1、宝洁：三大战役促销售说起 P&G(宝洁)，可能还有人不太熟悉，但是说起“飘柔“洗发水，中国公众应该耳熟能详了。其实“飘柔“洗发水比起 P&G(宝洁)来，只是一个小小拇指而已。 美国 PROCTER&GAMBLE(简称 P&G)公司，是 1837 年由从事酿造的威廉 普罗克特和制造香皂的詹姆斯。甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。经过 150 多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。全球雇员 965 万人，年销售额达320 亿美元，在全球的工业公司中名列第 34 位。P&G 公司在世界 60 多个国家和地区设有工厂及分公司，而经营 300 多个品牌的产品畅销 14
2、0 个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆品等。“飘柔“洗发水只是 P&G 公司在中国市场推出诸类产品中的一种，除此之外，P&G 公司在中国市场还拥有我们熟悉的海飞丝、潘婷、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍、舒肤佳等家喻户晓的品牌。1994 年，P&G 公司被评为全美 10 家最受尊敬的企业之一。让我们看看如下的报道：1996 年，汰渍成为中国市场进口洗衣粉销售量最大的品牌。飘柔成为中国销量最大的洗发水。舒肤佳香皂更是后来居上，直逼老牌的力土和夏士莲。作为世界老大级日用消费品生产商和销售商，P&G 在短短几年内是怎样将它的众多知名品牌成功地销售推广到中国城市日用品市
3、场上的呢?说起来和 P&G 公司精心筹划的三大战役密切相关。1988 年以前，P&G 公司看好中国市场，并希望能够在中国大陆找到合适的合作伙伴，在中国生产该公司的国际名牌产品。为了能够达到这一目的，P&G 公司筹划了开拓中国市场的三大战役。伴随着公共关系计划的实施，P&G 公司在中国消费者公众中树立起稳固、完美的企业形象。寻找合作伙伴引导企业发展P&G 公司进入中国大陆的第一战役，就是先寻找理想的合作伙伴。因为在中国大陆做生意，如果不首先取得中方的支持，往往举步艰难。理想的合作伙伴，可以为合资企业做很大贡献，引导企业顺利发展，遇到问题也能很快地协调解决，保证企业见效快。于是，P&G 公司先与香
4、港和记黄埔(中国)有限公司携手，并经过广泛的调查，慎重地选中了广州肥皂厂。拥有 60 多年历史的广州肥皂厂有许多优势：位于珠江三角洲，交通便利，经济发达，对外通讯及外商往来都很方便。尤其是这家工厂自 1980 年以来，发展了“洁花“系列洗涤护肤产品在国内外市场上有一定的影响和信誉，并建立了很好的销售渠道，合资以后可以沿用这个渠道使产品顺利地进入市场。更重要的是，在与广州肥皂厂的领导接触过程中，他们发现广州肥皂厂的领导很开明，处理问题比较客观，与公司坦诚相处。公司认为，选择这样的合作伙伴，可以把人的潜力发挥出来，加上先进的设备和技术管理优势，生产国际一流产品是用不着担心的。事实证明，P&G 公司
5、的选择是正确的。1988 年 8 月，美国 P&G 公司、香港和记黄埔有限公司与广州肥皂厂和广州经济技术开发建设进出口贸易总公司合作，共同创建了中美港合资广州宝洁有限公司。中美港各方在合作初期达成协议，第一期投资为 1000 万美元。美国 P&G 公司为“宝洁“提供管理与技术援助，广州肥皂厂提供劳动力和当地市场经验，广州技术开发区提供新建厂房，香港和记黄埔(中国)有限公司协助产品出口创汇。自公司成立后，仅用了一年多的时间，先后生产出“海飞丝“、“玉兰油“、“飘柔“等国际名牌产品，行销中国大陆 20 多个省市，出口香港、东南亚等地，深受消费者的欢迎。广州宝洁有限公司初战告捷，为 P&G 公司进入
