1、企业成本削减方案及成功案例节流企业成本的削减企业存在的目的只有一个，那就是赚取利润，而让利润增长的手段只有两个：增加收入和降低成本。节流就是一个有效的降低成本的手段。节流就是节省不必要的资源消耗和费用支出。然而企业要从哪些方面实施节流？如何实现消减成本的目的？这就是本书要与大家探讨的问题。本书注重实践功效，从细节谈起；从企业经营各方面的小事入手，避谈深奥晦涩的理论；从企业操作实战入手，直接给与读者策略和方法的指导。目 录第一章 节流的意义1、利润的来源：开源与节流2、树立节流观念，实施成本管理3、节流的意义惊人的数学题4、成本领先地位，创造竞争优势5、节流的准备：了解你所有的成本6、理论链接成
2、本经济与成本管理第二章 采购成本的削减1、为什么从外购成本开始2、审慎选择供应商3、向供应商要利润4、建立一个好的采购部门5、几种有效的方法6、开发新供应商7、与供应商合作要注意的几个小细节8、三洋电机：力降采购成本，提升竞争优势第三章 生产制造成本的削减1、追求质量是一种生产艺术2、以优越的生产方式强大起来的日本汽车3、提高生产创新能力，赢得市场竞争优势4、外包给专业的公司来做5、理论链接生产制造成本的构成和控制第四章 日常管理成本的削减1、牢牢抓住每一项成本2、改变企业的日常习惯3、削减企业的办公面积4、精细管理，逐项控制5、严控研究与开发的成本6、重视细节成本，沃尔玛荣登世界500强之首
3、7、高超的成本管理，打造辉煌的戴尔8、削减成本的秘诀80/20法则9、简单即节省奥卡姆剃刀法则第五章 库存成本的削减1、库存的意义2、理解库存周边的业务3、为什么必须要库存4、库存为什么不是好现象5、库存对决算表的影响6、库存管理的目的7、管好你的库存8、戴尔的成功秘诀零库存管理第六章 雇员成本的削减1、企业管理的中心是对人的管理2、不要那些“不拉马的士兵”3、保持企业的高效率运营4、将薪酬与业绩挂钩5、以市场为导向简化组织6、鲇鱼效应在企业管理中的应用7、打造超级团队华盛顿合作定律第七章 营销成本的削减1、沃尔玛的制胜之道2、降低成本，增加价值3、制定正确的佣金计划4、折扣被遗忘的成本5、成
4、功营销的关键市场定位6、营销过程中的成本控制7、自营渠道的成本控制第八章 企业决策成本的削减1、决策改变历史2、决策失误与损失3、企业决策关系国运兴衰4、决策：企业的核心工作5、近年来震惊世界的失误决策6、成也决策，败也决策7、削减决策成本，制定决策原则前言21世纪的今天，随着中国市场经济的不断发展和深入，越来越多的人投入到商业经营之中，并逐渐成为中国社会经济的主体力量。但是，随着市场经济的逐渐成熟和市场经营规则的逐步完善，也导致了企业间竞争的加剧。同时，生产技术的迅猛发展和消费信息的快速传播，也使企业得到的利润大幅降低，“暴利”行业正逐步消失，我们已经进入了“微利”时代。市场经济体制的不断修
5、正，僧多粥少的市场竞逐越发激烈，是造成“微利”的“罪魁祸首”。但这正是社会经济发展的必然，也是所有商业经营者的幸事，因为只有这样商业经营才会有章可循。我们要做的应该是怎样去适应这个必然。这时，新的管理理念和手段就成了我们必须学习和借鉴的工具。 我们所有的经营者都知道，企业存在的目的就是赚取利润，而让利润增长的手段只有两个：增加收入和降低成本。有一位管理学界的大师级人物说过：“企业家只要做两件事：第一是销售，第二是控制成本，其他的都不要做。”如今，企业的利润大幅缩水，必然影响到企业的生存和发展，在这个“微利”时代，如何使企业占据竞争中的优势地位?增加销售量是一个正确的答案，但不是唯一的方法，不要
6、忘记另一个有效的手段节流。节流就是节省不必要的资源消耗和费用支出，即削减成本。然而，企业要从哪些方面实施节流?如何实现削减成本的目的?这也正是本书想要和大家共同探讨的问题。本书注重实践功效，从细节谈起；从企业经营各个方面的小事入手，避谈深奥晦涩的理论；从企业操作实战入手，直接给予读者策略和方法的指导、参考，并可以使读者直接选用到自己的企业中来。 本书内容涉及面广，包含了企业降低成本的各个方面，基本涵盖了现代企业经营的全部。全书分为八章。在第一章中，作者首先阐述了节流的意义，通过对企业利润来源的分析，得出了增 长利润的一个具体方法树立节流观念，实施成本管理。然后，在第二章到第七章中，分别就采购成
