1、目录2 0 1 3年西南财经大学管理学（代码8 0 3）考研真题2 0 1 3年西南财经大学管理学（代码8 0 3）考研真题及详解2 0 1 2年西南财经大学管理学（代码8 0 3）考研真题（回忆版）2 0 1 1年西南财经大学管理学（代码8 0 3）考研真题（回忆版）2 0 0 7年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题2 0 0 7年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题及详解2 0 0 6年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题2 0 0 6年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题（含部分答案）2 0 0 5年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题2 0 0
2、 5年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题及详解2 0 0 4年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题2 0 0 4年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题及详解2 0 0 3年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题2 0 0 3年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题及详解2 0 0 2年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题2 0 0 2年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题及详解2 0 0 1年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题2 0 0 1年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题及详解2 0 0 0年西南财经大学管理学（代码
3、4 0 3）考研真题1 9 9 9年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题2 0 1 3年西南财经大学管理学（代码8 0 3）考研真题西南财经大学2 0 1 3年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码8 0 3一、辨析题1规章和程序2产品部门化和职能部门化3不满足原则和渐进原则4指令型领导和扶持型领导二、简答题1管理学基本假设的作用。2科技条件对组织结构的影响。3计划的重要性。三、论述题1超凡魅力型领导的特征。2学习型组织的特征。四、案例分析题更多考研资料 v/q:344647 公众号/小程序：顺通考试资料案例一：亨利终于从普通程序员提升到资深程序分析员，但有一天他知道一个新人
4、工资只比他低3 0美元，他很生气，找到人事部主任，主任说这是没办法的，现在程序分析员很紧俏，等老板回来再说他涨工资的事情。从公平理论谈谈领导的管理方式。案例二：公安局的组织结构调整。某市公安局，自从新局长上任后，大力推动改革，效率提高。改革前，机构冗杂，繁多，高层领导人众多，而一线执法人员却很少。派出所、公安局，2 0多个部门，包括侦察、刑事、检查等部门。还配有各大队、中队、小队。并且，每个队中都有队长、副队、政委。改革后，每个地区安排分局，精简管理层人员，简化结构，降低中间、基层管理单位。改革后的执法，迅速、高效。1说说该公安局的改革前后各是哪种结构？2谈谈该公安局为什么会在改革后效率提高。
5、2 0 1 3年西南财经大学管理学（代码8 0 3）考研真题及详解西南财经大学2 0 1 3年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码8 0 3一、辨析题1规章和程序答：规章是指对组织成员行动的具体指导，是从若干可供选择的行动中做出的优化选择。程序与政策不同，它是指对行动的实际指导，是一种通用的、详细指出必须如何处理未来行动的方法步骤，规定未来为达到某一目标所需行动的先后次序。组织的每个部门都要制定工作程序，以便加强控制，对例行事务进行规范化处理。二者的区别与联系：规章与程序不同，它不规定行动的时间先后次序，只要求一个特定的和确定的行动发生或不发生。规章和程序也都不同于政策，它们在应用
