1、平衡计分卡 (BSC)之战略地图培训,二零一四年九月,平衡计分卡=BSC,平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用,二战后，军人复原，战略开始由军事运用广泛推向政商学界，典型代表“蓝血十杰”，再造福特，成为美国现代企业管理教父。,1995年，普拉哈拉德和哈默发表企业核心能力，开始关注企业的核心竞争力，形成“核心能力学派”。 企业利用自身不能轻易被复制和传播的能力这一核心资源，企业形成竞争优势的基础。,1812,1960s,1995,1980s,克劳塞维茨，西方近代军事理论鼻祖，战争论，西方近代军事理论经典，探讨了战略和战术等辩证关系，
2、提出了集中优势兵力歼敌等理论。 实际作战时，巧妙调兵遣将，造成相对优势,钱德勒战略与结构：工业企业史的考证出版，企业战略问题研究源头。“结构追随战略”，企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，组织结构应随战略而变。首位现代企业战略专家。,哈佛大学商学院迈克尔波特的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位，其基本逻辑是: (1) 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素; (2) 企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构) ,以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化) (3) 价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来
3、实施其基本战略。此理论是目前全世界最有影响力的战略理论和模型。,from1990s,各处局部战争，两次世界大战，名将如云，战略在军事上的广泛运用。,20世纪上半叶,安索夫在，1965，公司战略，首次提出“企业战略”概念，成为管理学重要术语，开始在理论和实践中得到了广泛的运用。其战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。”,设计学派，计划学派，定位学派，认识学派，学习学派，权利学派，文化学派，环境学派，结构学派，企业家学派等百花齐放,战略联盟理论将企业间关注的焦点由竞争转向了各种形式的联合，竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上
4、的。,如：1962年，商业政策:原理与案例， 安德鲁斯，设计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力，在内外部平衡匹配；建立了知名的SWOT战略形成模型。,from 1960s,平衡记分卡BSC,近20年,战略知识理论体系发展的历史,孙子兵法,实施战略的障碍,只有10%的组织 执行其战略,实施战略的障碍,平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程,战略沟通工具,绩效评价系统,战略管理系统,平衡计分卡在中国的传播和影响,平衡计分卡 公司绩效测评哈佛商业评论 1992、1993、1996三篇论文（中国人民大学出版社） 平衡计分卡哈佛商学
5、院出版社、1996（广东经济出版社、2004） 战略中心型组织 你的战略有问题吗？画出地图哈佛商业评论2000 战略中心型组织哈佛商学院出版社2001（人民邮电出版社、2004） 战略地图 衡量无形资产战略准备度哈佛商业评论2004 战略地图哈佛商学院出版社，2004 （广东经济出版社、2005）,中外运集团 上海东方有线 三一重工 百度,工商组织 可口可乐 非盈利机构 加州大学伯克利分校 政府机构 美国商务部,国际案例,国内案例,平衡计分卡-战略地图-战略中心型组织：完整的战略体系,Gartner Group调查表明：财富世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统； Bain
6、对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件样品的要求，且在开拉前一定要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。,指标体系之间的平衡关系,平衡计分卡（BSC）关键指标构建模板举例,平衡计分卡是战略管理新时代的基石,许多优秀的创新型公司已运用平衡计分卡为工具成功实施企业战略，平衡计分卡引入四个新的管理程序（阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习）。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。,平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略
7、地图应用,战略地图模板及举例1,提升股东价值,收入增长,提高资产运用效率,较低的成本,更容易交易,提供高价值的问题解决方案,通过卓越经营创造忠诚,经营,顾客管理,创新,好公民,吸引、选拔和留住人才,确保积极健康的工作环境,提升成功技术,组织资本,信息资本,人力资本,战略地图模板及举例2,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择 获得 保持 增长,机会识别 RD组合 设计/开发 产品上市,环境 安全与健康 招聘 社区,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提
8、高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,长期股东价值,绘制战略地图的五原则&六步骤,战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值,五 原 则,六 步 骤,财务维度：长短期矛盾的战略平衡,绘制战略地图的五原则分解（一）,长期股东价值,生产率战略,改善成本结构,提高资产利用率,新收入来源开拓：新的产品、市场和伙伴,改善现有客户的盈利性,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,减少现金支出 减少缺陷；提高成品率,现有资产的管理能力 进行增量投资减少瓶颈,绘制战略地图的五原则分解（二）,客户维
