1、1、 在企业的整个运作过程中，有六大关系人与企业发生关系，他们分别是债权人、股东、人力资源、供应商、客户及国家/税务人员，其中最重要的是人力资源。2、 一般认为企业经营的目的是实现利润最大化，但从企业管理更深层次的内容看，企业经营的目的并非仅仅如此，从终极意义上看，更应该追求价值的最大化。因此企业首先应该为员工创造最大价值，然后为客户创造最大价值，接着为供应商创造最大价值，为提供资金的外方创造最大价值，为国家、社会创造最大价值，最后才是为股东、投资商创造最大价值，这才是企业经营的目标。3、 无形资产是创造企业价值的关键。4、 员工是企业无形资产的基础。企业的经营者们承担着帮助员工创造自身价值的
2、责任： 首先，帮助员工做好人生规划，确定其人生目标与方向。其次，让员工重视每一天的活动。再次，让员工重视人生的每个环节。最后，让员工重视生命周期的规划。5、 企业三大财务报表所表达的内容，分别为资产负债表、损益表和现金流量表。6、 资产=流动资产+ 长期投资+ 固定资产+其他资产负债=流动负债+ 长期负债+其他负债股东权益=股本+ 未分配利润+公积金7、 损益表用来表达成本的结构，即把成本拆成四个大类：销售成本、三项费用、营业外费用和所得税。8、 四大类成本相应地影响了企业四大类利润的水平，分别是销货毛利、营业净利、利润总额和税后净利。9、 企业用第一段（运营活动）盈余利润的现金流，来补充第二
3、段（投资活动）和第三段（理财活动）的现金需求。10、认定资产的基础有两种：一种是买价，在会计上称作成本；另外一种是市价。目前在所有国家的会计准则中，都把成本基础当做报表表达的一个非常重要的会计原则。期初资产负债值资产负债股东权益未分配利润营业收入销售成本三项费用营业外费用所得税净利资产负债股东权益未分配利润新增的未分配利润 ？期末企业的价值期初企业的价值 净利润加到资产负债表增加公司价值损益表（期间） 期末资产负债表图为 企业价值的创造11、企业在经营的过程中，不能一味的追求扩大规模，而应该创造更大的现金回流。一定要记住：现金是王、现金是血液，赚到现金才算数。 12、a 税后净利润不等于企业价
4、值。b 投资回报率是企业经营的核心主题。投资回报率=（税后净利润总资产）100%c 投资回报率就是创造价值的绩效指标。13、成本指的是在损益表中承认的花费。损益表承认销售成本、三项费用、营业外费用、所得税，但不承认库存和固定资产。因此，买进的存货和固定资产都不是成本，只有进入了损益表才能成为成本。 14、企业花掉的钱中如果有一部分已经进入损益表，这部分就应该在当年度回收，这些花掉的钱也就不能算作投入。企业每年划出一部分收入当做折旧费，收入就会因为折旧的而降低，降低的这部分收入就叫做投资回收。企业的固定资产要通过每年的折旧进行回收，表达在损益表中。投入是企业使用的财物中还没有折旧的那一部分，仍在
5、资产负债表中，一旦进行折旧，就变成回收了。15、企业用在人员上的薪资可以当期回收，是良好的花费。购买固定资产需要多年才能回收，不是良好的花费，而是企业的投入。因为投入也是花掉的钱，企业就需要用产出即创造的净利润除以已经投入的资金，来衡量企业经营效益的高低。16、我们已经加入了 WTO，成为世界的一份子，这就决定了我们所有的产品都会处于完全竞争阶段。每种产品都有自己的生命周期，分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。成熟期，是企业回收投资的阶段，也是应该停止投资的阶段。在目前阶段，我国所有产业的产品几乎都进入了成熟期，如果企业的财务决策还定在投入期阶段，就可能永远都没有回收期了。经营者一定要记住，决