7、本的削减、生产制造过程中的成本削减、日常管理成本的削减、库存成本的削减、雇员成本的削减、营销成本的削减和决策成本的管理等问题，提出了具体的解决方法。 在这本书中还链接了各类相关的知名理论和真实案例，比如：8020法则、木桶定律、马太效应等理论，以此为企业实践经营中的节流策略提供指导依据；甄选如三株口服液营销失败的案例、可口可乐决策失败案例、松下电器的用人策略、沃尔玛全面降低成本实现竞争优势等真实案例，阐述了企业成本领先于竞争者的策略对企业生存和发展的巨大影响。 最精深的智慧常常是简单的，最有效的方法也常常是简单的。希望这本书能为企业家提供一点帮助，能成为企业创造财富、增长利润的新起点。 第一章
8、 节流的意义 在当今社会意识当中，常常有些人会把成本当作一种炫耀：他们认为需要的成本越高，就意味着所管理的企业越大；领导的组织越大，就越能得到更多的羡慕和尊敬。当我们想了解一个企业的经营状况时，总是要问：“你们的企业（公司）有多大？”或是说：“你们有多少雇员？”而很少会问到“你们有多少客户（多大市场）？”如果你的回答是这样的：“就规模和雇员（成本）而言，我经营的是一家小公司；就收入（利润）来说，我管的是一家大企业。”那么，我相信，你是一个成功的企业经营者。而且，你也不需要读这本书，因为本书所要说的，你已经在做了以小公司的成本获得大企业的利润！ 1、利润的来源：开源与节流 1.1企业的终极目的
9、在开始我们的话题之前，我们首先在自己的心中应该搞清楚一个问题：企业经营的目的是什么? 答案各有不同，每个人对企业的存在目的和经营目标都有着自己的评判，不论是企业的所有者（经营者）还是一位普通员工。但令人遗憾的是，总有一些人把个人目的、目标等同于企业的终极目的。这些人有的满足于一份安稳的工作，有的看重于身份和名望，还有一些人则看重类似于家庭的和睦温情。 但是，这些都错了。这些应该是企业成功后才会有的，作为企业，首先应该是创造利润。试想：没有利润何以保证你工作的安稳！没有不断增长的利润，何以维持你的声望！没有利润，就连生存都成问题，哪里来的欢乐、祥和。更不要说什么家庭般的温情了，只会是“落了片白茫
10、茫大地真干净”了。 所以，企业之所以称之为企业，关键在于极为明确的目标赚取利润，并实现利润的最大化。 企业家最重要的使命就是争取最大化的利润，利润是所有企业真实的、可支配的最终结果。只有利润才能让企业生存、发展和壮大，其他的一切个人目标都只是企业实现利润最大化以后取得的附加值。 1.2企业生存公式 所有企业经营者都清楚这个公式，它是每一个企业家终生信奉的生存法则： 利润 收入 成本 这个简单的公式蕴藏着企业的生存和创造财富的秘密。 在会计报表中有可能某个阶段的利润结果是零，或是负值。但在总体上必须是大于零，等于或小于零则意味着失败和灭亡。所有企业经营者都知道，一旦越过利润的临界点，就是职业生命
11、的结束。 所有经营大师的财富，都是从这个公式得来的，他们日复一日地思考怎样让利润成为正值，并穷尽毕生精力使之最大化。 从这一公式中可以看出使利润增加的方法，即增加收入、减少成本。也就是我们所说的开源和节流。收入和成本是过程，没有好的过程就没有好的结果。要提升利润，企业要做的、能做的也就是增加收入（开源）和削减成本（节流），并且也只有这两条途径。 2、开源与节流 管理学大师彼特杜拉克说过：“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。”的确如此，销售和控制成本这两件事已包含了企业所有要做的事。 当然，你可能会说你要干的可不只这些，还有许多重要的事情要做。比如你必须领导雇员
12、、激励雇员、培训雇员，规划你的产品或服务，搞市场策划，还要确保你的产品或服务的效率和质量但是，你要搞清楚所有这些都是为增加收入（开源）和削减成本（节流）这两件事服务的。你更应该搞清楚，只有获得利润的企业，才有钱奖励员工、激励员工、培训员工，帮助他们建立令人激动的职业生涯；才有钱投资新产品、新项目、新业务和新技术等等。简而言之：有了利润才能生存，才有发展。如果你不能创造利润，就会造成资金缺乏，此时无论你有多大的抱负和远景，都会感到心有余而力不足。反之，你想做的其他事情也就迎刃而解了。树立节流观念，实施成本管理 上文我们已知道了企业的生存法则，在这条法则下，企业既要增加销售的收入，以追求多创造利润