9、度,客户维度：战略基础是差异化的价值主张,财务维度,客户价值主张类型,总成本最低,及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务,低成本供应商,快速（JIT）采购,适当的选择性,稳定的高品质,突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务,表现优异的产品：外观、供应速度、大小尺寸、精确度、重量,率先进入市场,新细分（蓝海）市场渗透,为客户提供可见最优化的全面解决方案,已提供方案的品质,客户保有率（终身客户）,客户生命周期盈利性,具体单个客户的产品和服务品质,最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,提供广泛使用的标准,产品领先,全面客户解决方案,系统锁定,提供大量的客户基础,提供
10、易用的平台和标准,平台稳定性方面的创新,绘制战略地图的五原则分解（二）,采纳不同客户价值主张的企业组织,价值主张,总成本最低 格兰仕 丰田 戴尔 沃尔玛,产品领先 苹果手机，iPad 三星 奔驰 英特尔,全面客户解决方案 三一重工 IBM 高盛 美孚,系统锁定 华为 阿里巴巴集团 微软、思科 VISA,万事达,绘制战略地图的五原则分解（二）,内部维度：为客户和股东创造价值,绘制战略地图的五原则分解（三）,客户维度,财务维度,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,客户价值主张,生产和交付产品和服务的流程,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,提高客
11、户价值的流程,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创造新产品和服务的流程,创新流程,机会识别 R&D组合 设计/开发 产品上市,改善社区和环境的流程,法规与社会流程,环境 安全和健康 招募员工 社区,内部维度,股东价值长期增长,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,1,2,3,4,5,运营有效,客户管理,产品创新,企业“公民”,时间（年）,股东价值,内部流程创造价值的周期和深度,绘制战略地图的五原则分解（三）,战略是由一系列基于价值创造流程的主题构成,绘制战略地图的五原则分解（四）,长期股东价值,生产率战略,增长战略,客户维度,财务维度,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主
12、张,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,内部维度,学习成长维度,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,绘制战略地图的五原则分解（五）,生产和交付产品和服务的流程,提高客户价值的流程,创造新产品和服务的流程,改善社区和环境的流程,创造准备度,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程,创造协调一致,技能 培训 知识,系统 数据库 网络,文化 协调一致,领导力 团队工作,战略主题界定了战略执行的流程、无形资产、目标值和行动方案,某航空公司案例,*CAGR是Compound Annual Growth Rate的缩写，意思是复合年均增长率。复合年均增长
13、率是指：一项投资在特定时期内的年度增长率。其计算方法为总增长率百分比的n方根，n相等于有关时期内的年数。,绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产,描述无形资产 协调和整合无形资产 衡量无形资产及其相互间的协调一致性,战略准备度,学习成长维度常规出现的6个指标： 人力资本 1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本 2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本 3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。 6.团
14、队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。,描述无形资产,有形资产：按流动性三级分类 第一级：现金、应收账款、 第二级：应收账款：信用期内（低于30日）；逾期未付（30日到60日、60日到90日、超过90日） 第三级：应收账款；存货 无形资产：按战略准备度三级分类 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力,衡量无形资产 战略准备度；,无形资产和价值创造流程协同技术： 战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。 战略IT组合：任何战略流程都需IT系统/基础设施支持，通过技术投资组合，进行优先性检验。 组织变革议程：
15、战略要求组织文化价值内在变革（如团队工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。,协调和整合无形资产,无形资产,人力资本 信息资本 组织资本,流 动 性,准 备 度,流动性：资产易于变现,战略准备度：无形资产满足战略要求的程度,通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降低）,衡量无形资产的框架,绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产,有形资产,人力资本准备度模型,人力资本准备度及模型,1.确定战略工作组群 2.构建能力模型（知识、技能、价值） 3.评估人力资本准备度 4.人力资本开发计划,人力资本准备度,运营管理,客户管理,创新,企业公民,事故最小化,快速响应,
