1、目 录企业文化讲堂 .1企业文化模式的内涵与特点 .1文化力提升企业竞争力 .2卓达总裁杨卓舒百论文化 企业精神财富 .3并购过程中的企业文化融合 .4企业文化实践 .7家具企业如何做好文化建设 .7宁阳县文化之火助燃企业蓬勃发展 .8破解县级烟草企业文化建设难题 .9企业文化建设中这些问题不容忽视 .10企业软实力：不变的理念与变化的文化 .12孟凡驰：中国企业文化建设还处在初级阶段 .14企业文化理论 .15山东省军区考察团参观新中兴公司企业文化 .15发展中的企业需要什么样的企业文化? .15企业文化 适合最好 .16“统建品牌”蕴含着丰富的企业文化 .18文化 企业发展之魂 .19国外
2、企业文化 .20企业文化，源于企业生存方式的思考 .20泉州兴起“旗舰店热”是否可取？ .22正态分布曲线在企业绩效考核工作中适用性的讨论 .23阿尔卡特朗讯董事长坦言承担战略责任 .28谁来拯救信息化顽疾 IT 治理成为良方 .29法人治理 .31从洪磊被抓事件 看 CIO 如何工作 .31留住人才的八个锦囊 .33信息化：中小企业的救命稻草？ .35中小企业应对“经济寒冬”之道 .38困境求生之汽车经销商的自救之路 .40企业信用 .41企业环境信用差 贷款受限制 .41林东：一个牛肉干大王的华丽转身 .42家纺企业走出价格竞争泥沼 迎接新的市场竞争 .43如何管理知识型员工 .45民主管
3、理 .47桐庐领导干部和企业家民主恳谈 .47中小企业如何选择协同 OA 软件来代理 .48焊接企业如何做好品牌 .49平湖企业人才信息库筑起人才高地 .50服务热线： 010-51335351 1 企 业 文 化 讲 堂企业文化模式的内涵与特点企业文化模式的内涵与特点企业文化模式，乃是每一个别企业组织，在长期的生产经营实践中逐步形成的，稳定的，具有特定建构方式的文化体系。它是企业在其长期的生产经营活动中生成若干文化质点，这些文化质点在不断的文化整合过程中成为丛结，进而成为模式、体系。有人认为，企业文化模式是由企业文化的深层结构，即企业的价值观、思维方式、审美结构决定的；而企业的目标、制度、作
4、风、风尚等则是由企业文化模式决定的企业文化形态。实际的情形是：企业文化模式的实体只能是指价值观、思维模式、企业精神等，而企业制度、企业民主等，企业实体和企业家及职工（大脑），这是它（文化模式实体）的载体，即三种基本形态；企业文化的三种基本形态亦即企业文化模式的三种基本形态。表：氏族文化与市场文化的特征比较（略）美国著名组织行为学教授 J.斯洛坎和 J.凯尔在对美国若干家公司进行了调研之后，提出两类不同文化类型（即不同文化模式）的公司特征。据此，再加上其它一些企业文化模式的情形分析，我们可以把握企业文化模式的基本特征。第一，载体的经营普适性。凡企业文化、企业文化模式，其组织载体一定是经营性的企业
5、组织，不是独立法人资格的组织、学校、家庭、连队等都不能成为企业文化、企业文化模式的载体，这是一个最起码的前提和条件。不论是氏族型公司还是市场型公司，不管他们在个人与组织间关系上如何不同（一个是亲情关系，一个是合同关系；一个相互有长期承诺，一个只有短期承诺等），或其它方面又有多少区别，也都是一个有独立财产，进行独立生产经营的法人。反过来说，只要是企业，不论其大、中、小，不论它属于哪个行业，不论它在哪个区域，都有其特定的企业文化模式。IBM 有 IBM 的企业文化模式，松下有松下的企业文化模式；我国的企业又有我国企业的自己特色的企业文化。第二，生成的长期积淀性。企业文化模式是企业在长期生产经营过程
6、中形成的一种文化积淀，不是一朝一夕，人为“建立”的。如在个体与组织关系上，不论是氏族型的（对待本公司历史、传统、风格、意识），还是市场型的（对个人利益的依赖，讲究功利主义），都是在企业长期生产实践及其特定文化氛围陶冶下形成并不断复加、累积起来的。氏族型企业，公司和成员之间相互长期承诺，前者对后者提供安全保障；后者对前者忠心耿耿。这类文化在长期而彻底的社会化过程中促成了公司内部团结。成员遵循传统方式逐步得到晋升，年长的雇员为后来者充当良师益友和榜样，从而使公司文化规范（通过制度、文字、榜样三种载体）得以代代相传，延绵不断，形成日益巩固的文化模式惯性。市场文化型公司的企业文化模式大体上也是这样在长
