1、吉林省自学考试项目管理案例分析实践考核报告题 目： 案例三和案例四 考生姓名： 张琳玲 考 核 号： 031 准考证号： 292111100194 考核老师： 完成日期：2011 年 12 月 29 日2案例三：TCL 项目研发成本的控制案例问 题 1： TCL 公 司 项 目 成 本 控 制 的 关 键 是 什 么 ？ 研 发 成 本 的 控 制 有 效 吗 ？ 为 什 么 ？3问 题 2： TCL 公 司 应 如 何 从 全 局 出 发 来 考 虑 项 目 成 本 的 控 制 ? 4问 题 3： 请 简 述 项 目 成 本 控 制 的 目 的 和 作 用 ？ 5参 考 文 献 6案 例 四
2、 ： 三 峡 工 程 的 进 度 管 理 问 题 1.请 问 三 峡 工 程 项 目 进 度 计 划 管 理 的 特 点 ?为 什 么 要 分 三 大 层 次 即 业 主 层 、 监 理层 和 施 工 承 包 商 层 进 行 进 度 管 理 ？6问 题 2.为 什 么 说 项 目 进 度 的 管 理 与 控 制 关 键 在 于 项 目 进 度 基 准 计 划 ？ 为 什 么 进 行 项目 进 度 基 准 计 划 修 改 必 须 慎 重 ？6问 题 3.从 三 峡 工 程 的 时 间 管 理 中 你 能 学 到 什 么 ？ 7参 考 文 献 83案例三：TCL 项目研发成本的控制案例问题 1：T
3、CL 公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：（1）TCL 以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。（2）非常有效，TCL 成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。TCL 的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本
4、等方面4的控制。如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的 80是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一
5、旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了
6、方向和提供了衡量的标准。问题 2：TCL 公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?答：（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而
7、为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应5尽量提高一次设计的成功率。目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：1、确定项目成本管理的
8、标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。问题 3：请简述项目成本控制的目的和作用？答：（1）作用是在项目成本的
9、形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到
10、企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核6标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道
11、肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。参考文献：徐大图工程造价确定与控制M中国计划出版社，1999王恩茂价值工程M1998李江帆. 第三产业经济学，广东人民出版社，
12、1998.案例四：三峡工程的进度管理 问题 1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计分三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交
13、接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。这里面施工承包商在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。各施工承包商的工程进度计划在监理协调之后，尚不能完全彻底地解决工程进度计划在空间上、时间7上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。为满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。问题2：2.为什么说项目进度的管理
14、与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。业主对三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的;监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后 ,编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划
15、,以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据,确保工程施工按进度计划执行;施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划,是在确定了施工方案和施工组织设计后,对招标文件要求的工期、阶段目标进一步分解和细化编制而成。它提交给监理用来响应和保证业主的进度要求。这样一个程序可以保证三峡工程总进度计划一开始就可以得到正确的贯彻。上述过程仅仅是进度控制的开始,还不是进度控制的全部,作为完整的进度控制还需要将进度实际执行情况反馈,然后对原有进度计划进行调整,作出下一步计划,这样周而复始,才可能对进度起到及时、有效地控制。以此可看出项目进度基准计划的重要性。要修改项目基准项目，就要在很多方面进行
16、相应的更改，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生，更改后的与更改之前必须对应，不能产生错离，这是一个很大的工作量，需要的时间也会很长，耽误工期，所以更改项目基准项目必须慎重。项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。三峡工程规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多。参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目和施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应及标段交接和协调上的介人，形成了进度计划管理的复杂关系。8问题 3：三峡工程强调工期进度的计划性，但一旦与质量发生矛盾，施
17、工组织者毫不 犹豫地宁慢一步而不抢一秒，确保工程质量。三峡工程最大坝高 175 米，水库总库容达 393 亿立方米，按照设计，三 峡大坝必须抵挡万年一遇的洪水。因此，工程质量的优劣不仅关系到防洪、发电 、航运作用的发挥，而且关系到下游千百万人民的生命财产安全。在工程施工中 ，各参建单位本着对国家、对人民、对子孙万代高度负责的态度，把质量当成工 程的生命。他们采取一系列措施，强化质量管理，创新制定高于当今国内行业规 范的三峡工程质量标准 ，并对建设者进行多层次技术培训，有效地防止了工 程质量中的“常见病” 。 要修改项目基准项目，就要在很多方面进行相应的更改，相应的人员，物资等资源调配等问题就会
18、随之产生，更改后的与更改之前必须对应，不能产生错离，这是一个很大的工作量，需要的时间也会很长，耽误工期，所以更改项目基准项目必须慎重。三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。控制手段：三峡工程用于工程进度控制的具体手段是:建立严格的进度计划会商和审批制度;对进度计划执行
19、进行考核,并实行奖惩 ;定期更新进度计划,及时调整偏差;通过进度计划滚动(三峡工程分标段工程年度、季度、月度及周的进度计划编制)编制过程的远粗、近细,实现对工程进度计划动态控制; 对三峡工程总进度计划中的关键项目进行重点跟踪控制,达到确保工程建设工期的目的;业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进度计划,用于协调整个三峡工程进度。三峡工程进度的控制首先是通过招标文件中的开工、完工时间及阶段目标来实现的；监理则是在上述基础上对工期、阶段9目标进一步分解和细化后，编制出三峡工程分标段和分项工程进度计划，以此作为对施工承包商上报的三峡工程分标段工程进度计划的审批依据，确保工程施工按进度计划执行；施工承包商三峡工程分标段工程总进度计划，是在确定了施工方案和施工组织设计后，对招标文件要求的工期、阶段目标。要做好施工进度动态控制并及时调整计划部署,就必须建立传递施工现场施工信息的快速通道。参考文献徐大图工程造价确定与控制M中国计划出版社，1999王恩茂价值工程M1998李江帆. 第三产业经济学，广东人民出版社，1998.