13、的目标，即开源；又要千方百计地降低成本，节能降耗，即节流。当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。 在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标，如何以最小的投入获得最大的产出，是企业管理的永恒主题。一些企业提出大营销的观念，就是要通过加强企业内部管理，降低成本、降低费用，支援市场建设，增强竞争能力。现代企业生存的动力和最终的目的是为了赢利，即获得利润。作为企业的劳动者，无论是有意识或无意识地，你的工作时刻都在围绕着降低成本（节流）这一目的。 现在有很多企业竞争力不强，成本居高不下是一个重要原因。成本居高不下，有冗员过多、技术落后、管理不到位等
14、原因。而企业员工的思想认识还没有真正转变过来，对于市场竞争认识不足，缺少节流的观念，也是一个重要原因。 节流，即降低成本，关系到企业经济效益的提高，关系到企业产品竞争力的增强，关系到企业的生存发展，关系到企业员工的根本利益。企业的方方面面、上上下下都要围绕成本的降低下工夫、做文章，从身边的小事做起，从节约一张纸、一度电做起，成本就在每一位员工的手中。如今企业都在紧紧抓住成本这个“牛鼻子”，加强各项管理，增强市场竞争力。降低成本才能增强产品的竞争力。抓住部分装置老化、物耗能耗高等问题，不断强化员工的成本意识，完善了以“降本增效”为中心的管理体系，并采取岗位盘算、班组核算、过程倒算、装置结算等措施
15、，把成本指标细化，分解到人，逐级签订业绩合同。 成本管理 成本为指标的业绩考核 增强员工的成本意识 成本管理的执行情况，涉及到基层单位管理人员和广大员工的切身利益，所以他们对成本、质量表现出异乎寻常的关心，有的为了目标值的确立争得面红耳赤，有的为了成本目标值的完成对各种原材料、燃料及各种半成品质量提出几近苛刻的要求。在标准成本管理执行过程中，为了完成任务，广大员工主动节约日常生产过程中的每一滴水、每一度电、每一小份原材料、每一粒粮食、每一张纸，这样，成本观念、质量观念、节约观念逐步深入人心。产品销售情况也成为广大员工所关注谈论的主题，原来只讲究生产，不讲究成本，只顾埋头工作不看市场变化的局面有
16、了很大改变。这无疑是员工素质，特别是管理人员素质的提高。 要节流，必须通过深化改革牢固树立成本意识。很多公司在进行分配制度的改革，把职工的收入与工作绩效挂钩，这对于提高员工的成本意识，降低产品的成本无疑起到了很大的作用。从根本上促进了成本的降低。 成本管理能够促进劳动者素质的提高，提高劳动者素质是目标成本管理的目标之一。能否在员工心中树立成本、节约、效益、竞争的市场观念，并以此支配员工的日常行为，是检验目标成本管理成败的关键。所有员工的成本意识提高了，他的市场观念就树立起来了，他的素质也就有了提高和进步。 从节约一张纸一分钱做起的勤俭办企业的精神；工作一丝不苟、精打细算的高度主人翁精神全方位降
17、低消耗，降低成本，全员面向市场，增强竞争力，这是争取更多利润，促进企业发展，保持长盛不衰所需要的一种精神。 3、节流的意义惊人的数学题 记得我们前面说的企业生存法则吗？现在我们依据这个法则来做一道小学数学题：假设一种产品的市场定价为100元，生产这种产品的全部成本为90元，利润是每件10元。现将成本降低10%，问：利润增加了多少元钱？增加了多少百分比？答案你可能会很轻松地算出来，但请思考一下：成本降低10%，也就是9元钱，利润虽然也是增加了9元钱，但却是增长了近100%！从下表中能更清楚地看到这一巨大改变。原产品 降低成本后 变化定价 100元 100元 不 变成本 90元 81元 降低10%
18、利润 10元 19元 增加近2倍 利润率 10% 近20% 增长率近100%利润增长近100%是什么概念？这在现今市场环境下，同一种产品、定价不变，单靠增加销售而达到这个增长率，简直就是一个令人惊羡的奇迹。你想象一下，你有多少因为资金短缺而令你有心无力做的事，都将迎刃而解。在资本市场上，利润增长100%将带来股价的飙升、市值的巨幅增长、股民得到高回报、股东将有巨大收益 世界上最优秀的公司是用利润指标来衡量的，最赚钱的人也是用利润来衡量的。一个年产值上百亿的企业赚一亿，人们不会很在意，因为它的资产规模大，只赚一亿元反倒是很危险的事。而一个资产只有十亿的企业赚一亿元，那所有的人都将对其敬佩有加。