7、期生产经营过程中积淀起来的。第三，内涵的全面、系统性。企业文化模式，从内涵的整体覆盖面上来说，与整个企业文化的内容是一致的，我们在上面已讨论过的企业哲学、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、企业团体意识、企业文化活动、企业实体、企业形象、企业素质，以及企业精神和企业价值观等12 个方面，亦即企业文化最一般、最基本的构建模式，是一个比较全面的、系统的模型。当然，丽人剪报 综合 2 服务热线： 010-51335351从不同角度考察，可以有不同模式，这儿不去罗列。不管以哪种标准划分，不管哪种企业文化模式，都是一个独立、全面、完备的系统。第四，功用的根本决定性。每种企业文化模式，对整个企业的发展
8、，都具有根本决定性的功用和作用，这种根本决定作用来自企业文化模式从价值观、从人们心灵上构筑起基本的行为规范，并通过整个企业文化体系去贯彻，因而，功用甚大。在这种情况下，企业中的每个人就不再是被动服从的角色了，每个人依据企业的基本的文化规范，就可以了解自己应如何行动。另一方面，作为被管理者，来自管理者的有型模式管理之压力减弱了，而来自企业共同的无型文化模式的管理加强了，谁若不被这种整个企业认同的文化模式所接纳，那他就很难长久地在这个企业呆下去。这就是一些研究日本企业的美国学者揭示的为什么日本工人“个个干劲十足”、“象上足了发条的钟表一样”的原因。第五，发展中的常态稳定性。企业文化模式具有一种长期
9、稳定、不易改变的常态性。强人企业中高投入高产出，积极进取，喜欢压倒一切的胜利但不无短期行为之嫌的强人文化模式；在拼命干、尽情玩者企业中的低风险，快反馈，高质量地为顾客服务的观念和行为，但有时又失之愚钝的拼命干、尽情玩的文化模式；以及拿整个企业去冒险的赌博企业文化模式，力求过程和具体细节绝对正确的过程文化模式等，都是如此。第六，建构体系的个异性。每个企业文化模式，都有自己的个性、特色，与众不同。这儿说的氏族型文化模式与市场型文化模式的不同可以说是最高层次的区分，至于第二、第三等层次的区分将更为具体。企业文化 2008-8-26文化力提升企业竞争力企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，文化力是企
10、业和谐发展、持续发展的强大内在驱动力。可以说，企业文化建设是提高企业整体素质的系统工程，是基业常青之道。当前，社会主义文化大发展大繁荣的新形势、企业改革与发展的新任务，都对企业文化建设与创新提出了新要求。这就需要总结多年来我国企业文化建设的实践经验，加深对企业文化理论的理解，有效促进企业文化建设。企业文化建设的内涵建设企业文化，应将着力点放在提高企业的整体素质、提升企业的核心竞争力与综合竞争力上。不同企业的性质、规模、业态、现状与发展前景都不一样，因此，企业文化建设只能从企业的具体实际出发，因地制宜地进行。企业文化的内涵主要包括价值理念和行为规范。价值理念包括企业宗旨、企业价值观、企业精神等，
11、其中蕴含着行为方式、行为规范、行为习惯。在企业文化建设中，应做到企业文化与企业战略目标实施相融合、企业文化与企业经营管理相融合，在企业中形成“大家建设企业文化，建设大家的企业文化”的良好氛围。同时，建设企业文化还要充分调动人们的积极性，这既包括企业决策者、企业领导人的积极性，也包括广大员工的积极性。企业文化有其自身特点：一是自有性、原创性、独特性。任何优秀的企业文化都是在企业长期的经营管理实践中凝结、积淀起来的，都是从自己企业的经营管理实践经验中经过文化整合、服务热线： 010-51335351 3 提升而形成的，具有鲜明的行业特点与企业个性。二是好识、好记、好用、好传播。好识就是好识别；好记