6、定企业发展状况的，既不是营业收入的增加，也不是利润的增长，而是投资回报率的增长。17、每个企业都希望收款快、付款慢，这与企业管理库存、应收账款和应付账款的能力密切相关。对企业而言，真正积压资金的期间就是存货期间加上应收款项的收款期间，再减去应付款项的付款期间。18、假设甲企业进货 60 天后产品才能卖出去，产品卖出去 60 天后才能收款，这两段时间相加是 120 天。但其在进货时必须先付款，即付款期间为 0 天，120 天减去 0 天还是120 天，表示这家企业的资金积压期间是 120 天。19、而乙企业在进货 30 天后就可以出货，出货 30 天后能拿回现金，而它进货的付款期限是 90 天。
7、这样一来，它的资金积压期间就是 30+30-90=30 天。20、联华超市属于零售业，处在企业供应链的最末端，直接接触消费者，这使它拥有了直接回收现金的优势。可口可乐公司居于产业供应链的中端，是制作企业，本身不负责销售，而是交由销售渠道，因此它取得的不是现金，而是应收账款。戴尔电脑的财务报表显示其库存周转期间只有 3 天。康柏电脑要求供应厂商每年准备 100 万台电脑，准备好 10 个型号进行促销，然后将这10 个型号交给生产厂商，并要求供应厂商 5 天交货，而且一定要交到订货量的 98%以上。他们称之为 985 条件。21、康柏电脑存货周转周期远不止 3 天，而是 55 天。戴尔电脑的收款期
8、间是-5 天。22、从资金运转速度可以很清楚地看出企业的竞争优势及获利能力。很多公司都以净利润率为目标，但不完全对。联华超市的净利润率虽然低，但可以创造更大的资产周转率。这就是创造利润率、吸取现金的发展模式。净利率总资产周转率=总资产回报率23、扩充不是公司的最大责任，维护股东权益回报率的最大化才是其职责之所在。24、营运资金的需求量或者应该准备多少营运资金，取决于企业营运资金的积压期间。营运资金在运转，所以会创造利润，运转的越快，利润就越大。营运资金并不只是现金，还包括存货、应收账款及应付账款。25、现金应该保持薄薄的、够用就行，企业可以通过营业预算、现金预算，让员工共同承担责任，共同降低现
9、金需求量。26、营运资金的管理就是存货、应收账款和应付账款的管理，而在存货与应收账款上，通畅有三个自然定律：其一，存货与应收账款的增长速度高于销售增长速度。其二，即使销售不增长，存货与应收账款也可能增加。其三，适用于 80/20 的法规，即重要性法则。27、大部分应收账款在那些不好的经销商身上，在那些不努力的销售人员身上，在那些成绩不好的销售区域中，在那些有问题的产品上。比如 A 库存价格高，量要少一些；B库存价格较低，量可以多一些。28、企业一定要记住，管理营运资金不是财务人员的责任，而是经理与所有相关人员的责任，是为了降低营运资金需求量而互相沟通协调的作业。要有效管理营运资金，必须进行有效
10、的销售预测，并随时修正预算。此外，各部门的信息要及时交流，尽量整合。29、企业应用的营运资金包括存货、应收账款与应付账款，这三项资金的大小影响着资金的运转速度。用销售收入除以各项资金使用的效率就是周转率，产生总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率、固定资产周转率以及资金积压期间等概念。30、资金积压期间是这样计算的：先计算单一产品的应收账款回收天数、存货的周转天数、应付账款的付款天数，然后将存货的周转天数加上应收账款的回收天数，减去应付账款的付款天数，所得到天数就是资金积压期间。它代表在一个时期内，从现金出去买存货、产品销售、收回应收账款，再回到现金的这一过程总共需要的时间。
11、31、资金积压期间越短，代表企业的获利能力越强，资金使用效率越高。营业收入增长率是用本年度的销售收入除以上年度的销售收入，再减去 1，得到的就是企业的总资产周转率。32、用税后净利除以股东投入，即股东权益回报率。用税后净利除以总资产，即总资产回报率。总资产是股东权益的几倍，就会产生几倍的财务杠杆效果。33、 净利率 总资产周转率 =税后净利/销售收入 销售收入/总资产=税后净利/总资产 = 总资产回报率34、对企业经营者而言，需要在财务报表中体现的也就是这四方面的内容：钱从哪里来、明天会不会倒闭、会不会做生意以及会不会赚钱。假设企业的总资产投资回报率为10%，但财务杠杆能用到 4 倍，则企业的
