1、本土广告公司如何获取和维持竞争优势随着中国加入WTO 之后全方位的对外开放，在广告市场，大多数国际知名品牌的产品和公司为中国的消费者所熟知外 ， 还有更多的我们不熟知的产品和公司也会进入中国市场 ， 对于这些新的“进入者”，他们和国内的企业和广告代理商处于同一个竞争层次，在争取国内的消费者方面他们也依赖广告公司的“造市”。所以，在一个竞争日趋激烈的国际化的背景下 ， 本土广告公司如何获取和维持竞争优势成为本文研究的中心内容。一、竞争战略的一般原理与广告产业结构特征形成竞争战略的实质是将企业的发展与环境建立联系 ， 其基本的思想是分析企业所在的产业结构特征和产业演变规律， 从而选择和确定企业的差
2、异化优势，因为在急剧变化的环境中，最先选择了最佳战略的公司从中受益最大。预测产业演变过程的方法源于产品生命周期理论， 基本的分析框架是迈克尔波特的竞争理论。波特认为有五种市场力量影响企业的 赢利能力，如下图。五种市场力量在不同的产业中有特指的含义。对广告业而言，假设潜在进入者指外资广告公司，供方为广告主，买方为媒介（消费者应该也是广告的买主， 但由于消费者通常不直接参与广告公司和广告主的谈判过程，从理论上不在此模型范围内 ） ，替代品为广告之外的其它营销方式，现有企业指不同的广告公司，姑且分为外资广告公司，媒介广告公司和非媒介内资广告公司。进入WTO 之后，变化最明显的直接威胁可能来自新进入的
3、外资广告公司 ， 其次是广告主的侃价能力的增强 ， 这里所说的讨价还价能力不仅是指对广告收费的关心，尽管这是衡量广告公司竞争力的一个体现，但广告主对广告公司的服务质量变得越来越关心， 越来越需要广告公司的专业化服务，不再像过去那样只问折扣，不问创意，广告公司想经过一两次谈判就签下合同不再容易。从中央电视台近两年招标情况看，标的在下降，暗标变明标，广告主不盲目争“标王”等迹象说明广告主在趋向理性。广告公司争取客户的难度在增加。再看供方对应的是媒介单位，随着反不正当竞争法和反垄断法的完善，广告媒介垄断和价格串谋现象难成主流。实际上，媒介单位正走向市场化与产业化，对广告主和广告公司日益开放，各类广告
4、公司最终吸引和维持客户的仍是广告创新能力，这是市场化的规律。所谓“国有企业的今天就是国有媒体的明天”实际上反映了媒体改革的趋 势，媒体频道品牌经营也是媒体体制改革的前奏。从整个广告业来看，广告业的产值仍以两位数的比率增长，但从业人员和经营单位数连续两年负增长，广告公司的利润增长速度在下降，利润趋向平均化，这是产业趋向成熟的一个重要标志。二、在产业转换过程中如何形成竞争优势按照波特的经典战略理论，在与上述的五种竞争力抗争中，有三种基本的战略提供了成功的机会， 1 ，总成本领先战略； 2，标新立异战略； 3 ，目标集聚战略。低成本地位的公司在竞争中会获得高于行业平均水平的收益， 其成本优势可使自己
5、在与竞争者的竞争中保护自己，还可以使自己在与替代品竞争时所处的地位比其它竞争者更有利。导致低成本地位的因素通常是规模经济或者使用了更先进的技术，更有效率的生产方式 。 而要赢得低成本地位通常要求具备较高的相对市场份额或者低的原材料供应或人才优势以及有效率的管理成本控制。标新立异战略是提供差异化的产品或服务， 从而形成自己在产业中独特的东西。差异化的方式有品牌设计、技术创新、客户服务、销售网络以及企业文化。与成本领先战略不同的是，差异化战略利用客户的品牌忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使公司避开价格竞争，在增加利润的同时不必追求低成本。客户的忠诚与竞争对手要战胜这种“独特性”需付由的努力就构