12、就是让人一看就明白，一听就忘不了；好用就是企业文化要有效管用，能够转化成员工的行为习惯；好传播就是企业文化不仅要在企业内部形成氛围，而且宜于流传，在社会上产生吸引力、感召力和形象力。三是简洁、不雷同化、不模式化。企业文化建设方案要化繁为简、深入浅出，保持企业文化的个性特色，不能雷同化。推动企业文化研究向纵深发展文化具有稳定性，又具有创新性。对于今天的企业文化建设来说，应强调创新性。这是因为，经济体制改革在深化，市场竞争形态在变化，企业组织制度在创新，企业文化也要随之创新。从企业的发展需求来看，对企业文化的研究还应进一步深化和拓展。重视品牌战略与品牌文化的研究。从企业实践来说，无品牌战略肯定是失
13、败的战略。不搞自主创新，没有自主知识产权，没有自主品牌，在实践中是行不通的。品牌文化是企业文化的一个重要组成部分。企业文化建设是品牌文化培育的基础工程，而品牌文化是企业文化的亮点，是企业文化传承的“纽带”。重视营销文化与服务文化的研究。过去企业讲生产第一线，现在讲营销第一线。营销文化的内涵与定位要具体分析。服务文化则是服务理念与服务行为规范的有机统一。如何实现“服务增值”，如何使“抱怨用户”变成“满意用户”、“忠诚用户”，这是一门值得深入研究的学问。重视学习型企业文化建设。建设学习型企业文化是企业提升整体素质的锻造炉。应明确一个企业学习力大小的标准，变个体学习为团队学习，变个体企业家精神为企业
14、团队精神。培育“向学习要未来”、“向培训要未来”的新理念，学以强智，学以立德，学以致用，实现学习力、创新力与提升综合竞争力的有机统一。重视企业美学研究。企业是一个动态的运作过程，包括管理、营销、服务等若干环节。企业美学包含主体美、环境美、产品美、管理美、营销美、服务美 6 个要素。现在的企业美学同过去西方学者研究的技术美学有一定联系，但又有重要区别。美学应当走向企业，这是企业竞争的需要。人民网 2008-8-26卓达总裁杨卓舒百论文化 企业精神财富文化必须拨乱反正，是双重反正：一是如何正确对待世界文明史，如何正确对待人类共同的精神文明；二是如何正确对待精神繁荣、文化繁荣与物质繁荣的关系。 我们
15、如果只看到欧洲和美国物质上的极大繁荣，不知道如果只羡慕这个就是舍本而求末。没有人文社科的繁荣，就不可能有这种物质繁荣，就不可能有科学创造；没有宗教革命，就没有欧洲的文艺复兴；没有文艺复兴，就没有欧洲的工业革命，就不可能有雄心勃勃的资产者，也不可能有优秀的企业家团队。 恶俗文化对一个民族的危害甚于腐败。腐败到文化层面上，就是全民的问题了。因为文化包含人的思想、价值取向，久而久之就成了人的一种下意识，有意识还好办，成了下意识要改就很难了。文化腐败了，我们民族复兴的希望则会遥遥无期。慧聪房产频道 2008-8-25丽人剪报 综合 4 服务热线： 010-51335351并购过程中的企业文化融合随着全
16、球化进程的加快，企业的竞争对手可能来自于世界每一个角落。在努力实现自身有机增长的同时，并购成为企业扩大市场、提高竞争力的重要手段。近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。统计数据表明，只有四分之一的并购企业能够取得成功，而导致并购失败最主要的原因，既不是企业外部生态环境的恶化，也不是自身战略调整的失误，而是企业文化的冲突。因此，对并购过程中的文化融合进行研究，对于提高并购成功的可能性、降低并购成本具有重要意义。一、并购双方企业文化对比研究按照并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购划分为并购双方文化强度
17、相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。当然，企业文化的强弱是相对而言的，联想在并购汉普咨询时其企业文化处于强势地位，而在并购 IBM PC 时就处于相对弱势的地位。下面就对这三种类型依次加以论述。1、并购双方文化强度相当当并购双方的企业文化都较为弱势时，双方有可能利用并购这一契机进行企业文化的整合，建立起一个更加优越的新企业文化。而当并购双方都具有强势文化时，由于企业文化冲突导致并购最终失败的风险就会增加，而且两种强势企业文化之间的冲突和融合往往需要持续相当长的时间，并购成功与否很难在短期内作出结论。2001 年 9 月惠普并购康柏曾经吸引了众多管理学者的关注，关注焦点在于注重