12、股东回报率可以达到 40%。企业的股东权益回报率，很大程度上取决于财务杠杆作用的倍数。35、财务报表告诉我们企业明天会不会倒闭，用速动比率和利息保障倍数衡量。36、速动比率，它是速动资产对流动负债的比率，即公司有多少速动资产能够偿还即将到期的债务，其中速动资产等于流动资产减去库存。37、除了刚才所说的质的问题，还有量的问题。有些公司的库存根本就不存在或者箱子存在，箱子里的货不对，或者号码与货物无法对应等等。所以，企业在计算有没有能力偿还明天就要到期的债务时，总要先出去存货，别相信存货可以拿来偿债！38、利息保障倍数，又称已获利息倍数，是指企业息税前利润与利息费用的比率，是衡量企业支付负债利息能
13、力的指标。利息保障倍数越大，说明企业支付利息费用的能力越强。通常情况下要求利息保障倍数在三倍到五倍之间，最好到五倍。财务报表告诉我们企业会不会做生意。 （资产运作效率）39、投入多少资金，创造多少收入，两者的比率就是资产周转率的概念。资产可分为两大类：一是流动资产，一是固定资产。40、企业必须分开检查这两类资产的速率，就分别产生了存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率，也就产生了固定资金周转率以及资金积压期间。这些比率用来衡量企业资产运作效率。41、各项成本针对销售收入的百分比，反映了企业会不会做成本管理，有没有能力控制产品成本、营业费用、管理费用、财务费用和营业外费用。42、企业最好能让
14、营业外费用转换为营业外收入。国外财务人员一个很大的责任，就是帮企业创造营业外收入，他们可以通过营业预算和财务预算，让公司维持最低的现金余额，然后将资金用来进行资本运作，帮企业创造营业外收入，增加企业利润。 （购买国债等）43、另外两个衡量标准就是企业所运用的资金可以获得多大的回报率，包括总资产回报率和股东权益回报率。44、企业的绩效指标影响着它的决策。大部分经营者可能认为借款会多增加一个成本，不愿意负担，也就同时失去了财务杠杆作用所带来的效果！企业在使用财务杠杆作用时，唯一的前提，也是风险，便是净利润率不为负。股东权益回报率税后净利/股东权益税后净利/销售收入 销售收入/ 总资产 总资产 /股
15、东权益 税后净利率 总资产周转率 财务杠杆作用 总资产回报率 财务杠杆作用图为 股东权益回报率方程式（杜邦方程式）45、要保证净利润率不为负，就要求企业加强内部管理，使所有成本都与销售收入挂钩，牢牢控制每一细项的成本对销售收入的百分比。46、税后净利率、总资产周转率和财务杠杆作用，这三项指标既是企业规划年度利润的重点方向，更是表达企业经营的结果、给企业外部的投资方和潜在风险投资者看的重要指标。财务人员在确保公司没有风险的状况下，创造更高的财务杠杆倍数。综合起来，就是由营业部门和财务部门共同努力创造股东权益回报率的最大化。47、企业先发生成本才产生利润，成本在下图中（图 6-1）又分为产品成本、
16、营销费用、利息费用和所得税。也包括产品成本率、 “销售费用、管理费用、财务费用” （三项费用）、营业外费用和所得税。48、年度指标需要与其他指标进行比较，可以与企业以往年度比较，也可以和别的公司、国外竞争对手、产业平均数等进行比较。而在价格下降的同时，企业的产品成本率也在下降，说明它在产品组成、产品附加值和成本控制上比 2002 年度做得更好。但为了扩大市场占有率，企业仍然加大了投入，使增加的销售费用率远大于降低的产品成本率，从而导致净利率下降。49、判断公司会不会倒闭的两个指标速动比率和利息保障倍数。这家企业的速动比率是 92.7，而该行业的要求是 100；利息保障倍数是 1.2 倍，也不符