6、中国市场打开了大门，同时，也为该公司在中国公众中树立起企业形象奠定了基础。高标准严要求，以质取信公众创建仅一年多的广州宝洁有限公司，先推出三个国际一流产品，质量都达到国际标准。美国 P&G 公司对产品质量的要求十分严格，不符合国际标准的产品，绝不允许进入市场。1988年 8 月 27 日，第一瓶“海飞丝“在“宝洁“问世，经 P&G 公司检验合格后，开始批量生产，并按月将每批产品的样本送美国检测，其结果表明，中国生产的产品质量是稳定的。自 1989 年 6 月开始，美国总部同意该产品进入香港市场，并相继向“宝洁“投入另外两个国际名牌产品-“玉兰油“和“ 飘柔“ 生产线。产品检验合格后，也先后进入
7、了香港市。1989 年下半年以来，美国 P&G 公司对中国生产的国际一流产品，经过半年多的考验和检测，认定质量可靠。他们决定，美国生产的这几种产品，从香港和东南亚市场让出来，由广州宝洁有限公司的产品顶上。“宝洁“的产品以质量赢得了信誉，国际市场为“宝洁“敞开了大门。1990 年元旦和春节期间，广东省各地出现了“海飞丝“热。元旦那天，广州东山百货大楼的销售额达 15 万元。消费者认为：“海飞丝“价格虽然比较贵，但是对去头屑有特殊功效，多花点钱值得!紧接着，宝洁公司生产的“玉兰油“、“飘柔“也先后进入了市场，受到了消费者的欢迎。仅仅一年，“宝洁“产品开始向全国辐射，通过媒介的宣传，“宝洁“这个名字
8、传到长城内外，传到天山南北，传到白山黑水之间，传到大河长江之滨，市场上到处都可以见到宝洁公司产品的踪迹。据客商反映，眼下香港有 60以上的居民钟爱“飘柔“。靠优质产品建立起来的信誉才是真正牢不可破的。第二战役的成功，使 P&G 公司赢得公众的赞誉。公关促销好策略充分贴近消费者为了适应迅速扩大的销售市场，宝洁公司决定继续投资，抓紧兴建新厂，扩大国际名牌产品的生产。在这种形势下，公司积极开展销售服务工作，并在全国范围内逐步建起销售网络，按地区分片，实行目标管理。在进行推销宣传工作的同时，广州宝洁公司策划了几次大型公关促销活动，在 960 万平方公里的土地上创造了不同凡响的效果。这就是宝洁公司的第三
9、大战。(一) 海飞丝、飘柔美发亲善大行动时间：1990 年 2 月1989 年以后，“海飞丝“、“飘柔“品牌的洗发水成功地：消费者所识别和选用，但随着洗发护发用品外国货的增多“海飞丝“和“飘柔“的销量逐步下降。广州宝洁公司紧紧抓住 1990 年 2 月春节前夕人们总要洗发换新装的时机，开展了题为：“海飞丝、飘柔美发亲善大行动“的公关促销活动：借助发廊的配合，促使消费者使用“飘柔“产品，并借其亲善形象提高指名购买率，其目的是让消费者在实际使用中感受其产品的种种优点，而形成购买习惯。一般的销售部门都喜欢用买一送一的老方法刺激短线的速销，但这种形式所要付出的金额一定是个天文数字，支撑的时间及铺排不可
10、能长和宽。于是广州宝洁和黑马设计事务所认真地分析市场，选择了能爆冷门的广告手段来举办这次活动。根据资料显示，广州市区内发廊有 3000 多家，以每个发廊每天接受 20 个人洗头计算，一个月的总洗头人数就接近广州市区的总人数，广州洗发水的销量发廓占到 34左右!这次公关促销活动是这样策划的：选点-选取 10 家完全能代表广州市区最好水平的发廊，并且店铺分布合理，全部属于闹市马路边。派兵-招聘 10 多位美丽的亲善小姐，集中起来对她们进行头发生理、洗护常识、礼仪等培训，并配发很有特色的礼仪服装和化妆品，让这 10 多位美丽的亲善小姐去配合发廊行动。待遇-在整个活动中，无论是发廊、消费者、亲善小姐、
11、媒介部门，凡是给活动以支持的都得到了满意的利润。宝洁公司还设计了 6388 张洗发券，给消费者的实际利益是不用买任何产品，只需剪下一张广告，就可以换取一张相当于自己每日或两日工资总额的洗发券。就算是没有工资收入的学生或家庭主妇，也一样有机会凭自己的运气到高级发廊享受服务。公司规定了两种换券方式：第一周采用到广州体育馆换票的方法。整个宣传是立体式的：报纸、电视、电台、街招及发廊宣传。结果前来换票的人空前踊跃，直到换完最后一张票，还有 3000 多人排队。 第二周考虑到换票者的层面及区域采用了寄信换票的方式。宣传的主题是：海飞丝有不用钱的免费洗发大行动。而且以后每周都有固定的票数发出，每周都是先到