18、诚信的惠普之道能否与业务导向的康柏文化相得益彰。目前看来，两者的文化融合经历了相当长时间的阵痛已经开始渐入佳境。当然，在这一类型的并购中，曾经拥有的概率远高于天长地久。按照李艾科卡的说法，戴姆勒并购克莱斯勒是感情用事，因为从企业文化的角度来看，德国人与美国人的经营理念完全不同，在同床异梦 10 年后，戴姆勒最终还是选择了放弃。2、强势文化并购弱势文化并购方具有强势企业文化，而被并购方企业文化较弱，这种并购由于企业文化冲突而导致并购失败的风险较小。强势并购并不意味着在并购过程中并购方就应该理所当然的推行文化强权。以 GE 与思科为例，虽然两者同为通过并购实现增长的标杆企业，但在并购过程中进行企业
19、文化融合的方式却大相径庭。GE 在过去的 20 多年中，收购与兼并对公司业绩贡献率高达 10%至 20%。GE 对于被并购企业的文化融合如同狮子搏兔，通过强势推行 GE 文化，最终使得被并购企业放弃原来的企业文化。应该说，GE 在并购中文化强权的成功推行，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE 长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。与 GE不同，思科对于被并购方的文化融合更多的是体现出一种共存共荣的特征，被并购的企业往往能够保持文化上的独立，这也是思科兼收并蓄企业文化的一个特点。思科的并购始于 1993 年，截至 2007 年底已经完成了 126
20、 次并购。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过 20%，而思科只有 2%左右，这从根本上体现了思科并购过程中企业文化融合的成功。3、弱势文化并购强势文化服务热线： 010-51335351 5 并购方的企业文化较为弱势，而被并购方的企业文化更为强势，这种情况下弱势文化能够成功推行的案例不多，在这一类型的并购案例中弱势文化要么像明基并购西门子手机那样最终放手，要么勉力挣扎，要么被强势文化逐步同化。谈到蛇吞象型的弱势并购，很难绕过联想对 IBM PC 的并购案例。与联想打过交道的国内 IT企业很难想象，企业文化强势如联想，在面对跨国巨头时依然处于弱势地位。联想继 05 年底用DELL 的威廉阿
21、梅里奥换掉 IBM 的 CEO 斯蒂芬沃德后，06 年 8 月又引入 5 名 DELL 的高管担任全球高级职位。这一动作除了表示联想将 DELL 作为主要假想敌之外，杨元庆在访谈中表示更深层次的原因在于联想始终没有完成与 IBM 的文化融合，迫切需要引进第三种力量削弱 IBM 文化的影响。虽然联想在面对 IBM 时在企业文化层面相对弱势，但联想自身同样具有鲜明的企业文化，这也是联想在企业文化层面还具备实力与 IBM 进行博弈的根本原因。事实上，在这一类型的并购中，弱势文化逐步被强势文化同化是更为普遍的现象。国内某一民营汽车企业在快速成长的过程中先后并购了几家小型国有企业，重组后虽然生产规模扩大
22、了，但是运作效率却出现了明显下滑，原因就在于该民营企业成长迅速，历史较短，因而在面对强势的国企文化时，非但没有能够将企业赖以成功的核心文化进行有效推广，反而被国企文化同化，造成了一系列问题。二、并购中企业文化融合的实务操作在通过并购实现增长的企业中，GE 无疑是最为成功的。下面就以 GE 并购同为世界 500 强的Honeywell 为例，对并购过程中企业文化融合的实务操作进行阐述。虽然这起并购案最终被欧盟委员会以涉嫌垄断否决，但是在并购过程中 GE 针对企业文化融合所采取的一系列措施是 GE 十多年成功并购经验的体现，对于国内企业未来的战略并购具有积极的借鉴意义。1、并购对象企业文化的战略评