17、合 3 倍到 5 倍之间的要求。因此这家企业存在一定的经营风险。= 图 6-1 杜邦图50、一外资企业的产品成本率是 57.43，在销售费用率方面，外资企业比国内公司少了5.2管理费用率外资企业又降低了近 8；研发费用率方面外资企业反而多用了0.05；所得税费用方面，该外资企业支付了 6.5，即使这样，这家外资企业在一个年度中每 100 元的销售收入还能创造 19.8 元的净利润。一家的净利润是 19.8，另一家是 1.95，差距很大！在周转率方面，这家外资企业使总资产周转率达到 0.98。外资企业的净利润率较高，周转率也较高，两者相乘的结果，使总资产回报率达到 19.4。企业如果继续将目标锁
18、定在采购成本的下降、制作工艺的改进上，以为这就是改善整个企业经营绩效的重点，是不对的。51、公司层级绩效指标构架图可以帮助企业在规划下一年度的目标计划时开阔思维，在产品成本、销售费用、管理费用、资金运转周期、固定资产的投资效率、财务杠杆作用等方面找到改善的空间，并设定改善的目标和具体指标。所以，企业经营者应该要求财务人员将财务报表加工成公司层级绩效指标架构图，规划下一年度怎样安排三大指标净利润率、总资产周转率和财务杠杆作用，来达到自己所期待的投资回报率。52、提高企业经营绩效有方法。53、第一，增加销售收入。方法包括制定更好的市场战略、进行更清楚的市场区隔、发展更多的产品、进入更多的市场、开展
19、更多元化的经营等。第二，控制成本及费用。第三，删减不必要的资产。资产并非越大越好，资产越大，代表企业运营所用的资金越多，很股东权益回报率 24% 总资产回报率 12% 财务杠杆作用 2净利率 6% 总资产周转率 2税后净利8760销售额146000销售额146000资产总额40000销售额146000总成本137240固定资产33000流动资产40000所得税3600利息费用2190产品成本128530营销费用2920现金3750应收账款4250预付费用14000存货18000可能导致运营效率越差，越不会做生意。企业应该处置那些不再用的资产，将其转化为现金，以便更充分地运用。第四，更有效率地使
20、用营运资金。54、第五，调整企业资本结构。最后清算净现值小于零的投资案。但是，增长的最终目标不是营业收入和净利润增长，而是提高股东权益回报率。因此要以股东权益回报率作为最终衡量目标。55、为衡量企业的经营绩效，可以用预算数据、企业过去的表现、其他企业的数据及同业水平与企业实际经营结果进行比较。在这四项指标中，哪一个最具备管理上的意义呢？56、预算数据是最好的比较指标。一般企业在编制下一年度预算时，应经综合考虑了自己的过去、其他企业的表现以及同业水平，同时配合了自己的战略目标、资源与能力，最后展开变成下一年度的预算数。这个数字是企业综合能力和发展目标的反映，企业要不断将经营结果与预算作比较，分析
21、企业是否真正在进步。预算是展开企业所有要达到的目标、汇总所有管理系统、利用时间表、利用投入产出比、利用人的绩效指标所组成的一个大的管理体系，并在经营过程中不断发现问题、不断改进、不断深化人的绩效指标。可以说，预算的目的就是挑战企业的发展潜力。如何提高净利润率？销售费用率差别较大，管理费用率的差别更大，只需继续做好所得税的节税规划便可。57、外企民企股东权益回报率 24.43.471.262.78财务杠杆作用19.41.25 总资产回报率182.892.79.531.2速动比率利息保障倍数净利率19.81.950.980.64总资产周转率177.4119.443.0223.485425871.7
22、50.981212应收账款周转率存货周转率应付账款周转率资金积压期间固定资产周转率营业收入增长率57.4359.7311.7116.970.959.180.10.05 _ _6.50.6产品成本率销售费用率管理费用率财务成本率营业外费用率所得税费用率图为 两家公司的绩效指标58、在制定下一年度的目标时，企业有了方向，有了具体明确的指标，也能让员工看到上升的空间，并为之而努力。企业下一年度应该有哪些培训、重点改善什么、应该增加哪些管理体系、软件系统、薪资结构或奖金绩效，也要根据这些指标来设置。59、企业还可以采用其他方法来改善内部运营能力：全员品质管理。时间基础竞争，从拜访客户到订单成交，有的企