6、时不能有自主选择的余地。在这一点上，规章和程序在本质上是相同的。2产品部门化和职能部门化答：（1）产品部门化和职能部门化的含义产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。职能部门化是指根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种传统的、普遍的组织形式。（2）优势对比产品部门化的优势包括：a能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；b有利于企业及时调整生产方向，按产品设立管理部门，更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理；c有利于促进企业的内部竞争，由于
7、各个产品部对企业的贡献容易辨认，因此可能促使部门间进行竞争；d有利于高层管理人才的培养，每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动。职能部门化的优势包括：a职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准；b有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；c有利于工作人员的培训、相互交流、从而提高技术水平。（2）局限性对比产品部门化的局限性a需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；b各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；c产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
8、。职能部门化的局限性a由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；b由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；c由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。3不满足原则和渐进原则答：马斯洛的理论建立的两个原则：第一个原则是不满足原则，不满足原则指出人不会为已经满足的需要而工作。即只有未得到满足的需求才能够成为激励；第二个原则是渐进原则，渐进原则指出人的五种需求是
9、以台阶的方式来排列的，需要层次由低到高逐级上升。只有当低层次的需要得到满足后，高一层次的需要才能成为工作的动机。4指令型领导和扶持型领导答：指令型领导是指领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等，为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。扶持型领导是指领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。因此二者属于不同的领导风格，需采取不同的领导行为。但二种领导行为的目的都是帮助下属实现他们
10、的目标，并提供必需的指导或支持来确保这些目标与群体或组织的目标兼容。二、简答题1管理学基本假设的作用。答：管理学基本假设及其作用包括：（1）“工具人”假设。这是西方最早的人性假设理论。产生于古代中世纪奴隶社会的管理实践之中。在奴隶社会，奴隶主把奴隶看成是会说话的工具和他们的私人财产。在以大机器生产为特征的资本主义初级阶段，资本家则把雇佣工人看成是活的机器或是机器的一个组成部分。总之这些劳动者就象工具一样，任由管理者使唤。自身价值根本就不可能得到体现，他们是在暴力、强迫之下劳动着的。（2）“经济人”假设。随着资本主义经济的萌生和发展，到了1 8世纪，西方享乐主义哲学者和英国的经济学家亚当斯密提出
11、了这个假设。他们认为人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人的努力工作。“经济人”思想是社会发展到一定历史阶段的产物，是资本主义生产关系的反映，它的提出标志着社会的巨大进步。（3）“社会人”假设。到了2 0世纪3 0年代，美国哈佛大学的乔治埃尔顿梅奥等人进行了著名的霍桑实验，实验的意外结果使他们观察到了人性的另一个重要侧面人不仅仅是关心自己个人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、安全感和集体归属感。实验的结论是：组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者应当建立和谐的人际关系来促进工作效率和效益的提高。“社会人”假设的