12、先得。每天把信件按区、街道分别作统计分类，然后有规律地抽选作寄发洗发票的工作。大行动的宣传是以每周五羊城晚报14 版广告作为高潮，连续推出 4 周。定报纸篇幅、定媒介发布时间、定每次不同的换票游戏规则。在大行动期间，天河区星期五的晚报 5 点钟就卖完了。这样大大提高了各种职业，区域消费者的投稿取票回报率。大行动的亲善形象是一个很面熟、很亲切的本地小姐，与 10 位驻店小姐一起为顾客解答各种头发的洗护常识。为使大行动的影响有一个立体的辐射，区域上作了两大划分。中心区域在广州市内，主要宣传免费洗头的承诺。广州市外及媒介所能影响的范围，设一项咨询奖，目的是用有限的资金使广告发挥最大的效力。广州宝洁用
13、只能拍 5 条广告片的费用金额举办的这次活动，使海飞丝、飘柔在广州地区的销售额比上年同期增加了 35 倍!(二) 海飞丝南北笑星、歌星光耀荧屏活动时间：1990 年 5 月1990 年 5 月 11 日一 13 日，广州宝洁公司出面赞助广州电视台屏幕之友周刊举办了“海飞丝南北歌星、笑星光耀荧屏大型文艺晚会“。陈佩斯、冯巩等一批中国头牌明星赶来捧场，演出取得了成功。广州宝洁公司的具体做法是：1 万张门票是由广州宝洁送出的，每张门票价值相当于 20 元人民币，任何人土凭购买飘柔或海飞丝、玉兰油 30 元以上面额的发票一张，并且 30 元宝洁产品内一定要有白色飘柔，即可换取晚会门票 2 张。以上两项
14、活动旨在促成消费者知晓和接受新的品牌，它们的成效使得 1990 年度 P&G 的海飞丝、飘柔、玉兰油在广州市场的销量比上年猛增了 45 倍。这两项活动还获得了 1990 年度美国 P&G 总部的两项全球性大奖-“最佳消费者创意奖“、“最佳客户创意奖 “。(三) 飘柔之星全国竞耀活动时间：1994 年、1995 年在 1994 年和 1995 年，广州宝洁公司举办了两届“飘柔之星“全国竞耀活动。活动的目标是要提高飘柔洗发水的品牌知名度，在消费者心目中形成崇拜，提高品牌忠诚度，使用飘柔产品成为风尚。活动共分三个阶段进行：经过赠影、初选、面试及公众换票后，由各省市精选出一名“飘柔之星“于指定日期到广
15、州参加总决赛。在迎战前夕，广州宝洁特别为远道而来的候选人安排为期半个月的培训。课程包括健美操、专业模特儿训练、化妆、头发护理及服装挑选的指导等等。此外，还安排候选人参观宝洁公司，了解跨国公司的生产运作，并有机会前往深圳旅游观光。在飘柔之星璀璨夜的颁奖典礼上，各省的“飘柔之星“参与演出不同节目，如服装、健美操汇演，问题对答及才艺表演等，从中角逐产生“飘柔之星中之星“、“活力之星“、“才艺之星“、“友谊之星“及“ 风采之星“五项殊荣。广州宝洁主办“飘柔之星“活动最主要目的是鼓励年轻人积极进取的精神，抓紧生活中每一机遇，突破自我，开拓更美好的前程。借助这个活动，宝洁公司希望广大消费者公众不但拥有一头
16、更柔更顺的飘柔秀发，更有积极自信、勇于进取的飘柔精神去赢得生活及工作上的成功。这次公关促销活动也因此培养了一大批飘柔的品牌忠诚者。广州宝洁的三大战役取得了空前的胜利。战役过后。广州宝洁公司的产品形象，牢固地树立在中国公众的心目之中。除此之外，广州宝洁平时也十分重视运用公共关系，为树立一流企业、一流人才、一流产品的企业形象，为弘扬诚实、正直、平等、尊重的宝洁人精神，热心支持社会公益。1988 一 1993 年，广州宝洁共捐资近 500 万元人民币，开展丰富多彩的公关活动，为社会的教育、体育、福利、美化环境等方面作出应有的贡献。这也大大提高了广州宝洁的知名度和美誉度。评点：曾经有人说，一流的品质，
