1、医药保健品销售经理手册1、重新规划自己1.1 主调整自己的心态 1.1.1 新岗上任 当你接任前任经理时，他已经为你刻画了一条线，试问你会怎么做，是将线条清掉？（否定前任业绩或将所有的责任推在前任身上），是自己重新画一条线？（不管前任做得怎样，统统采取于已无关，显示自己的能力），还是画一条延长线？（肯定前任经理的工作业绩，并站在前任经理肩膀上攀登新的高峰）。 最聪明的举动是在前任经理的线条上画延长线。 1.1.2 等待失败 销售经理的结局永远是失败，这是一个现实的问题，因为你是一位高级的雇员，而不是老板，你的工作业绩，永远满足不了他的期望，想的总是比你做得容易得多，因此你不必伤感，你必须摆正自
2、己的位置，要有点道家思想“平和，顺其自然”想法，一定不能刻意地对待那个位置。 做销售经理，就象一名跳高运动员，当裁判将尺杆不断升高时，你的自己个人技术也在不断在提高，但是即是你成为世界冠军时，最终等待的还是落杆而造成失败。 不过，这时的你已是掌握跳过一定高度的技能的运动员，应是值得庆兴的，要知道有很多具备相同技能的人，还没有机会成为跳高运动员。 1.1.3 尊重前辈 有九千九百九十九个理由可以说哪老头的不是，但唯有一个理由，你必须承认，他活得岁数比你长，经历得比你多，这就足够。因此在你的工作及创意前辈往往会提出不同建议，甚至用比较强硬的语言教训你，此刻你最好的办法是聆听，而不是反抗和蔑视，也许
3、他的话，对你的工作中帮助很大。 世界上任何一个正统的宗教，其宗旨不外乎在修炼自己的品德、端正自己的言行，在人的心里产生一种理念和信仰。 大家有了共同的理念、信仰、目标，自然就有共同的话题，共同的语言，在学习、工作、生活中就能互相帮助、相互鼓励，将人们团结在一起。 作为药品销售经理，思想观点、人生态度积极乐观，举止行为要稳重大方，努力工作，品德高尚，乐于助人，忠于企业，孝敬父母，献身事业，这些要求和宗教的宗旨根本是一样的。 作为一个乐观的、举止稳重大方的药品销售经理，肩负开发市场的责任和义务。这时的情景如同西方的传教士初到达一个落后而又陌生的环境中一样，人们从不相信你、排斥你、到大家信任你、欢迎
4、你、尊敬你，你将需要用你的信心、耐心，将你的产品、你的理念、企业文化、售后服务慢慢地让对方采纳并认同，推销产品实质是推销人格，人格的优秀才能起到爱屋及乌的效果。你想成为优秀的人，你必须具备优秀人格。 1.2 修炼自己的品德 1.2.1 管理人员的品德是什么？ 作为管理人员，首先应该注意是否有自我管理的能力。如果管理人员有了什么过错，就会被人指责为“他没有管理能力”。对管理人员进行教育的中心课题，是提高管理能力。人的行动是受品德和性格左右的，管理人员应该具有管理人员的品德，这是不容轻视的问题。也就是说，要研究管理人员应该具有什么样的品德，明确必要的品德，使管理人员掌握它，用于“自我改造”。 管理
5、人员必须具备的十项品德 管理人员无论什么时候，都是根据工作的内容、管理对象的性质、个性的不同而采取不同的管理方法。作为管理人员来说，必要的品德是很多的，以下谈到的十点，是管理人员最起码应该必备的。 1）使命感 管理人员的使命感应该强。 什么是使命感？ 给予的任务无论有什么困难，都要有一定要完成的坚强信念。如果缺少这个“使命感”，作为管理人员来说就是不称职的。 中层管理人员是第一线指挥者，作为指挥者忘掉自己的使命，放弃自己的任务就无法率领下级进行工作。有坚强使命感的人，无论什么时候都能很好地认识管理人员的作用，担负起自己的使命和任务。 2）信赖性 搞好同事之间的关系，互相信赖是非常必要的。管理人
6、员不仅与上下级有关系，在横向的联系中，人与人之间出现问题也会是致命的。要保持人与人之间良好的关系，使大家对管理人员信任。 所谓“信赖性”，不仅是管理人员对他人的信赖，也包含着受到他人的信赖。 要想提高信赖性，首先是信任他人。如果一直对他人采取信任的态度，那么，不久也会得到他人的信任。 3）诚实 诚实的态度无论是谁都会欢迎的。这是在上下级之间、在左右的关系中都应该注意的。管理人员在与他人交往的时候，一定要有诚实的态度。 所说的诚实，并不意味着人仅仅拿出真面目，而重要的是“真心诚意”。带着诚意和对方接触，这样周围的人就会认为你是诚实的人了。 4）忍耐 管理人员的工作是有许多困难的。有时刚开始进行一