12、提出是管理学的重要转折点，开创了“行为科学”学派。使管理学从“提高生产效率”为中心转移到“关注员工个人”上来。行为方法在很大程度上塑造了管理现代组织的方式。早期组织行为倡导者提出的观点，以及从霍桑研究中得到的结论，提供了今天的激励理论、领导理论、群体行为以及大量的其他行为命题的基础。（4）“自我实现人”假设。这是美国心理学家马斯洛提出的观点。他认为人的需要是多层次的，人们有着最大限度的利用和开发自己的才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是工作的最大动力。组织给予挑战一生的任务才能激发出员工的强烈工作热情。（5）“复杂人”假设。6 0年代，美国学者艾德佳沙因在综合“经济人”
13、假设、“社会人”假设和“自我实现人”假设这三种西方人性假设的基础上，提出了“复杂人”的观点。他认为人的需要和潜在愿望是多种多样的，而且这些需要的模式随着年龄、在社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际关系的变化而不断地发生着变化。应当说，沙因的观点弥补了前几种人性假设的缺失，是比较全面的。2科技条件对组织结构的影响。答：组织结构是指组织内各构成要素、部门、单位及相互间发生作用的联系方式。组织内各要素、部门（各机构和人员）之间的关系有两类：一是纵向关系，即领导与下属、上级与下级的关系；二是横向关系，即平级机构和人员之间的相互关系。这种纵向和横向的关系，实质上是管理劳动的分工与合作关系。由于组织结构受
14、多种因素的影响，这些因素的变化必然要求组织结构不断调整和变革。因此科学条件的改善有利于组织结构的创新。（1）组织结构创新的主要内容是：机构设置和人员配备的调整；机构、人员责权的重划；信息沟通渠道的重建；工作流程的重新安排等。而科学技术的应用从根本上改变了组织的目标、结构、形态和习惯，可以说，科学技术已经成为影响企业组织结构的一个重要因素。随着科学技术在企业的广泛应用，从总体上将有助于组织规范性的提高和复杂性与集权程度的降低。（2）科技条件对组织结构的影响主要表现为：更加简化的组织结构。由于信息系统的利用，信息的传输能力大大加强，通过电子邮件、BBS、视频会议等通信技术，可以在同一时间将信息在全
15、部组织领域中扩散，而免去了中间层的上传下达，减少了信息流通的中间环节。这样，由于信息技术代替了大部分本来由中间层次来完成的信息的组织和传递工作，因此，弱化了中间管理层的效用，相应地减少了对中间层次的需求，而促使企业简化组织结构，推动了企业的机构精简。权利载体的变更。由于组织中知识的重要性越来越大，知识所能创造的财富远远超过资本，使得企业中传统的资本权利结构，即企业高低级之间履行命令的模式越来越不适应科学技术的发展，而以知识型专家为主的组织越来越受欢迎。新的组织将会是以团队为单位的结构，这样的团队将会有一些决策权利，同时又受到更加高层次的团队的指挥，这样，在企业中遇到的横向的和谐关系将远远大于纵
16、向关系，也因为较多的横向和谐关系代替纵向关系，公司管理的民主化程度将进一步提高。组织内部横向化的沟通方法。信息的价值就在于能够与人的能力相联合而产生有用的知识，所以应用它的人越多，其产生的效用也就越大。科学技术支撑广泛的横向和谐沟通，这有利于提高信息传递的效率，有利于员工的相互启发、沟通和知识共享。利用科学技术建立高度共享的信息系统会打破传统信息的等级界限，施展出信息的最大价值。所以，由于信息技术而发展起来的新的管理信息系统，会转变本来纵向的信息沟通方法，而发展横向化的沟通方法。与此相适应，企业组织结构趋于扁平化。要建立学习型组织、网络型组织等。学习型组织就是要通过不断学习，不断发展新的技术、
17、智慧和能力，使组织结构适应形势发展而逐步完善。3计划的重要性。答：计划是指定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果（做什么）和手段（如何做）。工作中如果没有特定的目标，可以选择任何道路前进；如果有特定的目标，就需要计划最佳的路径。毫无疑问，存在是为了达到某个特定目的，这就需要组织的高层管理者清晰地定义这个目标以及确定达到该目标的方式，即为公司制定计划。（1）计划的重要性主要表现为：组织使命的实现必须有计划。为了实现组织的使命，一个组织必须满足同它有关的外部环境的期望。组织生存所需要的资源都要靠外部环境提供，为了换取这些资源，该组织必须按社会可以接受
18、的标准（包括价格和质量）向外部环境提供商品、服务和履行社会职能。在现代社会中，由于组织使命的实现与外部环境之间的相互依赖程度越来越深，组织就必须统筹策划，妥善安排，尽力而为，量力而行。计划围绕着组织使命的实现而进行，为使命服务。计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终。任何组织都是一个人、财、物集合于一体的系统，要使系统的活动正常运转，则需要通过计划来组织和实现。因此，在组织系统中，计划性是整个管理活动的原则，计划工作是管理的重要职能；编制和实现计划是管理过程的基本内容。对组织整体而言，计划职能的主要任务在于以科学预测为基础正确确定组织的目标，并预期组织能在将来尽可能好地利用其资源，