19、可以设想，如果利润率不变，你要增加成倍利润，你就要扩大一倍以上的销售规模。但在市场竞争极为激烈的情况下，扩大100%的销售谈何容易？你要增加多少业务员、多少设备、多少贷款、多少广告投入、多少管理费用？ 如果你认真做好节流，在企业内部削减了成本例如现在的利润是5%，只要降低5%的成本，利润就将增加一倍；即使利润率是10%，降5%的成本，仍将增加了50%利润额。 这就是节流的意义。 4、成本领先地位，创造竞争优势 总成本领先的地位非常吸引人。因为一旦公司赢得了这样的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的获利空间，以及那些对价格敏感顾客的忠诚。在微利竞争时代，成本领先战略已经成了企业获得竞争优势的杀手
20、锏。 所谓成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略要求企业建立起高效运作的生产设施，最大限度地降低研究、开发、生产、销售、广告、服务等各方面的成本或费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。 要想获得成本优势通常有两种主要方法：一种是在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制；另一种是重新构建价值链，即用新的、效率更高的方式来设计、制造、分销其产品，以获得更低的成本。 实现规模经济 在某些行业中，通过扩大规模来实现经济效益的增加，是最为有效的成本控制措施。当企业的规模比竞争对手大很多时，就可能获得更大的成本
21、优势。具体地说，规模经济是指在技术水平不变的情况下，N倍的投入产生了大于N倍的产出。在特定的限度内，企业规模扩大后，产量的增加幅度会大于生产规模扩大的幅度。随着产出的增加，单位产品的成本会逐步降低。 那么，如何通过控制规模来达到成本领先呢？一是适当地扩大规模。比如，扩大采购规模以降低采购成本；扩大生产规模以充分利用生产能力，降低单位固定成本；扩大销售规模以减少销售费用等。二是通过对规模比较敏感的活动制定专门的政策来加强规模经济。比如，钢铁制造行业可通过精简产品线而实现某种主要产品的规模经济最大化。三是企业应根据其战略方向来利用规模经济的形式。例如，地方性企业在开拓全国市场时，就应考虑到南北差异
22、，在设计上应重视全国性的特点而不只是符合某个地区的需求，也就是强调产品的全国性规模。 企业有必要认清“规模经济”和“经济规模”两个不同的概念。“规模经济”是质的概念，是指生产成本随产品产量增加而降低的现象，又称递增的规模效益。而“经济规模”是量的概念，如汽车厂商的年生产量。小的经济规模也可能产生规模经济，而大的经济规模也可能会产生规模不经济。前些年，韩国经济界有一句名言叫“大马不死”，是指企业的规模越大，就越能获得更多的规模收益，在竞争中越能立于不败之地。在这一思想指导下，韩国企业的“章鱼腕足式”扩张一浪高过一浪，最典型的是1997年位居世界500强第18位的大宇集团。在1993年后的一段时间
23、里，大宇集团的扩张速度竟达每三天增加一个分公司，其经营范围遍及汽车、重工、建筑、电子等领域。然而就是这样一个盛极一时的超级巨人，也不堪亚洲金融风暴的冲击，陷入经营困境而不能自拔，核心企业大宇汽车申请破产，昔日巨舰分崩离析。因此，尽管企业生产规模的扩大会给企业带来成本优势，但是它却要受到一系列条件的制约，首当其冲的就是市场规模。如果没有一定的市场规模，一次性投入所形成的规模生产能力，就得不到充分发挥，投入的资金就会沉淀下来，变成了“沉没成本”。这时候，一次性投入不仅不能降低成本，反而会增大成本。而上海大众采取了滚动发展模式，3万辆起家，6万、12万、23万，逐步达到30万辆生产规模，如今上海大众
24、已成了中国最具竞争力的轿车企业。 可见，实施规模经济的确需要一定的规模，但一定要避免“规模陷阱”，只有这样，才能真正享有规模经济带来的好处。 控制外购成本 外购也就是从外部采购，是指那些必需的、自己不能生产的原材料，或者是自己不能完成的、来自外部的专业服务。外购几乎在每个企业都具有非常的战略意义，尤其是对制造业而言。因为，从原件加工中使用的原材料到专业服务、办公场所和资本物品，企业的每一项价值活动都存在某种形式的外购投入。甚至有人认为，“外购是制造业利润源泉之一。”因此，很多企业把外购放到了一个很重要的位置，并提出了“外购管理”的概念，外购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职