7、项工作，上级又来了新任务；也有时出现被下级顶撞的现象，这时管理人员需要的是“忍耐”。要想越过障阻，也必须有忍耐才行。 总之，管理人员要有比较高的忍耐力。换句话说，无论怎样痛苦，怎样难受都能够忍耐。 5）热情 对工作热情就是要有坚韧不拔的精神，也就是对任何事情“都不认为是那么简单的”，“无论在什么地方、对什么事情都要抓住，毫不放松”，要有不达目的誓不罢休的精神。“热情”和“忍耐”相似，但不相同。 忍耐是在困难的条件中忍受，热情是有把工作进行到底的精神准备。管理人员无论对于什么事情都应该有热情。 6）责任感 对工作负责任是管理人员不可缺少的品德。管理人员有权力，同时也负有责任。换句话说，权限和责任
8、是同一体的关系，但是，在管理人员当中，有的人要求权限的劲头很足，可是却忘掉了自己应负的责任。 作为管理人员要充分认识到，在有权力的同时也负有责任，要发挥作用。 7）积极性 对任何工作都应有一个积极的态度，这是十分重要的。在管理人员中，“积极性”是指对任何工作都主动地、以主人翁的态度去完成的精神。 管理人员不象一般的操作人员那样，一定要按着上极非常具体的指示和命令工作；并且在工作中也不受监视，正因如此，管理人员更应该自觉地进行工作。 8）进取心（向上的精神） 进取心就是经经常提高自己的精神。 管理人员的工作是随着时代而变化的，以前掌握的知识和技术渐渐地变得陈旧了，应该不断地学习新的知识和技术，使
9、自己不断地得到提高。这种进取心越强，对现状越不满足，要进行自我启发，努力掌握更高的知识和技术。 9）公平 管理人员对下级公平是一件值得重视的大事。公平不是对特定的人才公平，如果不公平就不会得到下级的信任，特别是年青人，对这种问题感觉更敏锐。年青人对“公平”“平等”是很敏感的，如果看到上级有不公平的地方，无论你的能力有多大，也不把你当作领导看待。因此，管理人员对下级一定要公平。 10）勇气 管理人员对于有危险的工作应亲自动手。但是，很多管理人员遇到危险的工作时往后退，害怕出问题。说穿了，就是被自己的地位吓住了。这样的管理人员是保守的、消极的，如果没有同困难挑战的勇气，就不能承担新的任务，完成困难
10、的工作。 1.2.2 评估自己的处境 1.2.3 培养自己的管理能力 管理能力的构成是多种多样的。在管理工作中必不可少的能力是： 构成管理能力的要素如下图： 首先应该清楚管理人员必要的能力是什么，如果这个问题不搞清楚，就不知道提高能力的具体方法，也不明白在日常的管理工作中应该怎样做。所说的管理能力是一种综合性的说法，内容是很复杂的。下面所说的十项能力，已被大多数人承认，作为管理人员必须具备的能力。 1）思维决定能力 一般人认为思维决定能力只是最高经营管理人员所必备的能力，其实不然，中层管理人员也同样需要这种能力。 简单地说，思维决定就是在几个方案中拔择最佳方案。为了提高思维决定能力，要消除固定
11、的概念，尽量多制定一些替代方案，掌握灵活性。同时还要观察各种各样的事物，吸收更多的知识和技术。 2）规划能力 管理人员要经常为自己部门、科室或个人制定目标，在制定目标的时候需要规划能力。规划能力是指对事物进行计划，并制定具体实施步骤的能力，也包括调查研究能力、计划能力、组织能力。总之，规划能力是从调查研究开始，制订可能实行的具体方案的一种综合能力。 3）判断能力 这是对某一事物的是非进行判断的能力。 判断能力不仅是在思维决定的时候需要，在对下级所干的工作进行评价、或进行人事考核的时候都是必要的。没有判断能力的管理人员往往在工作中失败的时候多，同时也很难掌握下级的情况，但是判断能力往往是由经验积
12、累起来的。因此重要的是要很好地回忆，在过去的工作中作过怎样的判断，结果如何。同时，还要有洞察能力，预见能力，这些也都是极为重要的。 4）创造（独创）能力 对工作经常进行改进才会有进步。在工作中，总是使用同样的工作方法、维持现状，就不能提高劳动生产率；改进工作需要发挥创造能力。如果今天与昨天相比，明天与今天相比，工作中没有改进，就是管理人员没有起到作用，没有完成任务。 培养创造能力虽然比较困难，但是，最主要的是应该不满足现状。对于事物要有“这样等待是不行的”想法，有了这种想法就会慢慢地养成考虑新的工作方法、改进工作的习惯。 5）洞察能力 洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有预见某一事物发展变化
