1、精品资料商业经济评论经济导刊 382010 / 07心理契约作为激励员工的一个有效因素 ,以及组织和员工之间内隐的相互期望,已经成为组织行为过程中 员工和组织关系联 系的纽带。对于员工来讲,他们在组织中期 望构建一个良好的心理契约来达到他们的收入目标和个人发展空间 ,形成和谐的人际关 系 ,在组织行为中保持愉快、轻松的心情 , 营造一个理想的工作氛围。对于组织来讲, 组织可以从心理契约的新视野去激励员工 , 利用组织中的心理契约关系 ,对员工进行引导和开发,使之朝着组织追求的目标发展。基于心理契约的 员工激励模型心理契约这一概念是20世纪60年代由Arigyris提出并应用于管理领域的。心理
2、契约,就是在组织行为的过程中,员工和组织之间相互交换并认同的内隐的不成文的心 理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和 认可的主观信念,包括组织和员工之间的相 互心理期望,组织承诺 ,满意度,责任和知觉等核心的成份,其特点就是强调组织和员 工之间内隐的主观信念、期望。这些主观的 期望是被双方认可和接收的 ,它影响着员工的行为和态度,决定着组织对员工的激励和对绩效结果应进行公平、科学的评价;第四阶段为价值回报阶段,员工不但可以根据现有的工作绩效获得工资 、奖金、福 利等物质报酬 , 还可以获得包括荣誉、 晋升、 授权等在内的精神报酬 ,同时还可以收获 和谐的人际关系。若组织给予的报酬满足了 员工的
3、心理预期,员工就会产生公平感和满足感 ;第五阶段为满意强化阶段,此时员工的满意又能对心理契约的缔结产生积极的强化 作用,成为其继续努力工作的动力; 如果员 工的需要没有得到满足,就有可能单方面改 变心理契约的内容 ,此时激励就可能失效, 员工将选择新的个体行为,为此激励过程就 需要重复。这 5 个阶段共同构成一个循环过程,在 这一过程中,作为激励中介的心理契约不断 得到修复和改善,从而激励着员工为个人目 标和组织目标的实现而努力 ,实现个人和组 织的双赢。基于心理契约的 员工激励策略组织能否成功地建立和实施激励机制 ,基于心理契约的员工激励*文 | 马彩凤 赵中利员工对组织付出努力的程度。建立
4、基于心理契约的激励机制,可以引起员工和组织双方对相互期望的重视,加强 相互责任意识以及自我约束和自我控制 ,从 而有效整合各种激励手段,实现员工价值与 组织价值在更高水平上的和谐统一。在借鉴前人研究的基础上,根据 Porter-Lawler 综 合激励模式,可以构建一个基于心理契约的员工激励模型（图 1 , 该模型由五个阶段构成:第一阶段是心理契约的形成阶段,它是实现有效的员工激励的前提。在这一阶段中 , 员工和组织之间就组织目标、责任 、义务等缔结心理契约,该阶段形成的是动态的心理契约,其内容会随着双方的实际执行情况而 改变 ;可编辑第二阶段是心理契约的动力阶段,在这一阶段 ,心理契约激发员
5、工产生个体努力行 为以寻求目标的实现,组织提供各种激励措施促进目标的实现,员工和组织协作完成组 织任务获得良好工作绩效;第三阶段为绩效评价阶段,组织对员工的工作绩效与组织目标的实现进行评价,其 满意程度可以为组织目标的实现提供反馈 , 从而也会影响到组织与员工的心理契约的缔 结。工作绩效是获得合理报酬的前提,组织关键词 :心理契约 , 员工激励 , 激励模型 , 激励策略*本文系中国交通教育研究会2009-2011年度教育科学研究课题（交教研1002-3研究成果之一; 济南市哲学社会科学规划项目 （10CGG43 阶段性成果之一; 山东交通学院科研课题（R200906I勺研究成果之一公司管理激
