1、第3章 项目范围管理,范围在哪里？,3.1 项目范围管理概述,3.1.1 项目范围管理概念项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。,3.1 项目范围管理概述,3.1.1 项目范围管理概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成的全部且最少的工作。产品范围客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；工作
2、范围为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。,3.1 项目范围管理概述,3.1.1 项目范围管理概念工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照项目计划来衡量的。,3.1 项目范围管理概述,3.1.1 项目范围管理概念全部的指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩”（Project Scope Shrink）最少的指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围
3、不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则会导致项目范围“蔓延”（Project Scope Creep）,6,例1：某项目的目标是“用600万元在6个月内修建一幢2层豪华别墅”建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室，2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健身房和一个地下室；庭院面积为800m2，包括1个200m2的露天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2的车库；,7,例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助对象是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。例3：办公室局域网系统安装项目可能仅仅涵盖硬
4、件系统安装，也可能包括软件的安装调试“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。,3.1 项目范围管理概述,3.1.1 项目范围管理概念项目范围管理就是对项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。,3.1 项目范围管理概述,3.1.2 项目范围管理基本要素资源目标(SMART原则)需求不同当事人在项目管理中的角色,3.1 项目范围管理概述,确定项目目标由项目发起人来确定项目目标是项目建议书的重要内容, 是你希望在结束项目时达到的具体结果。 SMART Specific 明确的 Measurable 可度
5、量的 Achievable 可实现的 Relevant 相关的（Result driven 由成果决定的） Time 有时间性,3.1 项目范围管理概述,确定项目目标的意义和作用：明确了项目及项目团队成员共同努力的方向有利于项目干系人之间的沟通，是项目干系人之间的一种沟通方式能产生一定的激励作用为制定项目计划打下基础 即目标计划的基础是评价项目成功的基准,3.1 项目范围管理概述,描述项目目标的准则项目的目标应该清晰而准确，含有定量与定性两个方面的标准，能定量描述的不定性描述，尽量使项目目标的结果或产品以可以测量的数据作为其限定条件；目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项
6、目目标；目标是应该面向成果的，不是面向成本的；项目目标应该能对项目团队成员起到激励的作用。,3.1 项目范围管理概述,项目目标 举例：在10个月内，在200万美圆的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子,14,电动自行车研制的项目描述,15,环城高速公路工程项目描述,16,学术会议项目描述,项目名称：召开“水稻生产机械化及主要农作物收获机 械化”论坛召开时间：2007年4月27日上午9：0012：00 召开地点：北京长城饭店参会人员：农机学会成员、农业部、大型企业代表等工作描述
7、：联系开会地点、组织参会人员、确定发言人 员、邀请领导会议规模：100人左右重大里程碑：会议报名截止时间2007年4月1日 论文征集截止时间2007年3月20日 开会时间2007年4月27日,3.2 项目范围管理的意义与作用,3.2.1 确定项目范围的作用为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织的行动； 提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。,3.2 项目范围管理的意义与作用,3.2.2 项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书 项目的合理性说明 项目目标 项目或交付成果项目范围说明书的作用,19,3.