13、的能力。这种洞察能力在思维决定的时候，或者判断事物的时候是非常必要的。在飞速发展、变化的今天，作为管理人员来说，洞察能力是不可缺少的。 是否具有洞察能力，决定于要本人掌握的知识和情报的情况。所以，首先要有很宽的知识面和丰富的情报资料。 6）劝说能力 管理人员不只是对下级、其它部门、科室的人、甚至有时对上级，也要进行劝说。是否有劝说能力，这是在和他人交涉中是否能成功的关键。如果把这种能力单纯地看作是说话技巧是不对的，仅仅用些美妙的言词会使对方不容易理解。因此，要提高劝说能力，还必须掌握对人的理解能力。 7）对人的理解能力 对人的理解能力就是掌握每一种人的性格、特点的能力。管理人员对下级进行管理的
14、时候，掌握下级的性格、特点非常重要。如果没有这个能力就不能很好地掌握下级的情况，也不对下级进行指导。 在提高对人的理解能力的时候，首先要尊重下级，在接触中细心观察性格、特点不同的人。换句话说，就是采用符合每个人性格、特点的管理方法，实行个别的管理。 8）解决问题的能力 管理人员直接面对各种各样的问题，根据需要解决的问题进行管理，也可以说，管理就是解决问题。因此，也可以根据解决问题的能力来判断是否是优秀的管理人员。 在培养解决问题的能力时，首先应该学习发现问题的能力，其次是解决问题的能力。 9）培养下级的能力 对下级的培养是管理人员的重要任务，为了适应迅速发展的形势要求，管理人员必须具备对下级的
15、培养能力。 对下级进行教育的时候，应该了解下级的需要，在些基础上通过实际工作进行教育。 10）调动积极性的能力 调动积极性，是使下级积极、主动地进行工作。因为光靠命令、指示不能唤起下级的行动的，所以要求管理人员具有调动下级积极性的能力。 为了做好这一工作，有必要从心理学方面很好地研究人的行动，特别是要学习行为科学方面的知识。 、用心规划、用心管理2.1 组织创造销售力 许多制药企业及药品经营单位，在整体市场营销的推进过程中，管理都非常到位，营业收入相对也很高却总是在想，人家企业能够有亿元数亿营业收入，而我们不行呢？其它不是您不能，很有可能问题就是出在营销组织上，我们不防检讨一下自己，再分析目标
16、对象，惊人地发现，自己才一支队伍，十来个人，七八条枪，而目标对队却在全国行成了数千人的行销队伍，当年三株公司单产品“三株口服液”为什么能够年营业收入做到 80 个亿，合并报表，扣除各行销子公司的销售费用总部收入还有 23.3 亿元，这就是组织的力量，他们的组织已经延伸到每一个乡镇，因此组织的力是无限的，它始终蕴藏着力量，一旦市场成熟就会暴发性成长。 当然组织的建设，不是说建就能建的，企业经营中有很多的因素，要根据企业、产品、市场及资金状况，充分考虑逐步建立。 组织模式（结构），从教科本中我们可以看到现行的四种类型，职能结构，分部结构，地区结构和矩陈结构，我们分别进行结构分析，从中选择适合自己企
17、业的结构。 2.1.1 职能结构 职能结构是组织结构中较常见的模式之一。这种结构将企业活动按相同的职能组合在一起，采用这种组织结构的一般是中、小型企业，或者是仅生产一种至几种产品的企业。这组织形式最适合稳定的工作环境，企业使用的技术常规化，企业各部门相对比较独立，企业通过纵向分极层次实施控制。 在这结构中，员工的主要任务是实现各自职能部门的工作目标。企业各部门根据本身的资源成本，制定出本职能部门的计划和预算。 下面的图显示的是一个典型的按职能划分的组织图。 2.1.2 分部结构 2.1.2.1 涵义 这种结构的主要特点是，企业根据其产品、服务、产品组合或计划项目作为划分部门的基础，企业的分部是
18、根据企业的产出来划分的。因此，一个生产七种截然不同的产品的企业可以为每一种产品设立一个下属分部。按产品类别的组织结构是分部结构的例子之一。在产品分部结构中，每个分部在其工作层次（除产品以外）都有自己的专门职能（如财务、营销和人事）。每个产品分部都以营销为主追求自己的目标，销售经理直接为总部而承担单产品的市场拓展的销售工作，因此职能部门间可达到高度的协调。 产品分部结构大大提高了企业的灵活性，并增强了企业适应竞争环境变化的能力。在产品分部结构中，由于权力下放，决策也是分权化的。 现在许多药厂往往还采用职能结构，然后，产品的多样化及市场的竞争越来越激烈，一些制药公司转向产品分部结构。 2.1.2.