23、业用两天，有的企业只用一天，毫无疑问，时间越短，成本也就越低。精益生产。标杆学习，寻找其他企业做某件工作时的最高效率，以此设定为企业的学习标杆。虚拟企业。建立学习型组织。60、改善企业内部运营能力的方法还有：作业制成本法、企业改造、平衡计分卡、及时生产与配送系统、六个标准差、企业资源规划、供应链整合、授权赋能、作业制基础管理、顾客焦点的组织以及整合性策略成本管理体系等内容。在国内外竞争如此激烈的状况下，不能快速成长的企业肯定会从市场消失。61、在这些企业的总资产周转率中，戴尔电脑高达 214.6，前面说过它采用拉式生产，先接订单再生产，所以没有原料库存、成品库存，总资产周转率很高。沃尔玛更高，
24、道道250.7，这应该是目前所有企业中最高的总资产周转率。62、除了戴尔和沃尔玛，图中大部分企业的总资产周转率都在 90左右，这说明制造业的总资产周转率标杆应该再 90，国内企业需要努力达到这一水平。63、部分世界 500 强企业的平均财务杠杆倍数约为 2.9 倍，很多优秀企业只把这一指标定在 3 倍左右。64、最后是股东权益回报率，去掉最高的 53.2和最低的 4.9，可以看到大部分企业的股东权益回报率再 20至 30之间。65、企业经营管理者不必具备高深的会计知识，但一定要懂得如何利用财务工具进行管理，而这也正是目前国内大部分企业还做得不够好的地方。从现在开始，学习运用财务工具、运用公司层
25、级绩效指标架构图进行管理吧，这是确保企业快速发展的有效途径。66、企业的供应链，亦即价值链，就是企业取得原材料、外部服务、外部资源，然后通过内部部门化运作来增加价值，最后以更高的价格出售给顾客的过程。以制造业为例介绍企业供应链。67、 （企业战略）选择做哪些作业活动、不做哪些作业活动，就产生了企业的战略。当企业做出这些选择时，成本结构也就随之确定了。如果企业能找出这些单位，就可以产生另一种层级的绩效指标架构图事业部层级绩效指标架构图。68、所以我们用产品成本、三项费用、营业外费用与所得税作为成本表达的对象。但是深入企业内部管理体系后，这几个成本类别就不再适用，而是需要进行适当的调整。a 首先看
26、变动成本率。所谓变动成本率，指的是企业或某个部门再一段期间的运作中，总变动成本占总成本的比率。企业要充分运用财务杠杆作用的前提是不亏损，而要不亏损，就要使大部分成本与销售收入直接挂钩，维持一定的百分比。b 其次是不可控成本率。c 再次是销售费用率。部门既然有销售，肯定有销售费用率指标，这一比率应该逐年下降。d 接下来的四个指标与人相关，是公司层级绩效指标架构图中所没有的。69、企业管理一个非常重要的课题，就是将企业的固定成本转化为变动成本。生产成本也能从固定成本转化为变动成本。通过外包或者尽量成立合资企业，就可以将大部分固定成本转化为变动成本。人事薪资成本也能转化，通过薪资结构的调整，适度将固
27、定工资转化为变动薪资，降低固定本薪、提高奖金比例，这样除了可以降低企业风险外，还能提高员工的工作积极性。由此可见，变动成本率是企业内部管理中的重要部分。企业应该采取各种措施，创造出高变动成本率的环境，从而降低运营风险。70、在某个部门中，如果经理对部门内所发生的成本没有管理权、控制权，这个部门的成本肯定无法下降。经理之所以能在企业获得高待遇，是因为他对所负责的部门的成本承担责任，他必须想办法降低部门发生的每一种成本。为此企业必须机遇经理相应的权利，例如聘用人员的权利、考核人员的权利、调整薪资的能力等。经理在其部门内的可控因素越多，承担的责任越大。71、企业运作的目的不只是完成工作，更重要的是创
