1、,战略管理,中山大学管理学院,2,战略管理课程导学：,了解全球化时代战略的演变，树立正确的战略思维，运用战略工具帮助本组织做“正确的事” ；了解产业演化方向，正确选择进入的新行业；了解本组织所处的环境位置，学会在动荡和突变的环境条件下进行战略调整，使其更具组织灵活性、竞争性和环境适应性；了解并识别自身的资源和能力，做到知己知彼。帮助CEO规划并定位当前和未来的战略，掌握并理解“战略”“使命”“战略管理”“核心能力” “异质性资源”“竞争力”“团簇”“战略联盟”等核心概念，能解读当今复杂的“商业现象”。,3,课程目录,第 一 讲 战 略 导 论第 二 讲 基于机会导向的宏观环 境 分析第 三 讲
2、 基于基于行业结构、竞争态势的行业环 境 分析第 四 讲 竞 争 战 略第 五 讲 从竞争战略到竞 争 优 势第 六 讲 企业内在资 源、能 力 分 析第 七 讲 公司战略层面上的企业成长战 略第 八 讲 中小企业创业成长战略第 九 讲 基于动态战略条件下的SCA第 十 讲 全球化战略与国家竞争优势第十一讲 战略管理前沿问题学习与讨论,4,第一讲 战 略 导 论,5,一、什么是“战略”？“Strategos ” - “军队统帅”、“将领”、“指挥官”，“Stragia” “战役”、“谋略”“Strategy” the art of planning operations in war or s
3、kill in managing any affair. 汉语中“战略”事关战争全局的谋划和策略。“策略”达到某种目的的方法“战术”特定军事行动的具体方案,第一节 企业战略管理的产生与发展,6,成功的战略,长期、简捷一致性的目标,对竞争环境极具洞察力的判断和理解,对自身资源的客观评价,战略成功靠什么？,有 效 地 实 施,7,计划经济年代，斗争就是战略,8,铁人精神可贵，战略无从体现,9,1992年，邓小平南巡讲话之后，中央提出关于“建设有中国特色社会主义市场经济”的要求，“三个有利于”标准解放了思想，“姓社姓资”讨论不再。九届人大第11次会议上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”，明确了非
4、公有制经济地位，随着中国与国际惯例的接轨。“战略”重要性突现出来。,10,1、设计学派（design school） 一个精确定义的过程 2、计划学派（planning school） 一个正式规范的过程3、定位学派 （positioning school） 一个分析研究的过程4、自由企业家（创新）学派 （Entrepreneurial school） 一个充满幻想的过程,二、历史的观点：十大流派,11,5、认知学派 （cognitive school） 一个人脑思维的过程 6、学习学派 （learning school） 一个最新出现的过程7、权力学派 （power school） 一个谈判
5、妥协的过程8、文化学派 （cultural school） 一个社会性过程 9、环境学派 （environmental school） 一个反应性过程 10、结构（构造）学派 （configuration school） 一个转变过程,12,三、战略使命回答基本三大问题,使命：企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做什么）？企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念） （顾客、员工、股东、社会“四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企
6、业的经营现状、未来目标与存在意义。）,13,四、战略的特征,1. 企业战略具有整体性2. 企业战略具有长远性3. 企业战略具有相对稳定性4. 企业战略具有适应性5. 企业战略具有复杂性,14,五、战略的层次,1. 公司战略 决定企业应选择哪类业 务，进入哪些领域2. 经营战略或竞争战略 在所选范围内开展有效竞争3. 职能战略 如何运用不同职能为各级战略服务,15,牢牢记住“战略金字塔”,公司战略,经营战略（竞争战略）,职能战略(策略)（生产、营销、人力资源）,运营战略,16,市场渗透 市场开发 产品开发 退出与巩固 水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团 水平多样化 垂直多样化 同心式多