6、活人力资源,使员工的边际努力最大化, 成为组织可持续发展和赢得竞争的关键。员 工激励的内容是由各种层次不同的需要构成的,要想把心理契约作为对员工激励的一种方式,就需要尽可能的去满足员工对应层次的需要,建构适合员工的心理契约关系,才 能达到员工激励的根本目标。首先,构建以人为本的组织文化。组织文化与激励机制之间是一种交互作 用的关系,激励机制可以作用于组织文化, 反过来组织文化也可以影响激励手段的选择。和谐良好的心理契约充分体现了 “以人 为本”的价值观。在组织内部 , “以人为本” 的组织文化理念可以简单概括为 : “ 充分重视 员工” 、 “正确看待员工” 、 “有效激励员工”及 “实现员工
7、理想” ; 而在良好的心理契约中 , 组织在充分满足员工期望、予以承诺和互惠 的基础上 ,获得员工对组织的支持和忠诚。 良好的心理契约能产生强烈的员工归属感和相互信任的和谐氛围; 充分开发员工的潜能,最终实现个人理想与组织目标的统一。其次 ,以事业励人制定双赢的职业生涯发展计划。组织指导和参与员工的职业生涯发展计划 ,不仅可以使员工更加明确工作环境特性 与自我定位的关系,而且在个人与组织不断 匹配的过程中,将工作与员工 个人特长有机协会地位、名誉三类。由特定的结构、按一定的规则和程序对这些资源进行分配。组织 在这些有限资源的分配上应该强调竞争,将 这些资源优先分配给成绩优异的员工。这一 点是通
8、过员工之间的竞争机制来实现的,组织分配总倾向于最强者 。竞争是促进组织内 资源有效配置的高效方式。科学的竞争激励 机制可以有效的激发组织人员的工作热情 , 促进部门整体绩效的提高 ; 同时良好的竞争机制还会维护和增强组织人员激励过程中的 公平性,提高组织内部人员间的凝聚力。第五,以考核励人建立公正的考核 激励机制。对员工考核的内容应侧重于工作业绩, 对于较好地履行岗位职责 、完成工作任务 , 并且工作效率高、工作效益好的人员应给予 必要的物质奖励和精神奖励,从而激励他们 并带动其他人员踏踏实实地做好本职工作。 对员工考核要坚持领导与群众相结合 、平时 与年度相结合,对被考核的员工做出客观公正的
9、评价 ,尽可能减少主观因素的影响。对 员工的考核结果要切实与其个人的晋升和薪 酬待遇挂钩 ,做到公平的考核结果带来公平 的待遇,增强考核的公正性与权威性。第六,以薪酬励人建立公平的薪酬 激励机制。公平理论表明 ,激励不仅受绝对报酬的影响 ,还受相对报酬的影响,影响员工行为的更重要的是人们对奖赏分配的公平感受。 既要保持员工薪酬水平的外部公平性,使员 工薪酬水平与当地其他组织同类人员薪酬待遇平衡 ; 又要保持员工薪酬水平的内部公平性,使员工的薪酬水平与他们所处的职位、 从事的工作,所需的知识与能力 ,所承担的责任 ,所取得的工作实绩相适应,防止由于 心理失衡而导致工作效率低下 。在强调分配结果的
10、公平的同时还应强调分配程序的公平,同时还要将经济报酬中的短期激励和长期激励有机结合起来。（作者单位:山东交通学院管理系调 ,提高工作绩效与员工的满足感。将员工职业生涯发展计划与人力资源规划结合起来 ,有助于人力资源的合理使用和合理流动 ,实现 “人与事”的最佳组合 。在完成组织目标的同时,员工个 人获得事业的成就感。第三,以培训励人建立有针对性的培训激励机制。为了使员工能够适应多种工作的需求,组织应注重对员工有计划地开展培训。通过职务轮换的方法,使员工接触到各种不同的业务,并得以提升,从而扩展员工职业生涯的发展道路。员工培训配合生涯设计是加强员工成就感、工作满意度 、对组织忠诚度以及阻止组织人才外流的好办法。提高员工对培训重要性的认识 ,为他们提供多渠道、多形式的培训途径,做好岗前培训,在岗培训,转岗培训等工作。尤其要鼓励他们充分利用网络培训,在工作中提高自我,丰富自我,提升业务能力和工作实绩,对于在这方面表现优秀的员工,可以给予较为丰厚的物质和精神奖励,甚至破格晋升,予以提拔重用。第四以竞争励人一一建立科学的竞争激励机制。在任何社会中，总有这样的一些资源，这些资源是为人类所需要的，而这些资源又是有限的，不可能每个人都能充分享有。这些资源大体包括物质、权力、社会威望（社图1基于心理契约的员工激励模型经济导刊39 2010 / 07
