1、施工项目管理目标责任书为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好 工程项目的施工，依据工程合同要求和上级有关规定，公司决定聘任 同志担任本项目项目经理，会同公司组建项目管理班子，组织对工程实行项目目标管理。经公司与项目部协商，签订项目管理目标责任书如下，供双方严格遵照执行。一、 工程概况工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 结构形式： 建筑面积： 工程造价： 合同工期：开工日期： 竣工日期： 二、公司、公司的职责1、负责进行企业的配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度。2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的职责。3、编制项
2、目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。4、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。5、根据企业的管理水平和现状，结合现场实际情况编制并及时调整企业内部定额。(我们公司应该没有企业定额，这项可能不需要。)6、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。7、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目管理目标责任书。8、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。9、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。10、负责及时调整解决项目所需的人、
3、财、物。11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目管理目标责任书进行兑现。12、建立并保管项目经理部工作档案。13、负责项目回访与保修工作。、公司的权限1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。5、对施工项目的资金进行集中管理、调
4、剂使用。6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。8、对项目的施工组织设计或重要技术方案组织审批，具体要求可参照相关文件的规定。9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。10、有权撤换不称职的项目组成员。11、发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能力时，有权撤换不称职项目经理。三、项目经理部、项目经理部的组建根据 工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质等因素，由公司项目管理办公室、人力资源部和项目经理共同拟定 人组成项目管理班子，担负该项目的全面管理职责。项目
5、管理人员实行弹性管理，公司根据施工进展情况随时调进或调出。、项目经理部与公司各业务部门之间的关系项目经理接受公司经理的领导，接受公司业务部门指导、监督、检查和考核。、项目经理部的职责项目经理应根据公司授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 履行下列职责: 1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2、 履行 “项目管理目标责任书“规定的任务。 3、 组织编制项目管理实施规划。 4、 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5、 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、6 、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 7、 按 “项目管理目标责任书“处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 8、 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 9、 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。 10、协调内外部关系 ， 11、 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。12、处理项目经理部的善后工作。、项目经理部的权限:1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件） 。2、参与项目管理班
7、子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司审核后予以聘用。3、在公司授权范围内，对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司。4、协助公司选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司劳资科协商后，有权辞退出场。5、可受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（300Km 以上）的项目可受公司委托进行各种材料的采购。6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权