7、样化 联合式多样化 成本领先战略 差异化战略 集中战略 营销策略 财务策略 研究开发策略 生产策略 人力资源开发策略,企业战略,公司级战略成长战略,竞争（经营）战略一般战略,职能战略,密集性成长,一体化成长,多样化成长,内部开发,收购合并,战略联盟,实现战略可选的方式,收缩重组,战略图,17,战略盈利从哪里来？,RATE OF PROFIT ABOVE THE COMPETITIVE LEVEL,How do we make money?,INDUSTRYATTRACTIVENESS,Which businesses should we be in?,COMPETITIVE ADVANTAGE
8、,How should we compete?,CORPORATE STRATEGY公司战略,BUSINESS STRATEGY经营战略,18,第二节 企业的战略管理,一、什么是战略管理 1. 定义 “战略管理可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学”。 戴维战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营所面临的各种环境及各要素的情况，进行分析、综合、判断、推理然后作出战略分析与战略选择的过程。,19,2. 战略管理过程 三个阶段-战略分析在于明了企业所处的战略地位战略选择在于制定可能的行动方案及对这些 方案进行选择和评价战略实施则在于解决实施选定的战略时进
9、行的资源规划及组织管理手段。,20,环 境,文化和利益相关者的期望,资源和战略能力,鉴别各种战略方案,战略分析,计划和分配资源,战略选择,战略实施,评估各种方案,选择战略,战略管理变革,组织结构和设计,图 战略管理因素模型,21,3、 战略管理任务确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,22,一、 战略实施的基本目的 1. 获得高于平均水平的投资收益率2. 创造新的竞争优势,第三节 企业战略思维的模式,23,二、战略思维的工业组织模式,4个经济学假设的基础 能否获得高于平均的水平投资收益率很大程度上受外部环境的影响和限
10、制； 同行业、同层次上的多数企业控制着基本相同的资源和实施基本相同的战略； 资源是互相流动的； 决策者是理性的。,24,贡献： 强调了外部环境因素，尤其是行业特点和结构因素； 强调了行业选择、行业竞争结构分析； 提供了进行行业分析和制定战略的理论和工具。 缺点： 过分强调外部环境和行业结构影响的局限性，忽略了内部，特别是 企业资源、能力、核心能力的影响。,25,战略思维的工业组织模式1、分析外部环境，尤其是行业环境。2、发现最有潜力获得高于平均水平投资收益率的行业。3、制订符合行业特点和能够保证获得高于平均投资收益率的战略。4、开发或者获得实施所选战略所需要的资产和技能。5、运用企业的长处（它
11、所开发或者获得的资产和技能）实施战略。,外部环境一般环境行业环境竞争环境,一个有吸引力的行业其行业的结构特点表明，这是一个有可能获得高于平均水平的投资收益率,战略制订选择一个能够符合所选行业要求和在所选中获得高于平均水平投资收益率率的战略。,资产和技能实施所选战略所需要的资产和技能。,战略实施选择能够有效实施战略的行动,26,三、 战略思维的资源依赖模式,假设： 企业的资源和能力不可随便或轻易转变; 企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力差别; 同行业的企业拥有的资源和能力不同; 获高水平投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特资源和能力。,27,贡献： 强调了内部因素； 强调了对资源、能力
12、和核心竞争力的分析； 提供了分析的理论和方法； 第一次把组织结构、管理、控制和协调机制看成是资源。 缺点： 容易忽视外部环境的影响,28,战略思维的资源依赖模式,1、分析企业资源。在与竞争对手比较中，认识自己在资源上的优势与劣势。2、判断企业的能力。了解企业的能力能够容许它在多大程度上超过竞争对手3、决定企业资源和能力能够形成竞争优势的潜力。4、发现有吸引力的行业。5、针对外部环境和所选行业的机会，选择和实施一个能够最大限度发挥资源和能力的战略。,资源企业经营活动所需要的所有输入,能力通过整合一组资源所形成的从事经营活动的有效性和效率,竞争优势一个企业所拥有的优于竞争对手的资源或者能力,一个有
13、吸引力的行业一个利用企业资源和能力能够抓信机会的行业,战略制定和实施选择能够获得高于平均投资收益率的战略和行动,29,四、 战略思维的整合模式,在前两者的基础上综合的模式。,30,战略思维的整合模式,1、外部宏观环境的分析对影响行业和企业的一般经济、社会文化、政治法律和技术变化进行分析和预测，发现机会与威胁,2、行业结构和竞争分析分析现处行业的结构特点和主要竞争对手，结合自己资源、能力的实力，发现可能的机会和威胁。,4、核心能力从资源和能力的整合，判断自己超过自己竞争对手的竞争优势，并且决定这种竞争优势与行业特点的匹配程度和可保持性,5、战略的制定从行业特点和核心能力最佳匹配的角度制定能够获得