6、成了进入壁垒。产品差异带来的高收益可以缓解买卖方讨价还价的压力，在面对替代品的威胁时也处于有利的地位。目标集聚战略是主攻莫个特定的顾客群 ，集中力量针对莫个特定的细分市常实行这一战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为奥一狭窄的对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争者，其结果是通过市场细分实现了差异化，或者在为这一特定对象服务时实现了低成本。也意味着公司具有赢得超过产业平均收益水平的能力。企业的竞争优势是企业在不确定的环境下追求目标的战略过程中形成的卓越能力，体现为企业创造了对莫种稀缺性资源的不可模仿 的组合方式。或者通俗地讲，是用一种其他企业无法模仿的方式组 合企业的资源，从而创造有吸引
7、力的独特产品或服务或高效的独特 经营运作方式。是一种独特的“做事的方法”，是一种创造差别化 的能力。差别化可以表现为特异效率、产品或服务中的特异价值、 特异反应性的顾客关系。特异效率的目标有：在不增加人员的情况下完成更多的工作；实现 规模经济；减少完成一项交易所需要的步骤；更好地利用企业的资 产等。效率观点的核心是如果企业的资源能被有效地利用，从而使 自己创造了成本优势，那么企业就创造了更大的利润空间，如果这 种成本优势的特征不被模仿，则这一成本优势就是企业的卓越能力 或独特的竞争优势。特异价值指企业能否比竞争对手为客户创造更 多更好的价值，这种价值大多是一种附加值，与客户的心理评价有 关。为
8、客户创造更多价值的属性能树立公司品牌形象。这一竞争优 势的结果是顾客愿意为我们的服务支付高价。特异反应能力是指面 对突变的环境或客户关心的莫一个顾客 ，公司能比竞争对手更快地 对顾客的需要做由反应。相对过去的水平，这个项目很可能大幅度 地提高了质量。企业卓越能力或竞争优势的培养需要企业的投资，拓展现有资源的利用空间，从短期来看可能降低企业的成本优势，但从长期来看对 企业是有益的。当企业探索新的竞争能力时，其中所作的投资大部分都是在促进企业内部过程的改善和提高从而使得企业更加平稳地运作或者为顾客提供更好、反应性更强的服务。有时企业在探索、寻找、发现新市场的能力也体现为一种竞争力。三、广告公司的经
9、营策略（一）广告公司的战略定位广告公司如何学会在国际环境下竞争?如何建立自己的竞争优势?我们的优势在哪里?这就是 SWOT 分析。外企的优势在于标准化、技术、品牌以及规模经济所带来的成本优势，这种不同于国内的经营方式加上品牌张力又构成了他们的差异化优势， 而他们的目标集聚策略则是针对中国的中产阶层， 面对广阔的中国市常所以我们的竞争战略空间应该是寻找细分市场， 在此基础上形成差异化并创造成本优势。根据有关战略与绩效的研究，小市场份额与盈利能力之间有正相关关系。因为了解细分的目标市场，公司的文化与本地文化的融合度高 ， 所以在目标集聚战略上可能有较低的市场进入与维持成本。这种战略用在地产地销的产
10、品广告方面是尤其成功。（二）多元化经营广告公司大多是靠自有资本的积累实现扩张的，由于业务单一，资本规模小，在面对激烈的竞争时，抗风险能力弱，竞争力不强。因此，从发展趋势来看，未来的广告公司应该走多元化经营的道路，扩大企业经营范围，例如整合营销，文化传播，信息发布，企业咨询，员工培训。而这一切，光靠自我积累是难以满足快速增长的需要的 。 广告公司应该有战略眼光 ， 敢于从外部融资， 利用外部资源，走上快速扩张之路。（三）广告公司的关系营销与客户数据库维持老客户，争取新客户，建立与客户之间的长期友好信任关系，建立客户数据库是广告公司成功的关键， 这也是关系营销的中心内容。正如科特勒所说的，在未来的
11、营销组织里，营销方法将集中在消费者数据库里，在那里，从事不同业务的人都将利用他们的信息在全球市场中竞争。通过数据库，广告公司可以了解不同企业，不同客户的需要，而且要不断地更新数据库，以跟上客户不断变化的需要，从而显示出对他们的真诚的关心。与客户牢固的关系还有助于进入客户的经营领域，扩大自己的经营范围和能力。大卫奥格这有威自己主动购买客户的股票显示了维持长期客户关系的愿望助于赢得客户的衣食住行。广告公司在一个合同期过后，不应怠慢 客户，不应使自己的经营行为随意化。这就要求广告公司更多地站在客户的立场上去思考问题。同时，客户数据库也是广告公司从事网络营销，电子商务的基矗（四 ）广告公司与媒介的联合