17、上乘的服务，再加上出色的广告宣传和推广销售活动是P&G 公司制胜的秘诀，P&G 公司的经营策略使成千上万的人认识了它的星星和月亮标识。但认真研究该公司的发展历程，会使人感到，在 P&G 公司制胜的秘诀之后，有一股神奇的力量，这种神力，不是别的，正是扎扎实实的全方位的公共关系技巧。在 P&G 公司在中国大陆寻找合作伙伴、开发名牌产品、独特新颖的促销活动中，PR 技巧得到了淋漓尽致的发挥。 王安是来自上海的移民，自幼聪明非凡，先后于上海交通大学、哈佛大学就读，于 1948 年获哈佛博士学位。不久，他发明“磁蕊存贮器“，大大提高了计算机的贮存能力。1951 年，他创办王安实验室。1956 年，他将磁
18、蕊存贮器的专利权卖给国际商用机器公司，获利 40 万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这 40 万美元全部用于支持研究工作。1964 年，他推出最新的用晶体管制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。 王安公司在其后的 20 年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972 年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数计算机、小型商用电脑、文字处理机以及其他办公室自动化设备上，都走在时代的前列。当然，
19、任何公司的发展都不会是一帆风顺的，王安公司也不例外。早在 60 年代中期，由于公司初期生意不错，而老板王安博士又雄心勃勃，想与电脑行业霸主 IBM 公司一争雌雄，导致公司业务扩张过快。公司实力难以承受这么大的压力，只能四处借贷。最终负债累累。1967 年8 月 23 日，公司在债权银行的压力下，只能发行 250 万美元的股票来偿还债务。令人意想不到的是，这竟然成为王安公司飞黄腾达的起点。原来，由于公司业绩很好，深受大众信赖，公司股票以每股 125 美元上市，当天收盘的股价竟高达 405 美元。一日之间，王安家族成为拥有账面财富达 5000 万美元的超级富豪。至 1986 年前后，王安公司达到了
20、它的鼎盛时期，年收入达 30 亿美元，在美国幸福杂志所排列的 500 家大企业中名列 146 位，在世界各地雇佣了 315 万员工。而王安本人，也以20 亿美元的个人财富脐身美国十大富豪之列。然而，幸运并非总是眷顾着王安公司。在 80 年代末期，几乎与王安患上绝症的同时，王安公司也由于一连串的重大失误，由兴盛走向衰退。至 1992 年 6 月 30 日，王安公司的年终盈利降至 19 亿美元，比过去 4 年总收入额下降了 166 亿美元。同时，王安公司的市场价值也从56 亿美元跌至不足 1 亿美元。4 年前，鼎盛时期的王安公司雇员达 3.15 万人，现在却将减至8000 人。正如十几年前王安公司
21、神奇的崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。实际上，早在 3 年前，王安公司就已陷入了资金医乏的困境中，但那时王安的儿子王烈仍然对公司的前景充满信心。“我们拥有 30 亿美元的年收入，决不可能垮台。“王烈自信地说道。事实证明，他错了，王安公司的产业损失相当惨重，在他们申请破产法第十一章“破产保护“之前 3 个月的痛苦煎熬中，王安公司没有得到新的投资者，深陷在债务的困境中。王安公司似乎在劫难逃，将近全部资产四分之一的巨额损失赫然逼近。这时的王安公司面临着违反银行债务协议的危险，该协议要求公司至少保持一个最低资产净值。即使王安公司能够成功地重组债务，也会规模锐减，甚至不能继续从事电脑行业。如此悲惨的处