14、高于平均水平投资收益率率的战略，包括战略意图、宗旨、标和途径。,6、战略的实施选择能够实施战略的一系列行动,3、企业资源、能力的分析结合行业特点和与竞争对手的比较，分析自己在资源、能力方面的优势与劣势,31,第四节 战略管理的基本过程,第一步：首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前的任务，目标并进行陈述一、战略基本问题核心问题：企业存在的理由是什么？1 企业的业务是什么？2 企业的业务应该是什么？3 为什么？二、企业任务陈述（Mission Statement）任务陈述什么是我们的业务？远景陈述我们想成为什么？,32,战略的目标,战略目标是对战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标
15、的设定，同时也是使命的展开和具体化。 从纵向上看，战略目标包括在企业使命的基础上制定企业总战略，同时为了保证总目标的实现，须将其层层分解，规定职能战略目标； 从横向上来说，企业的战略目标大致可以分成两类，第一类是用来满足企业生存和发展所需要的项目目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。第二类是用来满足有利益关系的各个社会群体所要求的目标。,33,第二步：分析组织所处的环境,环境分析（Environmental scanning）PEST分析法政治、经济、社会、技术改革开放，市场经济，宏观调控政策！瑞士手表业的衰退电子表的替代非洲人不穿鞋 = 没市场？= 大市场？个人电脑的趋势大型
16、机时代的结束3.25英寸驱动器市场替代5.5英寸驱动器 USB可否会彻底取代软驱？,34,第三步：评估组织环境中的机会（Opportunities）或威胁（Threats）,注意：相同的环境给同行业中的某些企业带来的可能是机会，而对另一些企业可能是威胁。“远程交换技术”能够给那些销售电脑“调制解调器”、传真机及其类似设备的企业带来发展机会。但是像邮政服务公司，甚至像联邦快递（Federal Express）这样的公司却带来了威胁。,35,第四步：评估组织的内部资源能力（Resources & Competence）,该步骤从对组织外部的考察转移到对组织内部进行考察。例如，组织的员工有什么样的技
17、能与能力？组织的现金流如何？组织开发的新产品是否成功？“巨人集团”失败的案例告诉我们什么？“春兰集团”陶建幸从空调转向摩托车，又想转向“汽车”。儿时的梦想能够实现么？组织的内部资源就是 强项（Strengths , 或“强势”）。而核心能力（Core competent），就是其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，它决定了一个企业的竞争边界。有多少资源、多强的能力就去想或做多大的事情,36,第五步：评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项,关键在于了解强势文化与弱势文化对组织战略的不同影响，意识到组织文化的内容也是影响战略内容的主要原因。,组织资源,环境中的机会,组织的机会,37,第六
18、步：经过SWOT 分析法后再重新评估其任务与目标,将外部性（第二、第三步）与内部性（第四、第五步）进行综合考虑后评估出组织的机会（参见前表 ）。这种综合分析方法一般被称为SWOT分析法（SWOT Analysis），它将组织的强项（S）、弱项（W）、机会（O）与威胁（T）综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。然后再评估，如战略符合实际了吗？他们需要修改吗？ 如“海尔”的“小小王子”洗衣机；“麦当劳”的“猪柳汉堡”；“肯德基”的“北京鸡肉卷”等。今天，面对致癌物丙烯酰胺 ， “麦当劳” “肯德基”的“炸薯条”该怎么办？,38,第七步：战略的拟定,对于大多数组织来讲，常提到的有四个主要战略。
19、一般也称作主战略（Grand Strategies），成长战略、维持战略、收缩战略和混合战略。成长战略（Growth Strategies），是指组织为进一步提高组织的经营层次取得更高的销售收入，更多的员工，或者是更大的市场份额。通过直接的扩张（拷贝）、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化并购或控制其他企业来达到这一目标。如，提高产量，新开连锁店，ISO9000，绿色认证，开拓国际市场，M&A（Acquisition & Merger购买与合并），格兰仕进入空调行业，美的进入微波炉业。,39,维持战略（Stability Strategies），不作为，组织在保持它应有市场份额的同时，持