25、能。而在进行外购时，实际上要处理的就是与供应商的关系。因此，实施外购管理，也就是要理顺与供应商的关系。所谓理顺与供应商的关系，就是与上游供应商如原材料、能源、零配件、协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并通过一定措施影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。对于外购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。 随着互联网的发展，互联网以其信息含量丰富、快捷的信息反应为外购管理提供了新的途径。首先，利用互联网可以将外购信息进行整合和处理，统一从供应商那里订货，以求获得最大批量折扣。其次，利用互
26、联网将生产信息、库存信息和外购系统连接在一起，可以实现实时订购，企业可以根据需要订购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理。这样的好处是，一方面减少资金占用和减少仓储成本；另一方面可以避免价格波动对产品的影响。如美国的戴尔公司通过其灵活的网上外购系统，将其零部件库存时间压缩到一周以内，而其他电脑公司则多达一个月甚至三个月，这对计算机硬件产品一天一价而且不断下降来说，积压库存意味着你产品的零部件价格总是比现在价格高，这也是戴尔公司为什么能以比同行低15%的价格进行优惠销售的重要原因所在。第三，通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化，最大限度地减少了人为因素的干预，实现较高效率的外购，而且可
27、以节省大量人力降低成本。生产技术创新 “创新”是一条永恒不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法就是进行生产技术创新。一项技术的革新往往会大幅度降低成本。河南安彩集团有限责任公司是生产彩色电视机上的玻璃荧光屏的一家公司。目前，这项高、精、尖的生产技术仅为世界上少数几个国家所拥有。要生产玻璃荧光屏，必须使用玻壳模具，而一套小小的模具，进口价高达100万美元，而且当市场急需新的产品模具时，国外同行往往予以严密封锁。因此，如果想掌握玻壳生产的核心技术，就必须掌握模具的研究开发和制造。1992年，安彩集团成功研制出双压21英寸玻壳，获得零的突破。之后，安彩集团先后开发出6大系列42个品种的模具，使模具
28、成本降为100万人民币。可见，技术创新，会带来生产效率的提高、能源及原材料的节约，大幅度降低生产成本。塑造企业成本文化 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种以成本为中心的企业文化，注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。 5、节流的准备：了解你所有的成本 5.1详列成本清单 决心要降低成本，首先就要弄清楚你的所有成本。不妨列一个成本清单。给各个部门主管下一道命令，要求
29、他们详细列出各自主管部门的成本清单，上交并分类汇总，使你一目了然你的企业成本现状。 可能你看到的这份清单会让你大吃一惊怎么会有这么多的成本支出、这么多的开销你不知道？你依据这份清单一定会看到有不必要的成本支出，但建议你先不要动它，在你做好所有的准备后，有计划、系统地去消灭它们。当然，也有可能你对成本控制一直很在意，根据清单你看不出有什么不必要的成本支出。这时请你一定要改变成本观念没有什么成本是不可以削减的。 5.2了解每一项成本的全部成本清单就放在你的办公桌上，逐项地、细细地看上几遍，然后再问问自己：你了解这一项成本吗？它为什么存在？它和其他成本以及利润有什么关联你要了解每一项成本的全部。 这
30、里向你推荐一种思维方式零预算，也就是说对每一项成本支出，你都应该假定其为不合理支出，你要发问：如果我削减这一项成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样产生这一影响的？这样你会更真实地了解每一项成本，了解它才能知道怎么削减它。 5.3你所不知道的成本 不要以为你面前的成本清单就是你所有的成本支出，还有很多你看不见的成本。比如你看得见一台打印机的钱，但是你却看不见碳粉、纸张、硒鼓，以及电力等难以控制的耗费。 还有，我们常说时间就是金钱，那么时间当然也就是我们重要的成本之一。例如，我们看得见每月都要付房租或物业管理费，却看不见每减少一小时工作时间，而增加了单位工作时间的成本。 还有很多我们看不见的成本