22、境将使王安公司 5000 名职工失业，而且，王安公司的股东们也损失惨痛-包括王安家族本身，他们曾拥有价值近 16 亿美元的股票。一个辉煌灿烂的帝国梦想破灭之后，“竟是一个多么黯淡无奈的尾声啊！是什么使一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中崩溃了呢?当然，原因是复杂的。首先是王安未能激流勇退，推出新人。晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上故步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的日新月异的优势，可谓王安公司衰落的原因之一。以他的天才，居然没有发现向更廉价和多功能化方向发展的个人电脑，必将淘汰他的功能单一的文字处理机和大体型的微机。当 IBM 等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听
23、下属劝告，拒绝开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑这一电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中，新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败。此外，王安公司衰落的另一重要原因是背离了现代化企业“专家集团控制，聘用优才管理“的通用方式，反而像许多华人企业一样，延续传统的家族管理方式，任人唯亲，造成用人不当。1986 年 11 月，王安以“虎父无犬子“的心态，不顾众多董事和部属的反对，任命 36 岁的儿子王烈为公司总裁，其实王烈出掌研究部
24、门时就表现不佳，1983 年他宣布推出的 10 余种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不很了解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从 1986 年底王烈赴任至 1988 年中，仅 1 年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988 年的亏损额高达 424 亿美元。1989 年 9 月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高明。1990 年王安去世后，王安公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了顾客的信心。还有，在最后关键性的 3 年中，公司决策羁于优柔寡断，没有作出坚决的选择，迅速降低产品成本。他们没有生产出为更多客户所期待
25、的新产品，反而通过对已售出产品的维修，软件换代和其他附加费从顾客兜里榨取钱。这种只顾眼前利益、损伤公司形象、消蚀“上帝“信任的做法，也必然会将公司引向末路。据亚洲华尔街日报分析，王安公司对其客户基础造成的最大伤害，是该公司近年来大幅度提高了维持电脑运行所必须的更换软件的费用。无论谁购买了王安公司的大型微机，都必须支付 5000 美元的费用，而以前这项费用只需 1000 美元。王安公司与那些王安电脑的销售公司的关系也极度恶化，那些公司专向有特别要求的客户出售特制的王安电脑系统。当这些公司因为技术方面的问题用电话询问王安公司的工程师时，竞要每次收费 175 美元。凡此种种，不但失去了顾客的信任，而
26、且极大地伤害了合作伙伴，最终导致了无可挽回的衰败，这就是王安的惨剧。爱德华米勒是著名的经营专家，他曾屡屡挽救濒临绝境的公司。 1989 年 9 月 3 日，垂暮多病的王安博士亲自下令大儿子辞职，并高薪聘请米勒接任这一职务。米勒向王博士表示了坚定的信心，当时，他简直被当成了王安公司的救世主。他订下 3 年契约帮助王安公司重整旗鼓，年收入 100 万美元。他的加入给股民又一次带来了希望，王安公司的股票价格上升了 25 美分，达到 625 美元。米勒上任后，果然表现出了他在处理债务方面的才干，迅速缓解了致命的财务困难。1 年内，他大幅减少了附有义务要求的银行债务，成功地将债务总额由 575 亿美元降