20、续服务于同一个市场与同一个用户群体。什么时候要用维持战略呢？经营环境相对稳定，且无太大的变化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显且弱势特征不明显；没有太大的市场机会也没太大的竞争威胁。兰州人专做早餐的拉面馆 地道、品牌,40,收缩战略（Retrenchment strategy）。 由于技术进步、全球化竞争以及其他一些环境因素变化的发生，对于一些企业来讲通过并购进行的成长战略或维持战略已不再可行。相反，像西尔斯公司、通用电器公司、IBM以及苹果计算机公司等组织却采用了收缩战略，这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。例如，“华为技术”卖掉了
21、“安圣电气”。,41,混合战略 （Combination strategies）是指同时运用上述两种或多种战略。也就是说，组织有可能对其中一部分采用成长战略，而对另一部分采用收缩战略。例如彭佐尔公司（Pennzoil）卖掉（收缩）了诸如石油过滤器之类的业务，同时扩展（增长）了海外石油市场业务，甚至于在阿塞拜疆和卡塔尔这样的国家里开始新的业务尝试。“上海健特生物”卖掉了“无锡健特”的大部分股权，但同时又参股了“华夏银行”，会否又参股某一家券商？,42,竞争战略的决定,选择了一个主战略就相当于给整个组织设定了目标。接下来，组织内的每一个单位都必须将这一战略转换成一系列能够给组织带来竞争优势的分战略
22、。也就是说，为完成这样一个主战略，决策者必须准确定位，通过制订竞争战略确保并获得高于竞争对手的竞争优势。这一定位要求在明确组织所处行业的竞争规则的前提下，进行细致的竞争力评估。,43,波特竞争战略(competitive strategy),当一个企业在它的行业中采用低成本生产时，那么它可以采用成本领先战略（Cost leadership strategy），方法有：提高经营效率、取得规模经济、技术创新、获得低成本的劳动力或优惠的原材料供给。；一个企业在它所在的行业中被用户认为是比较独特的，那么它则是差别化战略（Differentiation strategy）。这种战略强调的是高品位、优质的
23、服务，富有创新的设计，较强的技术能力（如 “6西格玛，” ）以及积极向上的商标形象。集中战略（Focus strategy）是在狭窄的细分市场中取得成本优势（即所谓的成本集中），或者差别化优势（即所谓的差别化集中）。那也就是说，决策者将会选择行业中的一个或一组细分市场（如产品的品种、最终购买者的类型、分销渠道或用户所在的地理位置），定制适当的战略为这些细分市场提供独到服务。其目标是占领市场中的某一狭小部分。,44,保持竞争优势，取得SCA,SCA（Sustainable Competitive Advantage）在竞争战略方面，波特提醒千万不能“夹在了中间”（Stuck in the mid
24、dle）我们提醒：必须建立起某些竞争对手无法模仿的壁垒，或者减少竞争对手的可乘之机。专利、版权、商标均是有助的方法。必须付出持续的行动并时刻走在竞争对手的前面，如通过标杆管理（Benchmarking）来改进品质，取得ISO国际认证，接受过“6 西格玛”（6 sigma）的训练等等。,45,第八步：战略的执行,猴子爬上树对狮子说，老狮，河对面有许多好吃的动物供你挑选，你干吗老盯住我不放呢？狮子冷笑一声：猴小子，想蒙我是不？对面动物再丰美，河怎么过去？这么着，我就吃您了！猴子顿时晕了过去 . 不管战略计划有多好，如若不能恰当地被执行，战略也不会成功的。 当然，高层管理的参与是成功战略得以实施的必
25、要因素，这可以激发中层与下层管理者执行上级下达的具体性计划。,46,第九步：对战略的结果进行评估,最后，战略的效果如何？要有总评估！如果有必要，战略该进行怎样的调整？总之，始终要记住，战略管理两核心：一、行业如何选？二、选好以后如何发挥资源优势立住脚！,47,第二讲 基于机会导向的宏观环境分析,48,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地知利危,知彼知己识长短,扬长避短趋利避害,地,彼,己,外部环境和内部实力研究,战略原则,49,外部经营环境中的机遇,机会类型：企业可赚的有政府政策钱、商业投机钱、管理效率钱、金融资本钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：有人将我国从计划