28、造利润和提高股东权益回报率。太多企业完成了工作却没有利润，最后不得不退出市场，其中很大一个原因就是经理该承担的责任没有承担，或者企业没有让他承担。企业应该将更多的利润保护的责任下放给员工，重要的方法就是增加可控成本，减少不可控成本。72、以企业整体为单位计算人的产出和效率，意义不大。而各部门有单独的市场、单独的产品、单独的项目存在，在此层次考察人的效率则是非常必要的。来看这四个指标：a 一是人均产值。b 二是人均边际贡献。若某一产品的售价为 10 元，而制作次产品的变动成本是 7 元，就代表每售出单位该产品可获得 3 元的边际贡献。边际贡献主要用来吸收固定成本。假设一家企业每个月要发生 100
29、 万元的固定成本，而每件产品的边际贡献是 3 元，也就是应该卖掉 333333 个产品才能保证企业不亏损。用部门创造的边际贡献除以创造这些边际贡献的人数即可。c 三是人均税后净利润，就是用部门创造的净利润除以部门人数。d 四是附加价值或人事成本。产品销售创造的利润扣除企业资金成本后的金额。企业可以将一个部门所创造的附加价值除以企业投资在每个人身上的费用，来考察一个人为企业创造的附加价值。这个指标在目前企业中用的不多，且它本身内用也较为复杂，但却是考核员工为企业所做贡献的重要标准。看哪个部门的人均边际贡献高、哪个部门的人均产值高、哪个部门的人均税后净利润高、哪个部门的附加价值高，然后要求较差的部
30、门向绩效优良部门学习，形成企业内部的标杆学习。因此经营管理者有必要不断深化自己的管理知识、提高管理水平。73、我们用部门税后净利润率乘以使用资金周转率，就得到使用资金回报率。这就是衡量部门效益的最终指标。企业利用公司层级绩效指标构架图对外部投资方及股东负责，通过使用资金回报率来进行内部管理，这样一来，企业管理内外相连，形成一个完整而高效的体系。国内大部分企业在实际管理上却完全按照成本在管理，将上述指标抛之一旁，在成本管理的基础上片面运用，造成企业利润很低或者根本没有利润！如果企业不能改变经营模式，不能在企业内部建立以投资回报率为中心的管理模式，不能将投资回报率的指标分解给相关单位和个人，经营者
31、只能自己承担经营的所有风险。74、寻找更细的财务报表。产品绩效表。还需要很多促销活动来打开市场，那就应该增加销售费用，亏损在成熟阶段收回。不是所有成本都要降低，有些成本必须降低，有些成本还有必要增加，需要根据产品来制定具体销售战略。区域绩效表。客户绩效表。经理绩效表。渠道绩效表。这些放在产品、区域、客户、经理、渠道上的考核指标，只是投资回报率指标中的一部分。如果企业能过继续深入，应该还可以找到更过更好的指标。75、虚拟整合是优化供应链的一种方式，是企业发展的方向，更是我国企业所面临的一种选择。国内企业也应该从现在开始优化自己的供应链，向品牌方向发展。76、供应链为企业建立组织结构提供了基本参考
32、：供应链中有进口物流，企业就设立了采购部门；有增加价值的生产，企业就设立了生产部门；有出口物流，企业就成立接单部门或物流部；同理，也就有了市场部、销售部、售后服务部以及财务部、人力资源部、技术部和一般采购部门。报表就是一张当月费用明细表。公司就是在费用明细表下运作。在这种管理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报越高，以保护自己。这当然也不是企业的目标，所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的成本，以符合企业的利润计划，这便会造成部门争夺经营者“不懂”的成本这是信息不对称所造成的。77、责任中心相对笼统，可分为成本中心、利润中心或投资中心。下图为传统责任中心设置。如果像图 9-4（不是上图）这样设