8、2 项目范围管理的意义与作用,3.2.2 项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。产品范围描述产品验收标准项目可交付成果,项目的除外责任（免责） 项目制约因素 项目假设条件,项目范围说明,项目范围管理的主要工作,一般情况下，在项目的不同阶段都需要开展项目范围管理。,3.3 项目范围管理的内容,3.3 项目范围管理内容,3.3.1 启动识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。项
9、目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种使项目得以开始的“刺激”的时候，这些“刺激”也叫“问题或机遇”，所做出的回应或对策。,市场需求：如新建一个炼油厂竞争需求：如一项新开发管理咨询业务消费需求：衣着方面追求独特个性科技进步：如DVD的出现VCD的淘汰法律要求：新环境保护法对汽车排气要求,3.3 项目范围管理内容,3.3.1 启动1、启动过程的输入2、启动过程的工具与技术3、启动过程的输出,项目限制条件 工期与日程限制；资金限制； 范围限制； 限制条件的变动会从整体上影响到项目；变动在可允许的范围内； 牵一发而动全身；,3.3 项目范围管理内容,3.3.2 范围规划1、范围规划的输入2、
10、范围规划的工具与技术3、范围规划的输出,28,3.3 项目范围管理内容,决定范围的要素,29,3.3 项目范围管理内容,范围形成的过程 假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。,30,范围形成的过程 加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。 减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。,3.3 项目范围管理内容,3.3 项目范围管理内容,3.3.3 范围定义1、范围定义的输入2、范围
11、定义的工具与技术3、范围定义的输出,3.3 项目范围管理内容,3.3.3 范围定义1、范围定义的输入 范围说明 约束条件 假定 其他计划编制的输出 历史信息,3.3 项目范围管理内容,3.3.3 范围定义2、范围定义的工具与技术（1）工作分解结构模板（2）分解：确定各层 确定是否足够详细 确定组成元素 核实分解的正确性,3.3 项目范围管理内容,3.3.3 范围定义3、范围定义的输出（1）工作分解结构合同工作分解结构（CWBS）它用于定义卖方提供给买方报告的层次，CWBS通常不如卖方管理其工作所使用的WBS详细组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元,3.3 项目范
12、围管理内容,3.3.3 范围定义3、范围定义的输出资源分解结构（RBS）是OBS的一种变异，通常将工作元素分配到个人使用物料清单（BOM, bill of material）表述了用于制造一个产品所需的实际部件、组件和构件的分解结构（2）更新的范围说明,3.3 项目范围管理内容,3.3.4 范围核实1、范围核实的输入2、范围核实的工具与技术3、范围核实的输出,37,范围的审核指标,38,范围由谁来审核？,39,3.3 项目范围管理内容,3.3.5 范围变更控制范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。 范围变更控制
13、要解决的问题是：对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，其变更因素能得到一致认可；确定范围变更是否已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。,40,3.3 项目范围管理内容,3.3.5 范围变更控制范围变更的动因： 范围的变更通常来自三方的压力，一是客户的压力，二是领导（老板）的压力，三是团队成员的压力。作为一个项目经理，必须天天与来自这三方的压力作斗争。处理办法有两个：一是严格照章办事二是借力抵力,41,3.3.5 范围变更控制范围变更的控制程序,3.3 项目范围管理内容,3.3 项目范围管理内容,3.3.5 范围变更控制1、范围变更控制的输入2、范围变更控制的工具与
14、技术3、范围变更控制的输出,43,结论胜兵先胜而后求战 范围管理作好方可实施败兵先战而后求胜 范围没做好就实施,44,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,什么是工作分解 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。,45,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,什么是工作分解结构 工作分解结构正是贯彻了管理科学“复杂的事情简单化”的思想，把复杂的项目逐层分解为若干个任务包，按照其内在结构或实施过程顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。他将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的、并且是相对短期的任务。 换句话说是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解
15、的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）项目工作分解结构定义： 将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。注意：任何项目不是只有唯一一个正确的WBS,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,3.4.1 工作分解结构的作用1、2、3、4、基础 项目工作分解结构不是简单的工作清单，也不是项目计划 没有指定项目工作的次序,48,工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容WBS是计划过程的中心，是制定各单项计划的重要基础。WBS是控制项目变更的
