培训方式：正式培训/脱产培训（一般传授、单元教学、讨论会、训练小组/T组、个案研究、角色扮演、公文处理训练、模拟操练、企业竞赛或管理游戏）、非正式培训/在职培训（教练法、特别工作指派、工作轮换）,第三节 企业员工培训系统模型,培训活动的实施企业自己培训企校合作专业培训机构（操作技能培训、知识和新理念培训,第三节 企业员工培训系统模型,转移效果产生转移效果的技巧：公开演说、财务管理、员工管理、面谈、培训、书写技巧应注意的因素：理
38、论、示范、操练或模拟、实际应用机会和回应、实际应用加上专人指导,第三节 企业员工培训系统模型,总结评估参与者评估培训效果评估的实验设计：评估的标准、评估的方法、评估的时间培训的真正效果的评估：培训前后评估、时间序列评估、培训前后控制、时间序列控制、培训后控制、所罗门四组,第四节 员工导向活动,员工导向活动的意义新员工在进入企业之初所抱的期望有三种：获得应有的尊重获得对环境和职务的了解获得发展与成功的机会,第四节 员工导向活动,导向活动的组织导向活动内容：使新员工感受到受尊重、对组织与工作的介绍、发展前途与成功机会的介绍,第五节 员工职业发展,员工职业发展的意义员工职业发展又称员工的职业生涯，是
39、指一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，是由一个人在一生中所担任的一连串工作职务而构成的一个连续的终身过程。这个过程的绝大部分是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。,第五节 员工职业发展,员工职业发展的主要活动组织方面的活动，称为员工职业发展管理。目的在于把员工的个人需要与组织的需要同意起来，做到人尽其才，并最大限度的调动员工的积极性。同时，使他们觉得在此组织中大有可为、前程远大，从而极大提高其组织归属感。个人方面的活动，称为工人职业发展规划。包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。,第五节 员工职业发展
40、,员工职业发展的管理员工职业发展管理的 责任组织中个人发展的类型：专业技术型发展、行政管理型发展组织中职业发展道路的运动方向企业员工职业发展管理的实施,第五节 员工职业发展,员工职业发展的阶段探索期：自我概念在童年及青少年期的发展现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历实验期：试图通过尝试出一种或几种职业道路，来实现自己的自我概念立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念守业期：保持并继续实现自己的自我概念衰退期：随着职业角色的终结，对自己概念进行新的调整,第五节 员工职业发展,职业发展就是一系列的个人需要与组织需求间不断求得恰当的相互配合的过程。现实型智力型社交型常规型创业型艺术性,
41、本章重点,马论 机遇理论红叶子理论 开发自己的亮点交点理论 寻找职业成功的新起点烧开水理论 证明自己存在需要过程绣花理论 奉献中求发展,第一节马论机遇理论,(一)马论原理概述(二)识马(三)跃马(四)驭马,(一)马论原理概述,马论是把人生的机遇比作一匹飞奔而来的马，任何人要获得机遇，均须有识马的眼力、跃马的勇气和驭马的水平，才能在激烈竞争的职场上，得到机遇的帮助，最终获得职业的成功。,马论的三要素,识马你能否识马？跃马你有勇气上马吗？驭马你有能力驾驭这匹马吗？,(二)识马,一匹飞奔而来的马是机遇 识马要具备三个条件：1、自我发展的愿望高期望值的人容易获得成功你是否在自己身上安置了发动机？ 一流人才？你是否身后有发动机？ 二流人才？你是否对发动机没有反应？ 不是人才？,