23、估在作出并购决定前，针对并购对象企业文化进行战略评估对于并购成功具有举足轻重的作用。并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，这些都是评估重点考量的内容。这一阶段的工作可以让管理者对于并购中潜在的企业文化冲突引起足够重视，并为后续企业文化融合模式的选择提供理论依据。经过多年的并购，GE 已经建立起一套较为完备的并购评估体系，除了对并购业务的增长性进行全面分析外，针对并购对象企业文化的战略评估也占据了相当大的比重。即使强势如 GE 文化，作用在不合适的企业身上同样可能造成两败俱伤的结果，罗伯特纳尔代利和詹姆斯麦克纳尼这两位 GE 优等生在家得宝和
24、3M 的遭遇就是前车之鉴。GE 对于 Honeywell 的并购，虽然是杰克韦尔奇在得知联合技术并购计划后迅速作出的反应，但事实上对于 Honeywell 的并购打算，GE 的多个业务部门都早已进行了研究。在企业文化层面，正如杰克韦尔奇所说，GE 和 Honeywell 有共同的“语言”企业文化。这里有必要介绍一下Honeywell 当时的企业文化，Honeywell 公司是 1999 年联信公司刚刚并购原 Honeywell 公司后建立的新公司，虽然无论是公司的管理还是文化基本都是沿用联信公司，但是对于哪一方的文化是主流文化的争论，并购后在公司内部一直没有平息。联信公司在原 GE 高管拉里博
25、西迪的带领下在 90 年代取得了巨大成功，拉里博西迪将许多 GE 的文化融入到联信之中，这也成为联信公司实现高速增长的重要因素。由此可见，除了业务上能够与 GE 实现战略互补外，Honeywell 企业文化与 GE 企业文化之间的深厚渊源，也是杰克韦尔奇敢于冒险的一个重要原因。2、企业文化融合模式的选择丽人剪报 综合 6 服务热线： 010-51335351在进行企业文化融合时有注入式、渗透式、分离式等多种模式可供选择，而融合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。GE 的并购基本都采取注入式，惠普与康柏以及联想与 IBM PC 的并购属于渗透式，而思科的并购有相
26、当一部分属于分离式。此外，企业的并购战略也是选择融合模式的一个重要影响因素。一般来说，在横向并购中，并购方往往会采用注入式或渗透式的文化融合方式以寻求经营协同效应，而在纵向并购和多元化并购中，采取分离式成功的概率更大。根据前文分析可知，联信文化与 GE 文化具有明显的近亲血缘关系，加上 GE 一贯的强势作风，这两个因素共同决定了 GE 采取注入式的文化融合方式。通过这一模式，GE 希望联信文化或者说是 GE 文化能够在 Honeywell 公司占据统治地位，彻底将原 Honeywell 的文化驱逐出组织。3、联合工作推进企业文化融合在确定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力让并购双方的员工能
27、够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突，缩短文化融合的时间，其中设立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策是最为常用的几种手段，而保证沟通渠道的通畅是推进文化融合的指导原则。GE 于 2000 年 10 月宣布收购 Honeywell，2001 年 6 月底欧盟以涉嫌垄断最终否决了这项并购案，而 GE 的各个工作小组于 2000 年 11 月就进入 Honeywell，与 Honeywell 员工一起工作。这些工作小组来自 GE 的财务、IT、健康安全与环保、人力资源、生产和销售等各个部门，在负责对应业务职能的同时，企
28、业文化的推进和融合也是一项重要内容。可以说，虽然 GE 对于Honeywell 的并购失败了，但是 GE 对于 Honeywell 的文化融合却成功了。经过在并购过程中 GE工作小组在 Honeywell 的联合工作和文化推广，当 GE 工作小组离开时，Honeywell 的企业文化已经基本成型了，联信或者说是 GE 的企业文化完全占据了上风。三、企业文化融合对于中国企业海外并购的重要意义随着中国经济的快速发展，越来越多的国内企业开始将并购对象的范围扩大到海外市场，而企业文化冲突所造成的危害逐渐凸现。联想与 IBM PC 之间的企业文化融合至今还没有完成，在相当大程度上影响了联想的决策速度和执
