1、基于供应链战略联盟的供应商管理要实行有效的供应商管理最为困难的事情是构筑供应链中组织间的协作关系,这意味着组织内部和组织间事业流程的整合,亦即通过信息系统以联盟和迅速市场的对应能力为基础,达成供应链组织间紧密的协作关系(Cho- pra, 2001)。为了构筑组织间良好的关系,在企业核心能力的基础上,对各种各样流程的相互理解是必不可少的, 即通过组织间的沟通和旨在解决问题的各种活动,改善供应链关系。以前在管理中往往认为信息或在库系统的构筑是与供应链中人际关系的确立自动相连,但事实上,组织间人际关系的构筑是导入供应链管理最困难的流程,要想确立对合作者能力和活动互相信任的信赖关系,常常需要企业做出
2、很大的努力。构筑不了良好的组织间关系,哪怕信息或在库系统再卓越,也往往发挥不了作用(Sako, 1991)。为了开展整合的供应链,建立与合作者的信赖关系是供应链管理中采购供应领域的首要问题。信赖关系不是在组织间自然产生的,而是由特定企业在供应链中所表现的行为或能力衍生出来的,特别是在供应链关系的起始阶段,必须形成从上游到下游所有参与者之间的信任。尽管信赖在实际应用中无法容易测定或识别,很多研究仍然揭示了信赖的表现形式,代表性的观点如, Handfield和 Nichols 列举了信赖的 5 种形式,即确定性;能力;感情上的信赖;脆弱性;忠诚度 (Handfield andNichols, 19
3、99);此外, Sako 则认为信赖是一个层次系列,包括契约(ContractTrust)、能力(Ca- pacityTrust)和商誉(GoodwillTrust) (Sako, 1991)。在信赖形成的基础上,供应链战略联盟才能步入实施阶段。交易信息的共享、事业领域的共同投资,这样的组织间关系常被称为供应链战略联盟,供应链战略联盟就是在相互信任的基础上,消除供应链上重复、无效的作业活动,双方开展行之有效的整合型的运作。一般认为为了成功导入战略的供应联盟,需要关注如下几个步骤(He- wit,t 1994): (1)确立合作的意向:即在勾画战略合作的主要框架物流与采购研究 2009 年第 4
4、5 期(总第 556 期)供应链 20091153 的基础上,提出现实的联盟方法。 (2)联盟的形成:对战略联盟进行决策,为了选择有效的合作伙伴,明确战略和策略上的各种事项。 (3)联盟的确立:选择合作伙伴,构筑供应链合作关系。 (4)联盟的实施与维系:对供应链联盟的成果进行有效的评估,并适时地对供应链联盟管理机制进行调整。关于供应链联盟整合的方法, Cooper、Ellram、Gard- ner 和 Hanks 指出主要有 4 种形式,即一对一联盟、渠道整合型、分析优化型和系列化联盟。一对一型的联盟是企业以上游或下游的一个企业作为合作的对象,从而进行业务整合式的供应链联盟。其他 3 种形式涉
5、及的合作企业更多,范围相对更为广泛,渠道整合型供应链联盟是某个主导企业提出整个渠道的战略,其他成员企业加入并进行相应沟通的合作方式;分析优化型供应链联盟是一种信息化、完全网络化式的联盟,它是一种以信息分享和分析为主要特征,多对多的供应链合作;系列化联盟是渠道中的主导企业进行渠道的垂直整合,从而将所有相关的业务活动有效地控制在自己的手中(Cooper、Ellram、Gardner, Hanks, 1997)。应当看到的是,在现实的经济活动中,以上 4 种形式都不同程度上存在,它们往往以一种组合的形式存在,从一般意义上讲,分析优化型联盟合作的集成性和平等性表现得最为明显,但是相应的管理也最为困难;
6、 一对一联盟的供应链合作虽然也能有效的集成双方的核心能力,但是从风险的角度看,潜在威胁较大,其原因在于一对一的供应链合作一旦产生利益和管理成本的不均衡, 产生一方依赖另一方的状况,必然会对企业的长远发展带来消极的影响;渠道整合型是一种较为松散型的供应链合作,从其构成的优势看,主要反映在柔性较强,参与方退出的机制比较强,但是这种形式缺乏长期持续合作的基础,不利于供应链核心能力的培育;系列化联盟正好与渠道整合型联盟相反,其特点表现为持续性强,但是柔性不足。总之,无论什么形式的联盟,能否发挥绩效的关键在于合作企业之间能否真正形成良好的伙伴关系。为了实现供应链业务的高度整合、削减成本、提高服务,获得长期持续的竞争优势,组织间必须实现供应链伙伴关系。这种伙伴关系的建立是通过上下游企业的协调活动提供高品质的产品或提供高附加价值的服务,正是因为如此,供应链伙伴关系的建立不仅仅是削减供应链运作成本,而是提高合作方长远的竞争地位, 相反削减成本是一种相对次要的目的。
