1、提高工厂生产能力第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三， 薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工 时，超标的加工时，算是半绩效式管理。另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有言已件H工反映，即使他俯已逵到昨天相富
2、的崖量，想早黑占下班休息一下， 但是事W班房仍然要求他凭加班到规定畴W,致使他俯雎然人坐在那狸，但是她没有心思工作， 效率要比正常慢一半以上。他他凭理解公司要加班Hit,但是也希望能信身心其健康，一周能有一雨天晚上他凭早黑占下班休息。肇者在此建I1是：尽量避免疲劳作业， 一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各具工自己申言青。1、加弓金班管理（培训）班是事生管活勤的基本罩位，是企it最基唇的生筐管理在除工作中，管唇的决策做得再好， 如果没有班的有力支援和密切配合，没有一批领厚得力的班K展工作，那麽管唇的政策就很I1落JT。所以班管理是管理的重黑占，只有班充满了勃勃生檄，才能保持旺盛的生崖活力
3、。2、提高具工士氧提高生筐效率信昌维是提高士氯，士氯越高，生筐效率就越高。而士氯取决於家企it中人典人的系，所以企ios探取新型的（厚方式，it行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、 生活困难情况、 业务水平能力等等一系列直接与员工生产、 生活密切有关的情况 都应该关心和帮助， 消除其思想负担， 解决其后顾之忧， 使之感受到在工厂工作过程中也充 满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，道棣他伸也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辨法改善人典人之的系，使每偃in工之fw, n工典领醇之都能迤行真持久的合作，行上下意J1交流，允下级提意尊重下级的意J1和建同畴封於下面 反映出来的fW
4、题，公司一定要翥快解决回甚至公工，否即11工就曾言忍卷道是形同虚久而久之也就不再曾有人提意J1了。需要祷充的一黑占是，由於事Wit工他伸素K存在差累，他俨可能曾有提出很好的fW题，也可能曾提出不恰富的fW题，封於那些提得不恰富的意我凭也必须向他凭解释清楚原因，因卷既然有人提出道棣的意J1就明可能有一部分人存在造槿想法，我俯切不可以殿属的批押来封待他俯，否即就曾堵塞言路。3、弓金化制度化管理要想全工聚密凰结、相互配合、膂心愤力的完成工的共同目檄， 必行工 制度化管理。只有在制度面前 人人平等、以制度管人、以制度服人，杜人情化管理，才能匆促迤良好的管理秩序，使事具有良好的工作精神面貌。建it公司完
5、善生姓规章制度和殿工H彳熬制度，使各项制度更贴近工除情况，她具有更好的可操作性，同畴逮要逾鹰公司未来樊展的需要。在此，需要强的一黑占是， 各项规章制度必须要余田，要逵到工作中所遇到的任何fW题都能找到搦定的虑理方法造一水平，道就需要在平畴注意稹累信息，根掳情况定畴地封 各项制度迤行修改，切不可一成不建。此外，各项制度必须要张榜公布在事眼的地方，以借H工随畴查看，他俯随畴都能明白他伸的行卷符曾他伸得到什麽檬的WT或得到什麽檬的彳熬却（H工新迤畴，我凭跟他凭II公司的各项规章制度，但是他伸不可能一下子把所的制度都言己在心狸，更何况他凭也逮不清楚以彳麦符曾遇到什麽檬的情况，所以他凭就不曾重视各项制度
6、，因此到最彳麦也就曾建得不清楚公司的规章制度。如果我凭把制度张贴公布，道棣富11工彝生什麽状况畴，他凭就曾去查找制度，也就曾焉上知道他凭道槿行卷的结果）。4、迤行承包责任制黠想富初我HIT行家庭耳静筐承包责任制趣大地激彝了晨民彳固人的主勤性、稹趣性和创造性，促迤了富畴我H11村；的樊展。在我H,我凭采用一些跟中WI情相逾鹰管理方法，借饕前人曾取得卓越成就的改革方法也言午能取得更理想的效果。在此，肇者大月詹建I!在我公司迤行承包责任制黑占。在多年的生产实践中， 制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、 品质、 成本之类的话题， 而这三者本来就是唇齿相依的关系， 现依据这些年在工厂生产合理化的
7、经验， 简 捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本， 能够生产多少产品。 对于制造业企业来说， 有效的提高 生产效率是降低生产成本的关键。一解除瓶颈生产工序： 这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招” 。 有一句格言： “瓶颈工序决定最大产能” 。 众所周知，均衡是生产进度的重要保证， 在 100 个环节中， 只要存在一个环节效率低下， 那么 99 个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，
8、是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：.找出系统的瓶颈；.决定如何挖尽瓶颈的潜能：.给予瓶颈最优质的资源支持：.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）； .假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一，持续改进，重新寻找新瓶颈。二实施绩效、计件薪酬： 记得一位管理大师曾说过： “如果一家企业员工的固定工资超过 70% ，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性， 我们经常讲的一句俏皮话是 “计时不要脸 （摸鱼） ， 计件不要命”
9、。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10 多名 IE 工程师， 天天研究如何再提升效率， 但效率就是提升不上来。 我的说法非常简单， “现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益， 这样的改善注定会失败”。意思是：“ IE 工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工， 员工的核心是激励， 激励的重点是满足员工的 需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序） 必须采用计件制。 在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都
10、能提升10% 以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率， 确保流水线不待料,断料发生 ,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：.不良品返修、.补制数量、.新员工培训、.计件单价核算、.标准产能的合理化、.生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资， 那么在某些工位上， 如果把生产现场的秩序再理顺一下， 工作方法再改进一点 （减少不必要的工作步骤， 或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成）， 那么提高我们工作效率、 提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的， 而这时重点要关
11、注的则是： .考核项目、 .计算方式、 .项目内涵、 . 目标权重、.项目配分、.评分规则、.数据来源、.考核周期、奖金额配置。三鼓励员工自检与互检： 在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3 倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一.员工自检，员工在生产过程中要做到：.“确认上道工序零部件的加工质量”；.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量” ; .“确认交付到下道工序的完成品质量。二员工互检，一
12、般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10 个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的 ,1 个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后， 如果第二道工序没有检出已经存的不良品， 而流到第三道工序去了， 第三道工序就要扣第二道工序的奖金。通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。三 .建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形