27、至 1200 万美元。这部分债款大部分是靠出售分公司的资产和卖掉台湾一家工厂 30的股份所得到的资金偿付的。但是，对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点-他是个新手，因此他无法有效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。他曾许诺要生产一种能使 Unix 操作系统运转的工业标准电脑，但到 1991 年底他还未组织软件专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼容机的市场基础上把公司变成一个软件公司。这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧失了。原有客户已逐渐用个人电脑
28、取代了王安公司的文字处理机，而其他的潜在客户中又对王安公司的发展状况心存疑虑。信息开发顾问特纳先生说：“他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。“是的，在一个高速发展的行业中，停滞不前甚至进步缓慢都将使企业为时代所淘汰。另外，米勒也没有保住公司赖以生存的基础-客户的信任。他在某些方面行动太迟缓了。例如，本来事先决定裁减 1000 名雇工，可是直到几个月后使公司元气大伤的停工之后，他才将其付诸实施。许多伤害顾客的规定和做法，也未能被尽早地禁止。这样的后果是显而易见的：一个没有客户的公司是无法生存的。而且，米勒错误地估计了所面临的严峻形势，他一厢情愿地盲目乐观，甚至就在王安公司
29、宣布其巨额损失之前仅几刻钟，他还在预告利润的回升。无论如何，爱德华米勒没有成为王安公司的“救世主“，致命的债务和一连串的决策失误，使公司一次次错过了重振雄风的良机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不可挽回了。仅仅 10 年之前，也就是 80 年代初期，王安公司的股票曾在相当长的时间保持在顶峰的425 美元。这样的鼎盛时期实在太短暂了，当王安公司山穷水尽，前途黯淡的财务状况曝光后，王家 B 种普通股票在纽约证券交易所由 1992 年 2 月份的 75 美分，一天就下降了 375 美分。在这之前股市疯狂的 3 天中，有超过 800 万美元的股票易手。在百般无奈之中，爱德华米勒申请了破产保护。他说，提
30、出破产保护是为了使王安公司继续经营，并实行重组。重组后的王安公司将成为更精简、更专业化而且更具竞争性的公司，员工将由 13 万人裁至 8000 人。以王安公司目前财务和经营状况，要想实行重组，扭转公司的亏损局面，甚至要想使王安公司继续存在下去，申请破产保护是唯一的出路。重组后王安公司，重点将不再是计算机硬件的研制和生产，而是转向软件的开发和向客户提供各种服务。按照美国的破产法，申请减产保护并不等于破产。众多的中国人仍怀着善意在关注着王安公司的动向。毕竟，王安作为一个中国人，开拓了为千千万万中国人自豪的事业，取得了举世瞩目的伟大成就。因此，对王安公司，中国人有着一种特殊的感情。他们不希望看到王安
31、博士以一生心血浇灌的美丽梦想如此地破灭，他们期待着王安公司打个漂亮的翻身仗，创造东方的又一奇迹。然而，愿望是美好的，现实则是严峻的。呈现在王安公司面前的，是一条看不清终点的路。评点王安，一个到美国闯天下的中国人，用短短 20 多年的奋斗，创造了一个价值几十亿美元的现代神话。而在短暂的辉煌之后，仅仅不到 10 年的时间，这个神话又破灭了，为什么呢?这就是人才的重要性，尤其是一个大企业领导人的作用的体现。王安公司经历了 3 位总裁，3 位总裁不同的才干和风格，对应着公司不同的发展阶段。首先是王安本人，青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有胆有识。他作为一个电脑博士，有常人难以比拟的创造性。而这种独到的创