16、交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,战略流程,能力描述,质量经理,呼叫中心代表,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,合资企业经理,社区招聘经理,战略工作组群,销售解决方案 关系管理 产品线知识 有资格的财务规划师,6西格玛 问题管理系统,客户交易中心 问题管理系统 构建团队,电话销售 产品线知识 订单管理系统,市场调查 市场交流 交叉业务流程,社区基础 公共关系 合法框架,关系管理 谈判技巧 电子商务技巧,30,20,100,20,10,10,30,要求数量,战略工作准备度,100%,90%,40%,50%,20%,70%,80%,G,G,G,R,R,R,Y,人力资本
17、准备度,65%,R,战略工作准备比率,合格数量,合格数量,30,18,40,10,2,8,21,人力资本准备度,信息资本准备度,组织资本准备度,1、信息资本描述 基础设施 实物基础设施：电邮、宽带、服务器 管理基础设施：体系架构、标准、培训 信息资本应用程序 交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM 分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS 变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包 2.使信息资本与战略保持协调一致 3.衡量信息资本准备度：谱系式分类,1.描述组织资本 文化领导力协调一致团队工作 2.确定战略所要求的变革议程 为客户和股东创造价值所需的行为变革： 关注客户创新提交成果 执行
18、战略所需的行为变革： 理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作 3.衡量组织资本准备度,战略准备度报告,Y,Y,G,R,G,R,平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制步骤 平衡计分卡战略地图应用,绘制战略地图的六步骤,六 步 骤,显著提高每股收益,增长战略,增加和保留高价值客户,提高单位客户收入,生产率战略,降低单位客户成本,目标值：在5年内将净利润提高10亿元（人民币）,目标值： 将高价值客户数量从20万增加到60万。,目标值： 将单位客户年营收从100元（人民币）增加到1500元（人民币）。,目标值： 将单位客户年成本从500元（人民币）降低到300元（
19、人民币）。,1、确定股东价值差距（以某商业银行为例）,2、调整客户价值主张,3、确定价值提升时间表,4、确定价值创造流程（战略主题）,净利润增长,降低单位客户成本,增加客户数量,价格,产品及服务特性,质量,集成化产品,理财顾问,关系,形象,可信赖品牌,一站式服务,增加单位客户收入,财务维度,客户维度,内部流程维度,运营管理,客户管理,创新,企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,0.1%,24小时,服务差错率,满足需求时间,交叉销售比率,2.5,渠道组合变化,40%,细分市场份额,30%,新产品收入比例,50%,1.0,员工组合与社区多元化比例
20、,降低单位客户服务成本,增加高价值客户的数量,提高单位客户收入,5、提升战略资产准备度,运营管理,客户管理,创新,企业公民,事故最小化,快速响应,交叉销售,渠道转换,理解细分客户,开发新产品,员工多元化,质量经理,呼叫中心代表,注册财务规划师,电话促销员,客户营销员,合资企业经理,社区招聘经理,学习成长维度,事故跟踪系统,交互语音系统,业务组合规划系统,CRM系统,客户盈利分析系统,项目管理系统,员工管理系统,文化,领导力,协调一致,团队工作,客户导向 核心价值观,领导能力模型 协调一致,战略认知度 个人目标同BSC一致,最佳实践分享,内部流程维度,6、确定战略行动方案及资金保障计划,战略主题
21、: 转换为正确的渠道,总预算￥xxxx,高层领导带动变革,让战略成为持续的循环流程,把战略转化为执行面的语言,把战略落实为每一个员工的日常工作,战略中心型组织,使命愿景 战略地图 平衡计分卡 战略行动方案,以战略为中心整合组织资源,集团公司总部的角色 战略业务单元 共享服务单位,有效动员 驾驭变革过程 新的战略管理系统,战略和预算挂钩 战略和运营管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程,战略认知感 个人计分卡 和激励措施挂钩,战略中心型组织的五大法则,平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用,构建思路和实施难点,绘制战略地图 通过基础
22、调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。 设计平衡计分卡指标体系 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个维度。 分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。 确定平衡计分卡评价标准 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。,构建思路,实施难点,战略的准确描述： 如何将抽象而模糊的战略具
23、体化并层层细化？ 解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。 BSC的指标设计： 如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？ 解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。 BSC的标准确定： 如何为BSC指标确定合理的标准值？ 解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行