29、行力度；TCL 并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化，导致原阿尔卡特员工大量离职；此外海尔并购美泰失败，中海油并购优尼科失败，这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素，不可否认，企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因。应该说，到目前为止曾经尝试或者已经成功实施跨国并购战略的中国企业，基本都是国内的行业龙头企业，之所以不能很好的完成企业文化的融合，这是由于一方面，由于企业所处发展阶段的差别，国内企业在 EHS(环境、健康、安全)和社会责任感这个层面上与欧美企业有着明显差距，另一方面，由于民族文化、地区文化和社会文化的差异，国内企业赖以成功的文化，如华为的“床褥文化”等，往往很难得到欧美企业和员工的
30、认同，加上国外部分媒体对于中国血汗工厂、食品安全等负面新闻的大力渲染，欧美民众对于中国企业抱有一定偏见，这同时也造成了对中国本土企业文化的排斥。中国企业想要参与跨国并购的游戏，就需要了解这个游戏的规则和潜规则。与本土并购相比，海外并购过程中暴露出的企业文化冲突还掺杂着社会文化与民族文化的冲突，进行文化融合的复杂性和难度都明显增加。要想真正实现海外并购中的企业文化融合，中国企业任重而道远。新浪财经 2008-8-25服务热线： 010-51335351 7 企 业 文 化 实 践家具企业如何做好文化建设家具企业在企业文化建设中有一定的误区，其最主要的是家具企业都比较注重企业形象建设，很多公司聘请
31、了设计公司进行 CI 设计，由于设计公司的局限性，对 CI 的导入往往是从品牌设计的角度出发，迎合家具企业老板的心理，其重点放在了视觉识别（VI）上，VI 设计重点又放在了卖场设计上。理念识别（MI）就是整理几句口号，行为识别（BI）就是做一下礼仪规范，CIS最本质的东西并没有真正触及。这种设计的确使卖场形象焕然一新，让深圳几家家具企业迅速提升了销量，取得了一时的成功。在这次热潮中，一些家具企业纷纷效仿，他们误以为这就是 CI.很多中小家具企业甚至至今还把 VI 当 CI.后来，取得一时成功的家具企业有的又败下阵来，其主要问题是他们步入误区，没有得到企业文化的真谛。这种误区极大的影响了家具企业
32、文化建设的推进，我们有必要进行辨识和纠正。一些家具企业导入 CI 不成功的误区主要不知道什么是真正的 CI，什么是真正的企业文化。真正的 CI 要从企业管理的角度进行规范和导入，核心是理念识别（MI），主体是行为识别（BI），VI 要为他们服务。这是一个复杂的系统工程，做这些工作必须要有管理专家，行为学专家组成的咨询团队，只是靠几个平面设计师是不能完成的。走出这一误区，家具企业的领导必须要补上企业文化基本知识这堂课，真正悟透其中的道理。这里还有一个难点，目前关于企业文化的定义就有上千种之多，搞得过于复杂，让人无所适从，我认为很有必要梳理简化一下，定义出大多数 http:/ 中国最庞大的下载资料
33、库企业经营者能认同的概念。企业文化是企业在长期的经营管理活动中形成的价值观、行为方式以及相关视觉形象系统的总和。CIS（人们习惯上简称为 CI）是对企业文化的总结提升和规范，其导入过程是企业文化的促进和提升的过程。CIS，应翻译为企业识别系统是比较恰当的。CIS 对内是对企业文化识别、规范的系统，对外是企业的形象识别系统。CIS 的内容几乎包括了企业文化的全部，其构成实际上就是企业文化的构成。不论企业文化专家们怎么分层，都没有超越 CIS 的三大组成部分：理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别（VI）。 理念识别（MI）：战略目标、企业精神、经营理念等核心价值观；行为识别（BI）：礼仪规