31、在以惊人的速度和数量流失着，应该马上找到它们、消灭它们，这样我们又将多得很多利润。 6、理论链接成本经济与成本管理 6.1成本经济的内涵 在现今市场经济环境下，企业的目标是追求收入的最大化，同时将成本降低到最低点。它的实现需要相当高的生产率，必须把效率放在第一位。一个组织结构，能以最小的失误或代价来实现目的，就是高效率。也就是说以最小的投入获得最大的产出，或者说在投入一定的情况下使产出最大，或者说在产出一定的情况下使投入最小。这就是成本经济。 我们有必要理解一下成本的定义。成本就是企业在生产过程中生产各种工业产品（包括产成品、自制半成品、工业性劳务等）、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工
32、业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用，即成本。成本主要由以下三个方面组成： 第一，产品生产中所耗用的物化劳动的价值（即以耗费生产资料转移价值）；第二，劳动者为自己劳动所创造的价值（即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬）；第三，劳动者剩余劳动所创造的价值（即归社会支配的部分，包括税金和利润）。 产品价值的前两个部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造的价值。 传统的经济学理论认为，企业只有劳动成本和物化劳动成本，或者要素投入成本，实际上企业还存在着另一种成本，即体制成本，
33、这种成本是指企业组织结构及其运行所发生的成本，是指投入生产要素成本以外的成本。企业的体制成本包括企业内部体制成本和企业外部体制成本。 6.2成本管理的定义 成本管理的内容主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。现代成本管理需要一个能协调计划、监控和管理企业各种各样成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项活动都面向市场来进行运转。成本管理可以分为三个阶段： 第一，事前计划：在成本发生前，预先通过对历史资料的分析研究和依据技术方法测算，制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，作为员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起着成
34、本的事前控制作用。 第二，事中控制：在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时地揭示和分析实际成本脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。 第三，事后分析：在每月或季度结束后，计算出实际成本与标准成本之间的差异，分析差异的原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理的支出和损失的再次发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向，实现成本的事后控制。 第二章 采购成本的削减 1、为什么从外购成本开始 许多公司的管理者都有削减成本的迫切感，但又担心会“伤害”企业。伤害最小的削减成本方法就是勇敢地管理外购的价格。 除了投资，采购原材料和配
35、料、办公设备等等，便是企业最重要的成本。 世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供货商保持着高度警惕。并非他们认为所有的供货商都心怀恶意，而是职业经理人或以创富为天职的人，必须对一切都怀疑，只有经过检查才能相信。不论是对自己还是别人，都是这样。 不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。 现代经济学和管理学，都建立在“人是经济人”这一假设的基础上，认为人总是在谋求以最小的投入换取最大的收益，供货商也不例外。只有保持警惕，才能尽可能地增加自己的利润。特别是在中国，社会的信息交