19、高效地实现其目标。计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础。组织计划反映了组织目标和战略的实现途径。因此，必须首先有目标、计划或规划，才知道需要什么类型的组织结构，如何领导和用人，如何应用控制方法等等。说明计划职能同组织、用人、领导、控制等职能的关系密切。计划是调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。任何组织既是独立的个体，又是社会的一个基本单元，同社会各方面存在着紧密的联系。组织同社会的联系是通过计划来调节并相对稳定的，这样就有利于本组织业务活动和相关组织的活动都能顺利进行，有助于社会大系统的稳定以及组织对社会做出应有的贡献。（2）计划作用主要表现为：计划为管理者和非管
20、理者提供指导；通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；计划可以尽量减少浪费和冗余；计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。因此，计划职能非常重要。当然，这并不意味着组织、领导和控制三种职能不重要，组织、领导和控制也很重要，这三种职能与计划职能相互促进，对公司管理具有重要作用。三、论述题1超凡魅力型领导的特征。答：魅力型领导者是指热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者。（1）魅力型领导具有如下特征：他们都有一个愿景，能够清晰、生动地描绘该愿景；为实现该愿景而勇于冒险；能够敏锐地察觉环境限制因素以及下属需求；往往以
21、超乎常规的方式行事。研究表明，魅力型领导者与下属的高绩效和高满意度之间存在显著的相关关系。（2）魅力型领导理论最早是由美国著名管理学家豪斯1 9 7 7年提出，他认为，魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为：能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰；能让下属乐意接受并服从领导者的领导；能使下属对实现组织目标产生使命感等。罗伯特豪斯确定了三项特质：有预见，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且用行动来让下属学习怎样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；充满活力，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；赋予下级能力，例如表现对他们的支持，了
22、解他们和对他们有信心。（3）魅力型领导的特质还可以归纳为自信，远大的理想和目标，清楚的表达能力，对目标的坚定信念，不循规蹈矩，变革的代言人，对环境的敏感性。想成为魅力型领导，就要做到以下几点：以德服人。古语云：“小胜凭智，长胜凭德”。“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下”。如果说，领导者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的，那么领导者以自己的高尚品德树立起的威信，则会经久不衰，永存于下级心中。以情感人。领导魅力作为一种影响群众的感召力、吸引力，是通过领导者与群众感情传递发生的。一个成功领导者的魅力8 0来自情感方面，2 0来自智慧方面。以智抵人。不仅要求领导者要理性，富于见识、经验丰富、办
23、事公道、讲求韬略。还要求领导者对人性有深入的分析，发扬人性中的积极成分，同时又能控制人性消极的成分，从而提高效能，出现整体功能大于要素功能之和的最佳效应，这是领导者的大智慧。以形悦人。群众在观察了解领导者的时候，总是从观察象开始的，因而要求领导者注意自己的形象，塑造自己的形象魅力，其次，形象魅力还包括领导者的仪态表、言谈举止。这就是形象原则。以己正人。“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系，从而使群众对领导者产生敬畏感。一般来说，职位越高，职权越大；级别越高，个人
24、影响力越强，也就越具有领导魅力。这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。当然，如果领导者把职权当成一种压人的资本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至没有了。2学习型组织的特征。答：学习型组织是由麻省理工学院的彼得圣吉提出的一种组织类型，是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。（1）学习型组织与传统组织相比主要有以下主要特征：对变革的态度：学习型组织认为如果不能改变它则运转不了多久。在应变能力上，面临危机或突发事件时，学习型组织由于具有快速应变的能力，能够从容应对、安然度过，对变革较为适应。对新思想的态