32、新能力对电脑这个日新月异的行业来说是必不可少的。这个阶段的王安公司也因此以惊人的速度崛起了。晚年的王安，不但夫去了敏锐的判断力，而且故步自封，刚愎自用，成为事业发展的障碍，王安公司也因此失去了电脑行业中领先的地位，开始走向衰落。如果这时的王安能够幡然醒悟，那么王安公司必然会柳暗花明了。可惜，他任人唯亲，育目地让大儿子接替自己。这第二任总裁才识平庸，毫无特长，不但不能弥补过去的失误，而且使公司雪上加霜，江河日下。这时，公司的第三位总裁爱德华米勒出现了。多次受命于危难之中的米勒本应是个恰当的人选。但是，人们忽略了他对电脑行业一窍不通这一致命缺陷。虽然债务处理方面的特长帮助王安公司成功地减少了债务，
33、但是，电脑企业兴盛的根本应是开发产品，增加收入，这对于米勒来说，实在是强人所难了。所以，他终于没有成为王安公司的“救世主“。由此可见，王安公司短短几十年中戏剧性的发展变化实在理所必然了。这深刻的教训，今天的我们，更要引以为戒。目前中国内地每人每年平均购买不到 1 卷胶卷。而在香港和台湾每人每年购买约 2 卷。美国和日本人则买 4 卷。但中国内地却有 80城市居民和 5的农民拥有照相机。所以市场潜力巨大，预计在未来的两年中，中国市场的胶卷销售量将会增长 12至 15%。 柯达着重开发中国市场作为全球两大胶卷企业的柯达公司，尽管在全球裁员上万人，在美国的市场份额由 80下降为 75，柯达公司仍在增
34、加对中国的投资。因为中国是其希望有大幅度消费增长的几个重要市场之一。在过去三年中，柯达胶卷在中国的总销售额增长了近 50，但柯达公司并未因此而放松广告宣传，仍然通过电视广告、户外广告及售点广告等立体广告组合来扩大其影响。赖于柯达的广告宣传及市场策略，1997 年柯达胶卷销售量在中国增长了 31，而利润则增长了 41。 “柯达品牌在中国已经树立起来了。 ”柯达大中国区的总裁“大卫史威夫特说，他计划在上海成立研究发展中心，并把在香港的柯达（中国）有限公司总部移到上海。柯达公司希望中国的消费者能将“柯达”这个名字与信任、质量和色彩等概念联系起来。为了传达这一信息，该公司将推广的目标定为：以可以自由支
35、配收入的年轻人和有孩子的夫妇。感性的宣传入手针对性的宣传开始于三年前。这次广告活动已经成功地使人们牢牢记住了柯达这一品牌。而后的电视广告仍以不断捕捉人们生活中的重要时刻，例如一次喜气洋洋的婚礼，或者是一个充满欢乐的假日为主线。这些广告片使用台湾省于哈勒作词的一句朗朗上口的广告语，再配以用普通话演唱的“这就是柯达一刻”。通过“ 这就是柯达一刻” 广告活动，柯达公司在逐步接近其在五年内领导中国市场的目标。“富士”名列榜首但是要想实现这一目标，柯达公司必须打败其主要竞争对手富士公司。中国的消费产品调查表明， “富士”胶卷目前占有 56的中国市场，这一比率远远超过柯达公司。富士公司的市场推广策略是通过
36、资助中国的公众大型活动来宣传自己的品牌。如去年 10 月“富士” 胶卷着力赞助全国运动会并成为该会的指定产品，影响巨大。同样，柯达也运用赞助活动的方式来建立品牌形象，如赞助中国媒介的全国摄影大奖赛。但是柯达公司的主要推广仍然是依靠画面展览和广外广告来进行宣传。全新的广告代理，助其发展柯达的原代理公司智威汤逊广告公司为其在中国创立品牌形象打下了良好的基础。1996 年柯达公司为了更好的进行市场推广，结束了与智威汤逊的合作，转而将全球广告业务委托给奥美广告公司。奥美公司对柯达中国市场的推广，有着自己的发展创见，他将“大中国区” 分为两部分。台湾和香港是一部分，在胶卷销售量和先进照相机型的使用方面正
37、飞快地赶上欧美，因此奥美公司将目标市场定位为年轻而有创新精神的青年人；而在中国内地，除个别发达城市外，对于摄影的需求还处于相对滞后的状态，所以，奥美公司会沿着智威汤逊的脚步，以生活方式为导向进行广告宣传。然而，在中国要进行广告宣传特别是宣扬色彩的柯达公司面临许多困难，例如当地的报纸印刷粗糙，西方的彩色广告难以达到优良效果。奥美的方式是是单独印出彩色的广告单页，夹入报纸中作为加页，不单保障了色彩、视觉等效果，而且很好的借助了报纸媒体的影响力。上海广州市场发展引人瞩目在中国，像上海和广州这样的大城市，对高科技产品有无比浓厚的兴趣。这两个城市的居民电话普及率高，而且最先进的移动电话的普及率也高，这说