24、动态的调整。,组织资本,信息资本,人力资本,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择 获得 保持 增长,机会识别 RD组合 设计/开发 产品上市,环境 安全与健康 招聘 社区,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,长期股东价值EVA,1.绘制战略地图,2.设计平衡计分卡指标体系,自上而下的规划,SBU平衡计分卡,部门平衡计分卡,企业整体 平衡计分卡,自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,3
25、. 分解平衡计分卡指标体系,横向协同,树标杆,找差距,BSC指标属性,评价标准,与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比 与去年同期比 与预算比 与考核基数比,定量指标 （分为5档） 定性指标 （分为5级）,未能符合最低要求 非常严重,达最低要求,表现理想 符合预期,现已采用,建议采用,正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）,计分规则,定量指标计分 （功效系数法）,定性指标计分 （专家评议法）,权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）,评价得分,4.确定平衡计分卡评价标准,收集及 输入数据,BSC业绩 评价系统,简评,战略 检讨,BSC 模型调整,系统
26、维护,领导层 审批调整,批示,（每半年或1年）,负责人,领导,需要修改,化战略为行动,行动方案,5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程,6S体系组成、评价的基本依据、评价体系实施,6S体系组成 利润中心编码体系（战略体系） 利润中心管理报表体系 利润中心预算报表体系 利润中心业绩评价体系 利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系,选择指标原则 利润中心的发展战略和业务重点 利润中心的行业特点和个性化需要 利润中心应予关注和改善的事项 指标本身的相对客观性和可操作性,平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 某集团的6S业绩评价体系 某集团的使命、目标及发展战略,评价体系,功效系数法：评价标准值及标准系数
27、 优秀值表示总体最高水平（1.0） 良好值表示总体较高水平（0.8） 平均值表示总体平均水平（0.6） 较低值表示总体较低水平（0.4） 较差值表示总体最低水平（0.2）,采用递进平均法计算五档标准值举例,华润经验 通用的管理语言 多元化企业集团 行业不同，战略不同 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡 集团只规定两项共性指标 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标,案例,中小企业应用平衡计分卡 Kiss(Keep it simple and stupid ) Your BSC 简单得笨蛋都看得懂 ! 经验凡是要量化 领导推动 客户战略：“有所为有所不为” 客户调查 产品升级 “非富即贵”的量化
28、 “干净”的量化,中外运敦豪经验 领导推动 专业化企业集团 39家分公司，采用统一的指标体系 因地区差异，采用不同的评价标准 业绩评价与激励挂钩,一组理论1,一组理论2,作业基础预算,预算呈报模板,平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用,基于BSC的奖金方案（基于功效系数法）,GE的激励案例 德鲁克具有为西尔斯（sears）咨询的经验，年销售收入与商店经理薪酬挂钩 在GE将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂钩 当时正值GE重组，每个业务单位都被赋予创新的职责。,平衡计分卡理论在公司治理中的应用,董事会的关键职责 监督公司的战略方向和风险管理 确保经管责任 评价经营业绩和高级管理人员 1970s以来的治
29、理改革，例如，独立董事制度，但是仍然出现了安然、世通财务丑闻事件 2002年萨班斯-奥克斯利法案,董事需要什么？ 麦肯锡（2004）对在300多家上市公司（跨越所有经济部门）任职的150名美国公司董事和掌管着3万亿元（人民币）的44名美国基金公司的调查。 近期的改革对董事会治理的改善程度有多大？ 63%的董事和83%的基金经理回答：“很少或中等”。 根本原因：对公司的业务战略和运营缺乏深入了解。 40%的董事对企业价值创造过程没有充分理解。（2002） 董事年平均花费在董事会业务的时间90小时，绝大多数时间还是在开会，看文件。 平衡计分卡战略地图对时间和信息相对匮乏的董事尤为重要。,董事会的战
30、略地图,平衡计分卡实施中的问题,卡普兰自省BSC失败运用六大类型 高层管理人员对此缺乏认可 成员参与度不够高 仅仅在公司高层推行 流程开发耗费时间太长 将BSC视为一个系统工具而不是管理工具 对BSC的诠释仅仅限于激励作用,关于平衡计分卡的思考 1.不同类型企业实施平衡计分卡的差异 1.1企业性质（文化差异：国企、外企、民企） 1.2业务性质（多元化、单一化） 1.3行业性质（金融、电信、制造、非营利组织、政府） 1.4企业规模（大型、中型、小型） 2.平衡计分卡的应用领域 2.1全面预算管理 2.2业绩评价与激励机制 2.3管理信息系统/会计信息系统 3.平衡计分卡实施的条件 4.企业实施平衡计分卡所遭遇的难题 5.企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用 6.平衡计分卡的信息化 7.在中国推行平衡计分卡的外部力量,中国企业应用平衡计分卡最佳实践 领导推动 沟通与协调 制度化、流程化 战略是可触摸的、可操作的 设定挑战性目标值 与激励机制结合,沁园春平衡计分卡 年终总结，千字已少，万字才好。看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。 须澄清，看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜人力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。 客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？ 俱往矣，数管理方法，计分卡好。,