12、随着媒体资源供给的增加，媒体经营日趋产业化与市场化，广告公司与媒介之间的关系是相互合作，相互依赖的。媒体收视率的压力，受众对节目质量的要求，这直接影响客户对媒体广告的投放。从国外的不同产业之间的竞争关系研究发现， 媒介和广告公司缺乏竞争的基础，媒体的生存靠的是创造新闻和节目的能力，而对不同市场的产品消费需求是不关心的 ， 如何去创造产品消费需求成了连接广告公司和企业关系的纽带 。 未来的发展趋势是媒体产业集团和集团广告公司成为新的企业组织形式，前者以文化产业为主，包含广告公司，后者以广告经营为主，控制一定的媒体。（五）文化创新与广告公司的学习在竞争战略方面如何利用文化差异形成竞争优势?首先要分
13、析目标市场对文化的认可程度。文化没有优劣之分，但有强势文化和弱势文化之别或地缘文化差异而这又往往与经济强弱和对外宣传力度有关。所以，一味地迎合目标消费心理，突由地方特色有时不是有效的定位策略，相反是一种封闭落后的表现。嘎纳广告节为什么中国广告一再失败，其中一个原因是我们没有将自己的民族文化融入世界文化之中。在我们的内心深处，有对传统的留恋，但现代科技 的魅力对我们的吸引力更大。所以，创新的产品，创新的广告，创新的消费时尚更能打动我们。广告战略要善于去引导消费者，教育消费者，帮助消费者学习。竞争战略要具有前瞻性，广告公司的经理们要具有很强的概念技能。从这个意义上说，广告公司的学习比 消费者学习更
14、重要。广告公司是典型的学习型组织，学习型的组织意味着组织对外部环境的变化具有快速的应变能力，这种组织的竞争力不是靠过去的经验曲线，而是学习曲线，“干中学”使企业具 有不断的创新能力。创新是企业的灵魂。一个企业如果不能创新，不能提高自己的素质是活不长的 。企业的核心竞争力与核心素质密 切相关，而核心素质就是创新。不论是管理者还是员工都要学会去 学习，管理者的主要任务就在于利用并组织企业内外资源去实现企 业预期的、长远的战略目标，把变革作为战略目标去设计、策划，而不是被动地只会对变革加以应付。只有不断的变革才有创新，才 能使企业处于领先地位。当然，我们不能否认这样一个事实：在当今的市场上，即使是成
15、功 的企业家也会面临战略选择的两难困境：是“坚守固有阵地”，还 是挖掘新的竞争优势，因为在企业的创业发展历史中不乏这样的故 事，有些企业竭尽全力开发由来的企业优势，由于竞争对手的行 动，环境和技术的变幻使之精心构筑的企业优势一夜之间变为陈旧 的“古董”。创新充满了不确定性，不适当的创新还会导致企业失 败。所以，管理者对未来的预见、判断决策能力即概念技能在企业 战略设计与管理中显得尤为重要。四、维持竞争优势的关键：代理一一客户关系与广告公司的团队精神广告公司面对的主要挑战之一是维持与客户之间长期的、稳定的和互惠的相互关系。的确，客户一一代理关系的建立是一种相互选择 的博弈过程，而博弈的结果往往是
16、客户即广告主承担风险的决策， 因此客户对代理商的选择变得越来越慎重和挑剔。由于现在许多广告代理商的声誉在下降，赢得忠诚的客户变得不再容易。据美国广告代理商协会的调查统计，客户代理关系的平均维持期从1984 年的7.2 年下降到 1997 年的5.3 年。北美的主要广告公司预计 5 年之后失去目前的 2/3 的客户， 而英国的广告主平均4.5 年内要更换广告公司。在 50 年代至 80 年代，一些世界知名品牌公司往往与同一个广告公司维持很多年的合作关系 ， 而现在这种不再常见 。 客户代理关系变得如此脆弱很大程度上与广告公司主管的战略意识的缺乏和个性特征有关。 有多少广告代理商能完全理解大卫奥格