16、重要基础。WBS为项目团队提供了一个报告项目现状和进展情况的基础框架。WBS便于项目经理与项目干系人之间的沟通。,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,49,WBS工作分解结构的作用,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,3.4.2 工作分解结构的过程P72考虑多方面 逐步分解 编码 更新或修正工作分解要考虑的因素：分解对象 使用者 编制者,51,WBS特点关系特点：WBS各个层级的元素之间依照“爷爷父亲儿子孙子”进行家谱式的繁衍。 也可以仿照大树的形状描述：“根主干次主干枝杈叶子”。百分之百原则：下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分、满足，没有遗漏。是WBS的核心特点。,3.4 项目
17、范围的工具和技术- WBS,52,WBS特点层级特点：一般有35甚至710级，有些大型化工联合生产体、大型钢铁生产制造项目，航空飞行器的研制和生产项目，甚至分解1517级。 其深度取决于项目的规模和复杂程度，以及项目计划和管理所需要的细节层次。一般来讲，如果不是像飞机、船舶和类似轧钢设备那样的产品，分到48级已经是够用的了。,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,9级WBS图,54,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术思维导图MINDMAP以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思维结构，故称为思维导图。以拓展
18、思维，明确工作内容为主要目的，是建立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。,55,56,创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。一般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。 在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的2）所有的项目工作包是否充分和必要如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,57,58,创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分
19、解结构，这些可以作为新创建工作分解结构的模板使用。 如：国防项目、建筑工程项目、水利水电工程项目等。,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,59,国防装备项目的工作分解结构模板,60,创建工作分解结构的工作结果1项目工作分解结构（WBS） 2项目工作分解结构字典账户编码标志号工作描述负责的组织进度里程碑清单相关的进度活动所需的资源,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,成本估算质量要求验收标准技术参考文献合同信息,61,创建工作分解结构的工作结果3范围基准项目管理计划的组成部分项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词典,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,62,自上而下的方法。从项目的
20、目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。适用于不熟悉或不十分了解项目的特性，没有合适的模板。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。WBS标准和模板。反复法。是一个不断反复的过程，可能必须依赖不止一种方法。,创建WBS的方法总结,63,创建WBS的方法总结,3.4 项目范围的工具和技术- WBS,3.4.4 项目工作分解结构的结果：有两种通用的形式：一种形式是缩排的，是直接明了的工作列表；第二种是项目层次结构图，类似于组织机构图(见图3-10)，只不过方框表示工作活动而不是表示结构。,新软件包装1.确定要求1.1确定需要2.设计
21、2.1设计作业系统3.开发3.1修改外购软件包3.2修改内部程序3.3修改手工操作系统流程,4.测试4.1.测试外购软件包4.2.测试内部程序4.3测试手工操作系统流程5.安装完成5.1.安装完成新软件包5.2培训人员,5.2 项目目标计划,5.2.2 项目工作分解结构工作分解结构的编码： WBS的编码。为是简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。下图编码是4位数字。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位表示0级，第2位表示1级， 在制定编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。第0级的预算量是整个项目的预算，各子项目预算的总和等于整个项目的预算量。,67
22、,3级4层工作分解结构的编码,第1层编码为 1000第2层编码为 1100 1200 1300;第3层编码为 1110 1120 1130;第4层编码为 1111 1112 1113 ;,68,电工自行车研制项目工作分解结构示意图,WBS,自行车WBS,72,建立售后服务出项目的工作分解结构,自行车工作分解结构（WBS）,74,文本大纲形式的WBS,75,76,会议策划工作包的描述,77,对一个建筑工程工作包的描述,78,按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的地域分布分解按照项目的各个目标分解按部门分解按职能分解,WBS的分解方式,79,80,81,按子项目分
23、解的工厂建设项目WBS,82,按产品功能分解,作业,1、文化周基本情况：文化周内容主要有、开闭幕式、学术报告、文艺汇演、知识竞赛、学生作品展；时间为一周，即从周一到周日；各环节要有学校或学院领导参加；2、校运会基本情况：学校要在5月份举办为期2天的校运会，分别设有教工和学生的田赛、竞赛项目，以及教工的趣味运动比赛项目。3、安排新生入学基本情况：学生主要在开学前一周的周六周日从全国各地来学校，学校要负责接人，到校后办理各种入校手续。之后还有新生陆续来校，要做好补录工作。要求：A、先写出项目描述，然后再进行工作分解； B、WBS最少分三级，多分不限，要有编码和分级； C、采用结构图的形式分解。,表示预算和责任的WBS编码,5.2 项目目标计划,5.2.3 责任分配矩阵 P57责任分配矩阵的概念： 责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门和个人，并明确表示它们在组织中的工作关系、责任和地位的一种方法和工具。,责任表样本,汤姆,凯塞林,乔,吉恩马克,金,责任表代码,