33、置责任中心，建立更多的利润中心、投资中心，让各部门经理、员工承担更多的责任，获得更高回报，企业风险将会大大减少，而总经理也会有更多的时间去了解外部环境的变化，学习更多的管理知识，结识更多企业界人士，为企业未来发展提供帮助。78、不同类型责任中心的衡量指标和衡量数：第一种是成本中心。第二种是费用中心，最好年底不要超支，它的衡量数就是费用。第三种是收益中心。这三种责任中心属于同一类别，即衡量数只有一个，要么是成本，要么是费用，要么是收入。第四种叫做利润中心，也就是说如果它是利润中心，就要考核两个指标，既要创造收入，也要控制成本。最后一种是投资中心，就要考核其使用资金回报率、经济附加价值，这些考核指
34、标中肯定有收入、成本和投资额，指标数又变成了三个。79、达到成本中心的指标肯定最容易，而达到投资中心的指标最难。因此，从责任中心角度而言，企业深化管理，就应该尽量将成本中心转变为利润中心，进而转变为投资中心。人事部门原本是一个成本中心，有两种方法可以将它转变成利润中心。第一种方法就是在企业内部估算出服务的价格，接受服务的部门支付相关费用成为提供服务部门的收入。既有成本又有收入，就将成本中心转换成了利润中心。另一种方法是通过作业成本法找到分摊的标准，把职能部门的成本全部拆开，然后进行逐项分摊。这种分摊成本的方法正是现代管理会计的核心。管理会计通过细化核算单位，希望促使每个人在使用企业资源时，产生
35、就像在使用自己口袋里的钱一样的感觉。80、企业中的一部分员工擅长与人打交道，能为企业找到适当的顾客，帮助顾客创造价值。要为顾客创造价值，企业就要有明确的市场战略，包括市场机会分析、客户满意度分析、市场区隔、竞争战略、行销及广告运作等。同时，企业的另一些员工因为专长不同，负责内部运营流程方面的工作。他们的工作范围包括产品的生产、需求的预测、生产规模与进程、新功能的研究发展、品质的改进，以支持行销人员的工作。81、内外两方面的运作都需要一个核心来支持，这个核心就是企业综效。企业的竞争优势总公司东区业务部 西区业务部甲分公司乙分公司丙分公司丁分公司生产部门门生产部门包装部门第一生产线 第二生产线 第
36、三生产线投资中心利润中心成本中心责任中心不外是低成本运作、差异化和快速反映。有了竞争优势，企业才能编制预算，才能决定每年从顾客处增加多少营业收入和利润，才会产生财务绩效，也就是营收增长、获利增长、每股盈利增长、可持续发展以及创造最大价值。因此，企业的经营力度最后还应该落在人的身上；要培养人、考察人，也不能脱离财务指标。国内很多企业都推行过平衡计分卡，为之花费了很多资金，并建立了相关体系。可是推行没不久，大部分企业就都宣布平衡计分卡在中国失败了。果真如此么？很可能就是这些企业在分解人力资源的记分卡时，忽略了其目标是财务结果。让员工学习相关技能、培养积极工作态度，他们就能在品质与流程上进行改善，及
37、时为顾客提供产品与服务，因而使顾客能够产生满意度、忠诚度，最后使企业达到财务目标。学习、成长、内部流程改善、顾客满意度、财务结果的出现是紧密相连的，从员工开始，一层一层向上直到股东层，这就是企业应该首先为员工创造价值的原因。82、企业要服务自己的员工，就要在企业中创造良好的服务品质，包括场所的设计、职务的设计；要寻找优秀的人才，给他们力所能及的工作，使他们感到愉快，不会有挫折感，然后进行培训，不断交给他们新的工具、新的知识、新的理念，让他们逐步担任更复杂、更有挑战性的工作，并给予相应的奖励。员工有了满意感，就会自觉做更多的工作，在企业工作的时间也就更长，最终员工延续率增加、生产力提高。调查显示员工最喜爱的这类公司基本具备一下特征：第一，工作有保障。第二，严格筛选人才。第三，待遇高过同业。第四，密集的培训。第五，减少级别差异。第六，信息公开。第七，实施责任中心等资质团队。这类公司的责任中心通畅是利润中心或投资中心，而不是无效的成本中心。营收成长 获利能力顾客忠诚度顾客满意度外部服务价值员工延续率 员工生产力员工满意度内部服务品质图为 服务利润链83、平衡计分卡转化策略为行动 公司除了制定财务绩效战略外，还应该制定一些战略重复生产延续采购推荐其他客户服务观念，嘉惠顾客设计并提供服务，满足目标顾客的需求工作场所的设计职务设计选择并培训员工奖励并表彰员工服务顾客的工具