38、明了该市场对先进技术的接受能力及强。柯达公司目前已将它们列入到和台湾、香港一样的，运用与两市场相类似的市场推广策略。而且柯达公司还尝试一种新的市场可能，把该公司在 1996 年后半年才投人生产的全球数字高级摄影系统引人广州市场。柯达不但不遗余力的建立着品牌的形象，而且开始努力提高消费者对这一品牌的信任程度（及品牌的忠诚度） 。他们通过培训当地的工作人员及建立庞大的服务网络来完善售后服务、技术支持和开展一般性业务。同时柯达公司秉承“我们着重抓好市场工作的基础，满足顾客的要求，做到尽善尽美。 ”“柯达”领先零售业在柯达公司的市场策略中，了解中国消费者是其中重要的一项内容。如柯达公司经过深入调查发现
39、中国人喜欢在四月份旅游和九月出门旅游，于是柯达又针对性的进行季节性的促销，此外，柯达公司还经常进行一些小型的推销活动，如在售卖胶卷的同时，赠送奖券是吸引普通中国人的好办法，但这些奖券是要能立刻使消费者得益的。在零售市场方面，柯达公司确实超过了富士公司。柯达公司目前拥有 3000 个专卖销售点，而且还在商场中拥有 1000 个柜台。而富土公司只有 2275 个零售点，到 3 月份才增长到 3000 个。通过降低价格和在生产成本低的当地制造业中投资，柯达公司不断加大在中国这场摄影产品大战中的筹码。柯达公司无疑是看好中国庞大的市场，并将未来的市场重点放在这一有着巨大潜力的市场联想集团初创于 1984
40、 年 11 月，经过 11 年的艰苦奋斗，到 1995 年底已成为拥有 12 亿元资产，3000 名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。联想的发展历程中，有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。第一次调整：1988 年，中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑。这使得联想公司与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验及学习电脑整机开发技术。联想 1988 年投入 30 万
41、元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司(联想占54%股份) 。将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡的开发。在 1989 年就拿出了深受客户欢迎的 286 板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的 50%以上。连续数年都成为在中国销量最大的微机。第二次调整：随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把联想当作重要竞争对手。在这种形势下，联想决定要在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，要开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营
42、区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“ 大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其它的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅 1995 年一年就销售了 10 万台联想台式微机，1996 年更是达到 20 万台，成为中国大陆销量最大的台式机品牌，第一次把外国品牌台式机抛在了后面。如果把企业喻为船，消费者就好比水。水，载舟亦覆舟。然而，成都油脂化工总厂的衰败与再兴亦表明：舟，沉水亦破水。