25、度：学习型组织认为如果一再被时间所证明就算不了什么新思想。学习新知识新观念的能力较强。在创新上：学习型组织认为组织中每一个人都可以进行创新。不仅仅是研发部门需要进行，每个员工都有研究新方法、新产品的义务，都可以成为创新负责人。学习型组织的担忧是不学习、不进步，而传统组织的担忧是犯错误。竞争优势：学习型组织的竞争优势在于学习能力、知识和专业技能较强。管理者的职责：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领
26、导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促使每个人都学习。（2）学习型组织的内容：系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。进行系统思考一要有系统的观点，二要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。超越自我。超越自我既指组织要超越自我，又指组织中的个人也要超越自我。超越自我不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，要从长期利益出发，要从全局的整体利益出发。改善心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的心智模式不同。人们在分析事物时，需要运
27、用已有的心智模式作为基础。但是，如果已有的心智模式不能反映客观事物，就会做出错误的判断。特别是在企业的领导层出现这种情况时，小则使企业经营出现困难，大则给企业带来灾难性影响。改善心智模式的办法是，一要反思自己的心智模式，二要探寻他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的差别中完善自己的心智模式。建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意向，可以凝聚公司上下的意志力，通过组织共识，共同为组织目标奋斗。企业作为一个组织，是以个人为单元的，如果企业建立了全体员工共同认同的目标，就能发挥每个人的力量。共同愿景的建立不是企业领导人的单方面设计，而是对每一个人的利益的融合。共同愿景的建立不仅要求牺牲个人利
28、益，而且要为个人留下选择空间，这样员工才能为自己的选择而努力。团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体实现。其目的是要避免无效的矛盾和冲突，并让个别人的智慧成为集体的智慧。深度会谈是团队学习的一种形式。它是对企业的重大而复杂的议题进行开放性的交流，使每一个人不仅表达自己的看法，也了解别人的观点；通过交流，减少差异，从而能够相互配合。四、案例分析题案例一：亨利终于从普通程序员提升到资深程序分析员，但有一天他知道一个新人工资只比他低3 0美元，他很生气，找到人事部主任，主任说这是没办法的，现在程序分析员很紧俏，等老板回来再说他涨工资的事情。从公平理论谈谈领导的管理方式。
29、答：（1）公平理论（eq u ity th eo ry）由斯达西亚当斯（JStaceyAd ams）发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得付出比与相关他人的所得付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，也就是说，他觉得自己处在公平的环境中。如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变它。亨利感到不公平是因为他认为其对公司业务的了解、与企业文化的磨合程度与奉献远在新员工之上，新人工资只比他低3 0美元，自己的报
30、酬与付出比远远小于自己对他人所获报酬与付出比。（2）基于公平理论，当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法：曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；采取某种行为改变自己的付出或所得；选择其他的参照对象进行比较；离职。员工的这些反应方式都得到了研究证据的支持。一篇研究综述再次有力地证实了公平性这一主题，它指出：员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态，其结果可能会提高也可能会降低生产率、产品质量、缺勤率、主动离职率。因此员工感到不公平时公司要能够正确引导员工的行为，降低员工的不公平感。（3）研究