13、式和要素， 它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得 到以发展。1. 生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关2. 按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具?夹具 ?仪器设备的放置。3. 确定工位平衡与流水线的顺畅， 依据熟练程度合理安排员工， 生产线不会堆料， 流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。? 慢手心中有数。? 确认。4. 人员工位顶替，合理分配个人特长，快手5. 注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查6. 确定有效生产能力与资格管理，分实
14、习期? 独立期 ? 自主期 ? 熟练期? 级别期 ? 发展期。7. 权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）组长（执行任务，处理问题，报告结果）班长（执行计划，报告生产，处理问题）主任（监察执行，总结计划，上报成果）8. 造就多面手， 区别员工强项， 注意栽培和使用?充员， 在平时工作中有意识地培养。五 .达成计划并增产，管理人员更应注意： 1. 生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场） 2. 控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。 3. 及时确认产量，并填写看板。 4. 控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。 5. 来料不良
15、品，产生的不良品及时确认退料?补料 ?换料。影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等， 抓住问题的主要矛盾予以针对性解决， 产能效率大提升并非太难的事情。当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理， 最有效的方法往往是最简单和最直接的， 而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。建国初期有一句名言这样说道： “理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。我们必须严格根据工艺标准来操作， 为了使操作者能够更加了解生产过程， 提高工作效率，应该把上下两道
16、工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。在我们作业时， 我们是否应考虑以下几个问题： 1. 做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？ 2. 为什么要在此处做？有无更合适的地方？ 3. 为什么此时做，有没有更合适的时间？那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：一.改良我们的作业习惯1 保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。2 在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。3 操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。4 . 工作区域内,一定要保持清洁,符合 5S 规范要求。二.合理分配工作场所
17、 ,注意原材料摆放位置1 手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。2 必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。3 工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放。三 .工具和设备1 工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。2 设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。四 . 材料搬运1 为方便取拿，事先要有良好的设计。2 是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。3 预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。五.节省时间1 工作时应精神集中，这样既能改善
18、人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。2 对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。若一个己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有效100 位员工一天就能节省100 分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少只电池呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点， 不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！效率来自专业化的分工、 流程的标准化、 生产的柔性等等。你回答，只要扣住生产的关键因素就行：一是人，要有熟练技能、有职业素养的工人；二是要
19、有制度，把工艺的流程优化、标准化；三是要有保障系统，保证辅助生产的优化，如材料供应、倒运、安全等；四是要用管理，有优秀的管理人员来激励、组织、监督，保证各环节正常运行。最后，老套路，要有技术创新氛围，不断研究、引进新工艺、新技术提高生产效率一、人员管理：1 、首先，每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。其一，避免人员长期在同一班组里时间过久后， 极容易拉帮结派，产生小团体；其二，降低班组长感情管理的风险；其三，通过人员的合理调整与搭配，可平衡各班组公平性的竞争。2 、通过召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行
20、公布。3 、人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员，尤其是包装岗位。每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大，有的人从上班至下班忙得不可开交，有的人却很闲。因此要合理安排好、调配好此岗位的人员，亦就是通常我们所说的站线。4 、管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。5 、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）组长（执行任务，处理问题，报告结果）班长（执行计划，报告生产，处理问题）主任（监督执行，总结计划，公布成果） 6 、严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。二、
21、机械设备管理：1 、做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。2 、 设备故障时， 生产班长要及时上报主管领导， 机修人员在故障发生后15 分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。三、物料管理：1 、生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中控配料量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性， “三关”的数量要基本上保持正比的关系。2 、严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数， 超
22、出基数部分实行产量倒扣处罚， 提高员工的责任心， 以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。四、方法：1 、作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、 内勤进行有效沟通， 对生产计划灵活合理安排。 每天的生产计划要亲自安排并记于心，原则上计划量少于8 吨不给予安排生产。且计划量少、时产较低的尽可能安排在小机 生产，量身定做，因计划而异。2 、生产旺季时，各班之间的产量差异在 100 吨以内不考虑做出调整；当大于此数时，在生产计划方面适度做出调节， 以均衡各班的收入。 淡季阶段凡是开机生产第一个班的产量与当天生产 N 个班的产量实行平均分配，避免班与班之间相互制约，减少班组之间的抱怨。3 、目前我们生产的品种多达80 多个，这样将造成我们生产过程中频繁地转换料，质量波动大，生产效率下降，品种无法压缩下来，唯有对配方进行优化，合并生产配方。五、环境：1 、改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。2 、加强 5S 管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。总之， 通过加强车间员工管理和设备管理， 从而提高员工的操作技术技能和提高设备的使用效率。通过全面地对“人、机、料、法、环”进行综合分析考虑，尽最大努力达到稳定产品质量，提高生产效率的作用。