17、威 (David Olgilvy) 所说的“任何广告都是对品牌形象长期投资”的真正含义？广告业早期的开创者像阿尔伯特拉司克(Alber t Lasker) ,史坦内罗瑟 (Stanley Ressor),被萃天才的经营伙伴，还有二战之后的广告界的领导人物，如威廉伯恩巴克(WilliamBernbach),李奥贝纳LeoBurnett ,大卫奥格威，罗瑟瑞夫斯(RosserReeves),他们都具有鲜明的个性、远见和威望，为客户创造了经典的广告，受到客户的高级主管们的尊重。而今天很多广告代理商只是热衷于炒作一些概念， 缺乏与客户沟通的热情和能力，很少人能比客户看得更高更远，很少人能成为真正的行业
18、领导者。因此，一些企业的高层管理者很少把他们的代理商当作合作伙伴，很少与他们沟通也就不足为奇了。导致客户代理关系恶化的主要原因是什么 ?很多广告公司认为他们失去客户的主要原因是缺乏创造力，而BELCH&BELCH(1998) 和 MICHAEL 等(1992) 则认为双方个性冲突， 沟通不畅 ， 人事变动是影响客户代理关系的主要原因 。 广告人通常被认为是外向的 、 自信 、 有追求、有雄心，而客户通常被认为是谨慎和挑剔的，双方主管的个性差异和频繁的人事变动必然导致双方沟通的障碍， 客户的不满意也就不可避免。而广告公司却通常低估了和谐的客户代理关系的重要性，而这恰恰是维持长期稳定关系的主要决定
19、因素 。 客户代理关系好比婚姻，个性和谐在维持婚姻中起了关键的作用。所以，广告公司要想赢得客户的满意和忠诚，就要首先了解双方主管在由年龄，教育背景以及个人的经历等决定的个性差异， 了解客户挑选广告公司的标准，理解客户的需要，从而找到沟通的契合点。因为在市场交易行为中，人们长期以来都有一个共识，那就是当买卖双方个性类型相似时最易于交易的达成 。 理解这一点对于广告公司来说是有意义的，它告诉广告公司的主管可以通过组织培训规范员工的行为，培养与客户的沟通能力。对于广告公司的主管而言，将良好的客户关系看作是公司的资源，是公司品牌价值的体现，是其它竞争对手难以模仿的竞争优势，只有这样，才会从战略高度去构
20、建长期稳定的 客户代理关系。优良的客户是广告公司的资产， 优秀的员工同样是公司的资产和竞争力的体现。任何战略的实施需要人力资源支持。在当今经济和科学飞速发展，竞争日益加剧的环境下，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不复返， 光靠管理者的个人努力而没有员工的积极参与， 只有提高员工个人的能力而没有有效的团队协作是没有生命力的，要想获得成功，就应充分利用人力资源，形成强大的团队合力 。 广告公司的经营特点决定了完成一件伟大的广告作品，需要组织集体的智慧。而对于本土广告公司来说，规模小，作业程序不规范，专业化水平不高，整体竞争优势不明显，迫切需要培养一种团队工作意识，要求员工善于与别人合作，与别人
21、共享信息，坦然面对众人之间的差异，还要把个人利益升华为团队的利旺益。为什么在广告公司里鼓励合作，不鼓励竞争?研究显示，在合作关系下，人们充分分享信息，认同彼此对前景的看法，有效地沟通与相互影响，开放地讨论相反的意见，交换资源，互相协助、支持，认同最优的解决方案，这有助于合作者完成任务，减轻压力，增加 彼此间的吸引力和相互信任，更好更快地失去共同目标的完成。而竞争性的期望会使人们将自己的利益提高建立在他人利益损失的基础之上，甚至相互干扰。互不信任的气氛阻碍资讯、资源的交流， 沟通不畅，回避了直接的交流。而当讨论无法回避时，彼此会隐瞒 真实的立常这种相互作用会增加压力，降低士气，破坏组织的生命 力。所以，合作性的目标提倡的是生产力的冲突管理，大家意识到共同 的目标符合每个人的利益，信任的感觉会使人们畅所欲言。而竞争 性的目标会使冲突管理变得非常困难，人们害怕失败，回避冲突， 特别是对上司或有支配能力的人。难怪詹姆斯韦伯扬在总结他的 创意五步曲时要求不同创意小组在方案讨论会上不能相互否定，而应该彼此提由建议，共同完善创意。为了建立合作创新的团队组织，激发团队精神，塑造团队选手，管 理者要善于使用激励，应该选拔那些人际关系技能强、有可能成为 团队选手的个人，应该对员工进行培训，开发他们的团队工作技 能，并对个人的合作努力给予豉励。（夏清华）广告大观