31、表明，分配公平对员工满意度的影响比程序公平更大。但是，程序公平更容易影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。因此管理者他们应当考虑把分配的决策过程公开化，遵循一致和无偏见的程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。通过增加程序公平感，即使员工对薪水、晋升等其他个人报酬感到不满意，他们也可能以积极的态度对待上司和组织。（4）公司具体可以这样做：建立以能力和绩效为基础的薪酬管理体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，
32、而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。工资保密工作要做好，尽量不要让工资在员工间传来传去。尽量避免新老员工工资差距过大，专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程，企业要给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会；公开企业的薪酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判
33、断其合理性。同时，主管要与下属做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予清晰、合理的解释，这样就能够减少员工的抱怨，消除员工的猜疑与误解，让员工从内心认同这是企业发展的需要，提高员工的内部公平感。案例二：公安局的组织结构调整。某市公安局，自从新局长上任后，大力推动改革，效率提高。改革前，机构冗杂，繁多，高层领导人众多，而一线执法人员却很少。派出所、公安局，2 0多个部门，包括侦察、刑事、检查等部门。还配有各大队、中队、小队。并且，每个队中都有队长、副队、政委。改革后，每个地区安排分局，精简管理层人员，简化结构，降低中间、基层管理单位。改革后的执法，迅速、高效。1说说该公安局的改革前后各是哪种结构？
34、答：该公安局改革前是传统的金字塔式组织结构，改革后是扁平型组织结构。2谈谈该公安局为什么会在改革后效率提高。答：从管理学的角度看，传统的观念认为所有的组织都共同拥有一个最好的结构模式，即金字塔式的层级结构模式，以德国社会学家马克斯韦伯的官僚制理论为代表。其特点是标准化、非人格化的管理，高度集权和严格的层级制。这种结构方式在环境单一、需求简单的社会中发挥了很好的作用。但近二十年来，随着电子、科技的飞速发展，全球范围内经济竞争日趋激烈、市场日益分化，这使得曾经的高度集权、自上而下的、垄断专权的金字塔式结构模式局限性日渐凸显。面对日益复杂的现实世界及日益高涨的民众需求，组织的结构应是灵活的、弹性的，
35、组织内各要素间强化的是互相沟通的网络型模式。相对层级制而言，扁平式结构在应对复杂环境时显得更有优势。（1）扁平化模式组织的扁平结构是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性的一种组织结构。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。（2）扁平结构的优点主要有：由于管理层次较少，同锥型结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少；便于高层领导了解基层情况；管理费用少；主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复
36、杂的问题；主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，更有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。因此公安局会在改革后效率提高。2 0 1 2年西南财经大学管理学（代码8 0 3）考研真题（回忆版）西南财经大学2 0 1 2年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码8 0 3一、概念辨析1管理的科学性与管理的艺术性2学院型文化与堡垒型文化3交易型领导与转化型领导4前馈控制与反馈控制二、简答题1阐述权变理论的三个维度。2矩阵式组织运用的前提条件。3计划工作的任务。三、论述题1“自我实现的人”的假设，人
37、们对此的看法及对管理的改进。2论述法约尔的管理思想。四、案例分析案例一案例是关于一总经理随时闯入采购部谈判现场，干扰采购部决策，下属完不成任务，就大声呵斥，导致员工辞职。然后总经理助理就担心对组织不利，留不住员工。 1根据管理行为的理论，说明助理的担心是不是有道理，为什么 2根据管理理论的原则，说明总经理的行为会对组织带来什么不利 3阐述你对总经理行为的看法案例二某集团开始规模小，运用直线制，很成功。但是随着组织规模不断壮大，决策迟缓，于是就改革为事业部制，绩效有了很大改善，但是事业部制越划越多，从而再次导致绩效下滑。 1说说该公司事业部制改革的条件 2谈谈该公司事业部制改革的利弊 3阐述你对