36、流未完全通畅，买的没有卖的精，采购方掌握的信息通常不如供货商多，更应该保持警惕。 供应商也代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的努力即可取得显著性的成果。采购原材料或服务占你企业成本的百分率是多少？在许多企业中达到50%，甚至有的企业达到70%，低于20%的很少。如果你的企业采购成本或服务是总成本的50%，你能在此项上节流8%的话，大致计算一下，你的利润就会增加4%，这样的利润增长百分率当然是巨大的。 2、审慎选择供应商 作为一个企业的经营者，你当然知道该买些什么，但是从谁手里买呢？想想每个供应商实际提供的东西。他们不仅仅是在提供产品或服务，同时还提供的有：货币价格 2.1现货 2.2位置
37、2.3送货时间 2.4信贷条件 2.5专业培训 2.6售后支持与服务 2.7对质量的态度 2.8保证 2.9名誉上述哪些因素对你最重要？把它们按重要性排序，然后依照你的排序评价每位供应商。 如果有一位供应商在除价格以外的其他各项都领先，就指出他们在价格上的劣势，请他们再考虑。告诉他们，只要价格再压低一些，你“今天”就愿意从他们手中进货。这一让人释然的、简单的技巧已经出色地经受了时间的考验。被吓坏的销售商会认为：除非接受要求，否则就会失去唾手可得的一笔大生意。 在谈判接近尾声时才甩出最后一点要求也是个好办法。你可以把它作为补充随口说出来：“对了，我差点儿忘了，我们坚持货到60天后付款。”或者“我
38、们收取2%的提前结算折扣，我想这不成问题吧？”很多销售商害怕丢了生意和浪费的时间，是不会再争的。 3、向供应商要利润 3.1知己知彼 孙子兵法中说：“知己知彼，百战不殆。”这是用于所有行业皆通的箴言。更有说法说：商场如战场。作为一个新世纪的商场中人，当然也应做到知己知彼；至少我们要知道他们的利润率是多少。如今的供应商对于我们，正如古战场上的后勤供给部队，我们当然要知道自己的粮草供应情况。 只有了解了供应商的利润率，才能真正地把购买的原料或服务的价格杀到最低，而且还要让他们有一定的利润，这样供应商才会心甘情愿地和我们合作；我们自己既节省了采购成本，又可以和原料或服务质量让你放心的供应商长期合作。
39、 世界级的大企业都充分掌握这一点，向供应商要利润是其采购部门的最重要工作之一。他们对于整个价值链了如指掌，供应商的成本构成和利润率完全透明。 世界著名零售业巨头沃尔玛的供应商成千上万，但他们个个对沃尔玛是又爱又恨，爱的是自己的商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛对供应商的成本、利润一清二楚，商品的价格总是被压得很低。其实这正是沃尔玛重要的成功之道。 在日本，一些做松下电气的供应商这样评价与松下电气的合作：“松下电气连你尾巴上的毛都会拔光。”这是因为松下电气每年都要求其供应商降价，甚至要求审查他们的年度结算材料，审查后总是说：“你的利润太高了，再让一些吧。”或者说：“你的某项成本支出高了，还可以
40、降低一些，马上去做，我们要给你降价了。”如果供应商说“不”，松下电气的答复往往是“我们只好换一个供应商了”。通用汽车公司也是如此，其采购部门主管说：“减少成本是每年当中我们和原材料供应商的唯一的、真正的大事。” 向跟企业有着长期密切合作的供应商要利润是可行的，但前提是得了解供应商的成本和利润率，胡乱砍价只会损害双方良好的合作关系。 3.2与供应商共赢 对供应商利润的压制也会引发不快。上世纪80年代，一大批对沃尔玛压价不满的企业联合在媒体讨伐沃尔玛；享誉世界的福特汽车也遭遇过类似的情况。后来，沃尔玛和福特汽车改变了对供应商的敌对态度，调整了策略。沃尔玛与供应商信息共享，福特汽车则帮助供应商降低成
41、本。 在福特汽车的成本控制部门，有数十个由福特的员工和供应商组成的小组，共同商讨怎样优化价值链的各个环节。 福特汽车有专门的供应商发展部门，由4个团队组成：产品工程师小组，负责对供应商的技术和质量进行监督，发现问题要提出改进意见；程序工程师小组，在新车型或新零部件的开发上，协助供应商解决零部件的开发风险和质量等问题；整车组装工程师小组，在整车组装现场评估和检测供应商的产品质量；战略计划和流程改进小组，负责所有供应商改善指标的统筹，并对供应商的发展提供支持。 事实证明，沃尔玛和福特汽车的策略是成功的。 与供应商密切合作、谋求共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只想着自己的利益，忽略了供应商的承