19、2 优点 它适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。 它确保企业的各个分部专注于某一个业务领域，这样它们的绩效可以作为独立的企业单位来评估。 使分部职能更具协调化。 由于产品单位独立作业，企业能够较容易放弃效益差的分部或增加新产品。 作业决策分权化，从而使高层管理者有更多时间处理战略问题。 它使基层管理人员（如分部经理）进一步增强综合管理能力。 2.1.2.3 缺点 它可能导致不同产品线之间的协调和信息沟通不畅。 分部之间可能会因资源问题发生冲突。 产品分部间的内部交易可能会发生问题。 产品分部结构可能会增加企业成本，因为它消除了职能结构所享有的规模经济（例如分部间管理职能重叠）。 2.1.3
20、 地区结构 地区结构根据地区分布来划分企业活动，主要以营销职能形成地区结构模式，许多企业都以办事处的形式派往到各分部，分部的划分可以大区（如华东、华北等）来划分，也可以省级来划分，目的是贴近市场便于产品、推广及管理。 产品分部结构中的许多优点和缺点也是地区结构的优缺点。但是，后者还有下列特点：地区结构给各地消费者和客户提供了更好的服务，因为公司可以利用顾客需要、劳动力市场、运输路线等区域知识，同时能够满足地区分布广泛的市场的需要。其主要缺点是，地区分部之间可能会因为稀缺资源如何优先分配问题发生冲突。也会出现区域间的大规模冲货。 2.1.4 矩阵结构 这是一个较近发展起来的组织结构是矩阵结构，这
21、一结构揉合了上述几种结构的形式，尤以职能和产品结构相结合的情况较常见。如果一个国外大公司（如杜邦公司）采用这种模式收效很好，企业的活动是多中心的，需要同时强调产品和职能，那么该企业就需要采用矩阵结构。 下图所示矩阵结构 矩阵结构的独特之处是，一些雇员要向两个上级汇报，看上去与传统的管理原则相悖。例如，雇员 X 属于财务部，他既要向 B 项目经理汇报，最终又要向财务经理汇报。雇员 Y要向 A 项目经理汇报，还要向营销经理汇报。这种情况可能会形成冲突压力，需待解决，而矩阵结构中的人往往花费很多时间来开会。但在国内最好不要轻举采用该结构，原因是国人的文化背景特点，以及职业化程度的不规模，往往会导致失
22、败。（已有亲身经历失败的案例）。 选择适用的结构时应考虑的因素 根据科尔（Cole）（1986 年）的观点，在设计适当的结构之前，管理者应弄清一些基本问题，如： 什么是分工的最佳基础？根据职能、产品还是地区？ 专业化分工的程度有多高？ 各项任务与其他任务之间的关系应如何决定？ 决策应该集权化还是分权化？ 应容许个人有多大自主权？ 各项程序的标准化程度应有多高？ 不同专业分工之间实现协调和结合的最佳方式是什么？ 对上述问题每个企业都会有各自的答案，这些答案为企业设计组织结构指明了机会与限制因素。 2.2 工具组合创造销售力 2.3 计划是销售力的核动力 2.4 执行是销售力的动力源 2.4.1 营销执行力 菲利普科特勒提出营销的执行是营销计划转化为行动和任务的部署过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制订的目标。 而保证完成和实现目标的基础应是销售经理推动这个营销活动过程的执行力度。 那么销售经理如何做到强有力的执行呢？