38、该公司事业部制改革的改进措施2 0 1 1年西南财经大学管理学（代码8 0 3）考研真题（回忆版）西南财经大学2 0 1 1年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学 科目代码8 0 3 一、辨析题（每题6分，共5题，总计3 0分）1管理与管理学2开发型战略与分析型战略3过程型部门化与顾客型部门化4市场网络与机会网络5强制权与参照权 二、简答题（每题1 0分，共4题，总计4 0分）1学习型组织的五项修炼。2现代管理学的持续学派的主要论点。3成功企业的战略取向一般具有哪些特征？4控制的基本程序。 三、论述题（每题1 6分，共2题，总计3 2分）1试述亚当斯的公平理论及其对管理者提出的要求2试述领导
39、理论的变迁 四、案例分析（每题2 4分，共2题，总计4 8分） 案例一 这家酒业公司怎么了问题：本案例中的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下滑？案例二 A厂长的烦恼A是毕业于某高校的工商管理专业硕士，口才好能力强，深受器重，工作几年后被公司派到一个濒临倒闭的分厂当厂长，希望他能转亏为盈，并为他配备了高级顾问严高工。工作中A厂长感到非常苦恼，两人意见总是向左，自己下达指示后几天又恢复成老样子问题：1 .A厂长和严高工在工作中担任什么职位？2严高工在工作中实际执行的是什么职权？他应该执行什么职权？3假如你是管理者的秘书，对改变这种状况有什么建议？2 0 0
40、7年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题西南财经大学2 0 0 7年硕士研究生入学考试试题考试科目：管理学 适用专业：管理门类各专业 科目代码：4 0 3一、判断改错（判断正误，并将正确的表述写出来。每小题5分，共5 0分）l大前研一在1 9 9 0年提出了“无疆界世界”的概念，该概念主要强调企业应该根据经营所在地区实际，推行更符合当地需求的“本地化”经营策略，反对用一种标准化策略应对全球竞争。2桑南菲尔德依据组织面临竞争的激烈程度和组织的开放程度将文化分为四种类型，并认为当组织面临的竞争并不激烈且组织的开放程度较低时，容易形成俱乐部型文化。3霍夫斯泰德在大量调查的基础上总结出了权力距
41、离、风险规避、个人主义倾向和合作性等四个文化维度。4福特主义强调以垂直整合组织形式的解体和组织灵活性的同益加强，大型组织缩小规模，组织分散为更具自主性经营单位。5目标管理把经理人的工作由与下属一起设立客观标准和目标，让他们靠咱己的积极性去完成任务变成控制下属。6计划作为管理的一个独立职能，从古典管理学创立时就已确立。7组织结构中一种注重多元效果的方法是运用事业制结构。8预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。9卡普兰和诺顿将内部角度指标列为3位。1 0领导职责的统筹协调是指协调组织内部部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨和目标，二、简述题（每
42、题1 0分，共4 0分）1结合有关中国的“关系”研究理论，简述关系两面性的具体内涵。2简述霍桑试验的主要结论及对梅奥主义的批评。3简述计划工作的主要任务。4简述管理方格论主要内容对及管理者的作用。三、论述题（每小题1 5分，共3 0分）1对当前学术界有关战略联盟这一领域的研究作简要评述。2试述有效组织的特征。四、案例分析（3 0分）西南航空公司：凯莱赫离去之后，天空更加蔚蓝在西南航空公司建立3 0年低票价神化的过程中，首席执行官赫伯特凯莱赫几乎没有走过弯路：凯莱赫建立了行业中增长最迅速、盈利最高的航线之一。目前，西南航空公司面临的问题是如何找到新的继任者。最后的答案是：由西南航空公司两个老练的
43、管理人来掌控公司。7 0岁的凯莱赫作为董事长继续在公司呆3年，主要负责长期战略和政治事务。“我们希望西南航空公司的文化可以继续。”凯莱赫说道。凯莱赫的计划经受住了时间和竞争者的考验。在一个行业的巩固阶段，充：罢工以及顾客不满意，凯莱赫的低成本模式比以前任何时候都有优势。6月1 9日，5 4岁的首席顾问詹姆斯帕克和5 6岁的客户执行副总裁科琳巴雷特将分别成为公司新的CEO和总裁，他们俩已经共同工作了2 2年。帕克被西南航空以前的执行者和分析师普遍看好，他在公司战略方面有许多闪光的东西；而巴雷特了解员工，对顾客和员工都很投入。他们两个组合在一起对公司的未来发展很有益处。帕克和巴雷特认为他们将采取如
44、下措施来进一步改进公司的营运：降低成本。通过提供同行中最低的成本来获得竞争优势，西南航空公司能够从其他公司无法提供的低票价中获利。关注顾客。通常，便宜意味着不完美。西南航空虽然不提供热的食物或奇特的航空俱乐部，但公司的顾客服务理念却无人能及便宜但不降低对顾客的服务质量。使员工愉快。公司要使员工快乐。公司通过庆祝晚会来表达对员工的重视。员工的照片挂满总部的整个墙壁，谁是这里最重要的人显而易见。形成这种激励文化的原因在于，西南航空的员工比大多数行业的其他员工工作辛苦，因此，保持士气十分重要。保持简单。尽管西南航空这些年来改变了运作规则，例如增加了更长的航线，它仍主要用一种型号的飞机进行短途飞行，这
