1、成功的管理者的故事张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心 人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工 作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。热心海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救白 助形式的救援队，员工人手一册排忧解难本，如有困难，只要填一张卡或打一个电话, 排忧解难小组会随时派人解决。诚心10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上， 都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌表扬，最差的挂黄牌批评，并具体剖析情 况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力
2、方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制 度是公开的。知心知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民 主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参 加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和 车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。“心桥工程”。利用海尔人开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公 开场合说的话。海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具
3、有突出的东方儒家文化价 值观的特征，是家文化的典型体现。1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不 强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示 出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品 那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然，是什么呢?答案是:管理漏洞！海尔报了 1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下 的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于 干部的水平与作风。什么是领导？ “领导就必须承担
4、领导责任”，承担领导责任不是口头说 说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉。此事件最后， 分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的 一个重要原则：80/20原则即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80虹I勺责任;对于 广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个 既形象乂本质的认识。关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%,是少数，也是关键的少数。管理要抓 住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20% 来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现
5、责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过 “株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。在诠释海尔电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释 “工人出错，干部受罚”的。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的; 同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还 是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他 以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任;上面推他的领导， 下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。”因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象
6、。一 般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、 主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任 以及面临更多的不确定因素由下属员工的过错所带来，因此，海尔的0EC严格管理不会遭 到员工的抵制。一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么乂老乂丑，乂没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定白己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂 珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后 只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。感谢您的阅读，祝您生活愉快。