26、经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发战略财，小饼变大饼。 如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。,50,一、经营环境的分类,1. 简单/静态确定的环境 2. 简单/动态不确定的环境 3. 复杂/静态确定的环境 4. 复杂/动态不确定的环境,51,社会文化要素,经济要素,政治要素,技术要素,行业环境,企业内部环境,外部宏观环境,52,二、外部环境分析方法,一、通过收集相关资讯，运用PEST或TEMPLE方法，找出影响企业的外部关键要素（External Ke
27、y Factor, EKF）二、对 EKF的变化进行预测 1.定量方法：经济模型、回归分析、趋势线等 2. 定性方法：专家评估法、脚本法等三、对EKF进行比较，判断哪些是有利要素，哪些是不利要素,53,三、PEST分析法,考虑：1、政治与法律环境（Political environment） 2、经济环境（Economic environment） 3、社会和文化环境（Social environment） 4、技术环境（Technological environment） 通过调研对四大要素进行分析、评估，最后确定哪些是战略要素，需要在战略制订中重点考虑。,54,企业战略环境经济,政治法律,
28、社会文化,技 术,GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业结构市场需求,国家研究开发支出行业R&D支出科技研究重点政府对技术的支持专利保护新产品新技术的商品化,生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化,政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法,55,TEMPLES 分析法(O&T),56,政治因素:P,政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时
29、期，由于执政党的不同，或执政领导人的不同，其当界政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响是不断变化的。,57,Arthur D Little（1886年成立的亚瑟理特公司） 用五种指标预测其他国家的政治局势：社会发展技术进步自然资源储量国内局势的稳定程度政治制度类型Little 公司发现，任何一个国家，如果其上述某一领域的发展过多地超过其他领域的发展，便会出现政治上的不安定。,58,重要的政治法律变量,执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专利法的修改环境保护法产业政策,投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的
30、数量、严重性及地点民众参与政治行为,59,经济因素:E,经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,60,如何看待中国经济“一枝独秀”,连续保持持续的经济增长，产品质量不断改善，学习能力快速提高，中国“十一五”规划中的经济增长8%的指标可以实现么？当前真实吗结构调整加快，“国退民进”成为大趋势更多企业走出去，随着中国加
31、入WTO，国际化进程加快。去年引进外资603亿美元。围绕资源争夺的战略问题变得尤其突出重要已经成为世界制造工厂，传统产业令人震惊，但能耗严重，盈利低。,61,广州芭比的加工基地，一年加工3500万个，在美国卖25美金而中国人赚多少呢？,中国只赚35个美分,62,广东“油荒”反应了怎样的矛盾和问题：油荒还会持续么？会否再来？如何解决？,63,重要监视的关键经济变量,GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式,失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政
32、策,64,社会文化因素:S,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,65,关键的社会文化因素,妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度,购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育
33、状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度,污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况,66,中国独生子女和老龄化社会问题？,“职业月抛族” 2年5辞职月光族 月抛族,67,技术因素：T,68,当今社会，技术倍受重视,技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。,69,“技术范式”革命性转变=熊彼特“创造性的毁灭”从1970年代开始，欧美许多公司，如通用电