42、受能力，必将被供应商抛弃。 4、建立一个好的采购部门 4.1要管理好采购员 采购员在很多企业里都是美差，客户请客吃顿饭是很平常的事，甚至更有回扣或各种变相好处可得。有句俗话说：吃人家的嘴短，拿人家的手短。而且现实是每家企业都备有这种促销（公关）费，就是专门用来“打点”采购员的。而你的采购员一旦被人“打点”了，你的企业就将多花一些成本、损失一些利润。 采购员是你企业开销的最前线关卡，也是最容易被攻破的关卡，一般的管理方法不一定能有效。 4.2不要让你的采购员与对方定价格 与你的供应商讨价还价时，最糟糕的人选就是你的采购员。他们与供应商经常打交道，他们了解供应商，自然而然地会与供应商建立某种个人关
43、系纽带，你不要指望他们撕破脸去砍价，因此也不可能创造最好的价格。现在不行，以后也不行。你需要一种外源性的力量来冲击这种关系，并以此迫使供应商大幅度地降低价格。 不是说采购员就绝对不能与供应商谈价钱，这里所说的意思是不能让采购员一个人单独去定价格，而是要想办法迫使采购员尽其所能地去挤压供应商。 另外，采购部门不应该只是由采购员和文秘等工种组成，至少还应该有下面两种人。 4.3拥有自己的砍价专家 一个企业有了一定规模之后，就应该拥有自己的砍价专家，也就是专门为你做采购时的价格谈判的。他们的职责是把供应商提供的生产原料或服务的价格压到最低，让你的企业花最少的钱得到生产原料或服务。 砍价专家最好选用那
44、种办事讲原则、对细节很重视、对需求生产原料或服务的行情有了解，又对企业很忠实可靠的人来担任。要知道，企业发展的越大，采购金额也就越大，好的砍价专家就能为企业节省更多的成本支出。 如果你的企业现在还没有这个角色，就要赶快从人力资源部门里去查，找合适的人来做；没有合适的，也可以请第三方来做。 4.4一个“无赖式”的价格裁决者 在你手下要有那么一两个难以对付的人。他们可以是你的合伙人，也可以是企业领导之一，也可以是一批具有良好的谈判技巧、利润至上的文秘或管理人员（当你发现这些人时，抓住他们，想办法与其建立好的关系，那么你将得到成百倍的回报）。或者也可以从公司外部雇佣顾问，全权授权他们有价格决定权，而
45、不仅仅是建议权。无论是谁，你必须有个难以对付的人。这个人要认真核查每一项采买成本，从最贵的品种一直到细小的每一项，不讲情面，而且具有价格裁决权。这样采购员只能对供应商说：“我也无能为力，我们的经理说，这是我们可以支付的最高价格，我也认为这不合适，但我实在帮不上忙。这生意（新价格）你做还是不做？” 5、几种有效的方法 5.1单方面宣布你的决定 当你的企业正处在稳定发展、不断壮大，并对所需的生产原料或服务的量逐渐增大时，向你的所有供应商发送信件宣布：你的企业在一定的时间，至少应该是6个月到一年的时间里，不接受生产原料或服务的任何涨价。信件的措辞一定要坚决、自信，不能让他们对你的决定有任何讨价还价的
46、余地。 结果可能是有一半的供应商不理睬你，甚至会有一部分退出，但一定不要放松，肯定会有人接受你的决定冻结价格、终止涨价计划。这样在一定的时间里，你的企业就会节流下很多钱。 有了这个尝试，让我们再进一步。同样给所有的供应商发信，但不是拒绝涨价，而是要求降价2%，当然降多少要根据当时的行情经调查分析决定，这里只是举例来说。发信的人一定得是你企业的高层，要有权威，最好是直接出自总经理之手。一定会有许多供应商让步而接受2%的降价，对于还在犹豫的供应商，让采购员告诉他们：这没得商量，否则我们只好找新的合作伙伴了。 5.2大刀阔斧削价 先对你购买的服务价格压掉20%，甚至更多。就购买服务而言，砍价20%是完全可行的。供应商通常要价都是比较高的，而且服务类的利润率也很高。 对你购买的产品压掉10%。绝大部分产品的利润率都高过30%或更多。据知情人透露，自行设计、简单、大批量制作的产品，市场价格所产生的利润率都超过40%，甚至有达到60%以上的。砍掉10%当然是可行的，你现在所接受的往往是你以为市场价格就应该是公正的，其实不然，还是应该多了解你所需要产品的行业。 当然不是每种服务和产品都能砍掉20%和10%这么多，有些产品或服务的利润就是很低。但也有一些可以砍掉更多。总体上把你所购买的产品和服务的价格降低20%和10%，可能会很难，但也是一件很了不起的工作。