34、范、规章制度等行为方式规范；视觉识别（VI）：视觉形象系统。让我们先看个关于企业文化方面的经典案例吧：沃尔玛和莱尼在创业初期都十分注重提倡创业精神，注重发挥人才的作用和企业文化的建设。然而，由于沃尔玛和莱尼对企业文化的重视程度不一样，出现了两种不同的经营结果：沃尔玛非常注重吸收优秀人才，真正做到“人尽其才，才尽其用”，并且采用一定的标准提高员工形象与员工素质，坚决执行“顾客永远是对的”的原则，从而使沃尔玛逐渐成为世界著名的“零售大王”；莱尼公司在发展的过程中，却放松了对企业文化的建设，使员工在价值取向上失去了导向与约束，企业中也滋生出一种裙带关系，员工晋升是凭关系而非凭业绩或能力，随着其企业文
35、化的渐行渐远，莱尼公司也逐渐衰落，早已不能与沃尔玛同日而语了。加璐家居在企业文化方面做得也很不错，加璐并不只是重视视觉识别系统，在人才任方面，加璐大胆启用有活力、有思想、有能力的新人，做到了用人不疑，疑人不用；企业制度建设方面，丽人剪报 综合 8 服务热线： 010-51335351加璐家居制定了一整套人性化的管理制度，使企业运作有序进行；在品牌建设方面，加璐家居制定了品牌规划，营销战略不断创新，实施全员品牌管理，使品牌迅速提升。加璐先进的企业文化为加璐攻打国内市场夺下第一旗。家具企业导入 CI 的目标明确了，理论上清楚了，使企业文化具有可操作性，落实起来也就简单了，企业的发展壮大就不会那么盲
36、目了。企业文化 2008-8-25宁阳县文化之火助燃企业蓬勃发展近日，由宁阳县企业文化促进会组织的“打造核心团队，提升企业执行力”培训班拉开序幕，全县 80 多位企业家与企业管理方面的专家共同探讨企业文化建设的内涵。专家提出的“商业人格”、“软件投资”等新理念、新思路让企业家眼界大开。为引导促进企业文化建设，推动企业长远发展，宁阳县把企业文化建设作为全县“文化富民”工程的重要内容，于去年 6 月份成立了企业文化促进会，创办宁阳企业文化会刊，开办“宁阳发展论坛”，组织了一系列活动，推树了华宁集团“上下四同、贯通十化”的创业文化建设典型模式，华兴集团创新文化等企业文化建设也成为“亮点”。文化促进企
37、业成长，文化推动经济社会发展的作用日益明显。今年上半年，全县实现固定资产投资 41.45 亿元，同比增长30.88，规模企业实现销售收入 116.5 亿元，利税 16.5 亿元，同比分别增长47.43、49.5。鼓励企业树立有创新精神内涵的企业文化，提高企业核心竞争力。该县努力营造“创新立企”的氛围，聘请知名学者深入企业指导文化建设，帮助企业找出自身文化建设的着力点，鼓励企业建立现代企业创新机制。山东华兴纺织集团原是一家劳动密集型、产品传统型的老企业，产品在市场竞争中面临窘境。企业在相关专家的指导下重新确立了“创新、改革、调整、提高”的企业文化理念，着手发展健康新材料产业，成功研制了国际先进的
38、纺织应用材料海斯摩尔和珍珠纤维。纯天然绿色纤维的“上市”，为华兴增加了市场竞争的筹码，创新的理念让企业找到了由传统单纯棉纺业向科技现代纺织业迈进的突破点。用文化的力量鼓舞团队士气，使企业的凝聚力、向心力不断增强。该县倡导企业将文化理念、企业精神通过各种途径传达给员工，在内部形成“齐心协力干事业”的良好氛围，提高员工对企业的认同感和归属感。山东华宁矿业集团近几年提出了“争取资源，投资建矿，二次创业，再铸辉煌”的企业文化发展理念，通过组织文体活动等形式，用文化建设推动二次创业，“再铸辉煌”成为员工共同的追求。经过全体员工 2 年的奋斗，一个年产 100 万吨的新煤矿建成，年可实现产值 6 亿元，利税过亿元。将企业文化精神融入到经营和服务的理念中，树立独特的品牌。该县注重品牌与文化的融合，他们指导企业对内部现有的优秀文化元素挖掘、提炼，借助文化的力量，打造卓越的企业品牌。宁阳供电公司发动职工广泛参与品牌创建，“彩山映虹、情系宁阳”的品牌名称、标识和价值观体系均源于职工的创意。他们在全省县级供电企业率先开通了 95598 客户服务热线，坚持 24 小时受理投诉举报制度，查处率 100。今年又投资 2000 多万元，建设新农村电气化县，成为全省 8 个建设电气化县之一。在宁阳城乡叫响了“彩山映虹、情系宁阳”的品牌，并连续 8 年荣获