45、样简化了培训和维护。凯莱赫面临的最后的挑战是：管理好继任者的角色转型。一些管理专家认为，让一名前任CEO继续做董事长或执行委员会的主席是一个糟糕的主意，这样会破坏新的团队，或者使改革变得更加困难。发挥传统智慧。这种态度以前经常帮助凯莱赫。在他即将退休时，他将最后一次依靠它来影响新的公司领导人。问题：1西南航空公司的继任者采用的保持公司竞争优势的措施会有效吗?2西南航空公司的企业文化对公司成功起了什么作用?3你赞同让前任CEO继续做董事长或执行委员会的主席吗?2 0 0 7年西南财经大学管理学（代码4 0 3）考研真题及详解西南财经大学2 0 0 7年硕士研究生入学考试试题考试科目：管理学 适用
46、专业：管理门类各专业 科目代码：4 0 3一、判断改错（判断正误，并将正确的表述写出来。每小题5分，共5 0分）l大前研一在1 9 9 0年提出了“无疆界世界”的概念，该概念主要强调企业应该根据经营所在地区实际，推行更符合当地需求的“本地化”经营策略，反对用一种标准化策略应对全球竞争。答：该说法错误。正确表述为：大前研一在1 9 9 0年提出了“无疆界世界”的概念，该概念主要强调企业应该根据经营所在地区实际，推行更符合当地需求的“全球化”经营策略，反对用一种标准化策略应对全球竞争。2桑南菲尔德依据组织面临竞争的激烈程度和组织的开放程度将文化分为四种类型，并认为当组织面临的竞争并不激烈且组织的开
47、放程度较低时，容易形成俱乐部型文化。答：该说法正确。3霍夫斯泰德在大量调查的基础上总结出了权力距离、风险规避、个人主义倾向和合作性等四个文化维度。答：该说法错误。正确表述为：霍夫斯泰德在大量调查的基础上总结出了个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活的数量和质量等四个文化维度。4福特主义强调以垂直整合组织形式的解体和组织灵活性的同益加强，大型组织缩小规模，组织分散为更具自主性经营单位。答：该说法错误。正确表述为：后福特主义强调以垂直整合组织形式的解体和组织灵活性的同益加强，大型组织缩小规模，合同承包越来越多被采用，并分散为更具自主性的商业单位。5目标管理把经理人的工作由与下属一起设立客
48、观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成任务变成控制下属。答：该说法错误。正确表述为：目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设立客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成任务。6计划作为管理的一个独立职能，从古典管理学创立时就已确立。答：该说法正确。7组织结构中一种注重多元效果的方法是运用事业制结构。答：该说法错误。正确表述为：组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵结构。8预算是组织对未来一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。答：该说法正确。9卡普兰和诺顿将内部角度指标列为3位。答：该说法错误。正确表述为：卡普兰和诺顿将内部角度指标列为2位。1 0领导职责的统筹协调是指协
49、调组织内部部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨和目标。答：该说法错误。正确表述为：领导职责的统筹协调是指协调组织内部外部各部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨和目标。二、简述题（每题1 0分，共4 0分）1结合有关中国的“关系”研究理论，简述关系两面性的具体内涵。答：“关系”是中国管理实践中特别重要的部分，对于它的研究涉及到公共关系学、人际关系学、社会学、管理学、营销学、人力资源管理学、新闻传播学等学科。“人际关系学派”和“组织文化”研究只是“关系”研究领域中的一部分。目前，有关中国的“关系”研究理论主要侧重“圈子”的功能以及企业实践中“
50、关系”的作用等。从作用上来看，“关系”具有两面性。一方面，“关系”有可能会造成企业员工之间的派系行为，导致企业效率低下。具体表现在“关系”成员之间的相互包庇行为，寻租行为，甚至假公济私、损害企业利益的行为。另一方面，“关系”也有可能给企业带来超额的效益。具体表现为：企业良好的公共关系能够改善企业的外部竞争环境。比如处理好与政府、媒体、消费者协会、社会公益团体等的关系就是当今许多企业重点解决的问题。企业人员拥有的“关系”资源能够增加企业效益。比如拥有众多优质“关系”资源的营销人员就能迅速获得客户订单。员工之间的“关系”也可能会增强企业凝聚力，形成高效的企业组织。另外，顾客关系管理是当今企业管理的