34、气、花旗集团、沃尔玛和3M等公司就开始使用办公自动化、生产制造机器人化、计算机辅助设计软件、集成电路、微处理器以及电子会议等先进的生产方式。通过利用电子以及计算机设备来代替员工而强化了集约化的生产过程。如机器人能够做许多重复劳动，如点焊和喷漆，比人工快很多。机器人不怕暴露在化学药品或危险品面前。柔性化生产使大型企业能根据用户定单情况量身定做，“一对一产品”已经能够实现大批量定制了。技术不仅仅用在了制造业，在银行业也派上大用场。例如，自动取款机以及EDI系统替代了柜台员工。,70,因为有了笔记本电脑、台式电脑、传真机、高速调制解调器、互联网、企业内部网以及其他形式的IT设备与技术，企业员工可以在
35、任何地点、任何时间开展工作，电子商务的巨大发展对我们的交易方式产生了巨大的冲击，戴尔电脑公司80%以上的产品是通过电子商务实现销售的。过去为每一个广州人自豪的南方大厦不得不改成一座大型的数码电子城。这一切都充分说明：信息技术增强了管理者的能力和影响力，同时也使其能更具效率地从事与管理工作相关的四大基本活动。技术进步所带来的好处是管理者能够远距离遥控监督员工，面对面的交互影响力也大幅度地降低了。,71,讨 论,今后一个时期如何看待美国入侵伊拉克及其反恐政策？结合国际形势，看看对中国企业的经营影响如何？中国独生子女政策将会产生怎样的社会问题？ 该社会问题对企业有何影响？ 会否变革？如何变革？,72
36、,四、外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix),建立EFE矩阵的五个步骤：1. 列出在外部分析过程中确认的EKF。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,73,2. 赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。,74,3. 按照企业现行
37、战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；步骤2的权重是以产业为基准的。,75,4. 用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,76,77,五、脚本法（SCENARIOS）,“脚本” 一个方案在未来可能产生的结果。主要运用于预测战略环境，帮助资金投入大、回收期长的企业发现新的机会，控制新的风险，制订新的战略以应对未来的机遇和挑战。如：泛珠三角洲概念给企业带来哪些影响？
38、步骤：1. 审视环境，确定关键要素2. 在关键要素基础上确定三个脚本：乐观的未来，悲观的未来，最有可能的未来3. 对三个脚本的可能性和影响程度进行分析4. 针对具体方案制订相应的战略措施。,78,脚本方案：,79,建立脚本矩阵，选择可能性最大的方案,高低 低 高 战略重要性,概 率,80,选择并准备方案,针对各类要素和计划筹谋最佳方案、次优方案，以备各类要素发生。 典型的例子如： 倘若再一次发生“油荒”，各类组织和部门是否已经准备好了各种方案以应对各种情景？,81,在多元化时代，已经没有谁对谁错，而是如何解决对与对的冲突 - 管理大师 彼得德鲁克,82,第三讲 基于行业结构、竞争态势的行业环境
39、 分析,83,一、行业与行业结构分析 二、行业选择分析 三、行业中的竞争度分析方法：五力模型 四、竞争力分析与竞争模型 五、小结,重要内容,84,一、行业结构,分析的目的:明确行业结构的主要特点，分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系根据行业的回收投资能力评价其吸引力预测未来获利能力的变化寻找机会找出关键成功因素（KFS）,85,外部战略要素的基本分析内容,社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为,86,中国电信产业中的四大运营商业务结构,87,“行业”（Industry,产业）泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。共有多少行？360行够么？,中国国家技术监督局以1988年的国际标准行业分类（ISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于1995年开始实施国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。,