8、进行合理调配、组合和使用。7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。8、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。9、与公司各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由公司经理负责调解和裁定。10、公司根据需要授予其它权力。、 应达到目标和指标工程质量目标：单位工程质量合格率 100%；达到合同要求质量标准（如市优质、鲁班奖等） ；在生产经营和项目承包活动中严格执行 ISO9002 系列标准和项目管理文件的规定。安全生产目标：杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率 以内，月度安全管理评定 分以上，按项目管理文件的规定
9、及其他有关规定严格执行。工程工期目标： 个日历天文明施工目标：按公司文明施工实施细则组织施工，确保创建 （如：市文明样板工地） 。按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。工程成本目标：经公司审核，项目部责任目标成本为： ，成本降低率为： ，上交总费用为： 。若承包范围（包括工程量和项目）有增减，上交费用按上述上交比例调整。、对项目经理部人员进行奖惩的规定。 1、经济技术承包效益奖罚规定项目在确保上交并全面完成承包责任状指标前提下，发还提成奖余额，退回风险抵押金。在降低成本中，若有超降低成本，项目可获得超降低成本部分的 1025%奖励。项目承包后经营性造价调整按比例计入项目预算成本。工期提前
10、和质量为优质（省、市）时，业主给予的工期奖和质量奖项目与公司五五分成。项目管理不善造成亏损，扣发项目全部抵押金，并对项目班子成员进行处罚。单位工程优良率达不到 100%，扣减奖金额 (如：1020%)。平均月负伤频率升 1，扣减奖金额的 （如：5%） 。未达到工期要求，扣减奖金额的 （如：1050%） 。未按责任状要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减基本奖金额的 （如：0.2%） 。质量及安全奖罚除执行上级有关规定外，按公司有关质量和安全的管理办法进行处理，发生死亡事故一人次，扣除项目兑现奖金 万元。2、项目提成奖奖励办法（1） 、项目提成奖按成本降低额的 （如：
11、30%）提取。（2） 、月度提成奖按当月项目成本降低额的 （如：2030%）预提和工资含量控制报公司审批后发放。（3） 、每月的预提奖金额按 （如：5090%）进行分配，剩余部分作为以丰补欠。3、项目提成奖处罚规定（1） 、月度分部分项工程优良率以 85%为基准，每减 1%，减预提成奖额的 （如：1%） 。（2） 、月负伤频率以 1.2为基准，每增 0.5%，减预提成奖金额的 （如：1%） 。（3） 、形象进度以 100%为基准，每减 2%，减预提奖金额的 (如：1%)。（4） 、文明施工以 95 分为基准，每减 2 分，减预提奖金额的 （如：1%） 。（5） 、每月 20 日前不交齐档案资料
12、及各种应上交公司资料（包括但不限于经营、预算、技术、生产报量、及公司各部门要求上交的各种文件资料） ，扣罚预提奖金额的 （如：3%） 。（6） 、发生有令不行，有禁不止，对公司布置的工作任务顶着不办，发生一次扣罚预提奖金额的 （如：15%） 。4、项目预提月度奖申报额经公司有关部门审核，领导审批后，由项目控制发放。工程竣工结算后的提成奖余额经公司领导审批后，由项目一次性控制发放。5、未严格执行 ISO9000 系列标准和不按公司质量体系文件开展工作而影响公司的贯标工作，按公司的规定处理，并以其中最严厉的为准。6、经济技术承包效益奖兑现办法（1） 、工程竣工结算后 20 天内，由项目提出承包核算
13、资料及奖金申请报告（包括分配方案） ，经公司全额承包兑现审计小组及有关部门审计考核签证后，报公司领导审批后发放。（2） 、经济技术承包效益兑现奖，项目经理奖金可高出项目平均奖的三至五倍。、项目经理部的解体项目经理部应完成项目管理目标书内容，并具备下列条件即可解体: 1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；2、 、与各分包单位已经结算完毕；3、已与业主签订“工程质量保修书” ；4、 “项目全额承包责任书”已经履行完成；5、项目经理部已与公司（公司）职能部门办妥各种交接手续。四、其它1、本责任书未明确的奖金项目，项目无权自行发放奖金，确因需要时，应报公司审批。违者按违反财经纪律的
14、规定处理。2、项目应与公司各职能部门签订横向合同，作为本管理目标责任书的补充，公司各职能部门及项目均应严格执行。3、项目无权采购办公用品、行政工具，如需要时应向公司领用或申请，其费用按公司相关文件办理。该项目完工后交回公司，造成损失按规定赔偿。4、材料设备的进退场台班费由项目承担。在施工过程中发生的机器设备故障修理费应由项目承担。设备的安装、拆卸及配合费由项目承担。5、项目发放的工资等由项目造表，劳资科审核，经理审批后，财务科付款。6、项目要严格执行公司的计划和指令（包括会议纪要） ，要做到有令必行，有禁必止，对拒不执行的，公司将追究当事人的责任。7、特殊技术措施费，按公司审定的方案开支。8、
15、为使公司成本核算工作能正确地按财务制度及上级规定核算项目成本，公司各有关科室有权监督、检查项目的成本核算和执行情况。本管理目标书一式两份，公司与项目各执一份，经双方签字生效，工程完工验收，结算后失效。本管理目标书未尽事宜，协商解决不了的由公司领导裁决。公司经理： 项目经理：年 月 日附：项目经理职责：1、项目经理全面承担本目标责任书所约定的所有责任目标。2、项目经理负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统，与业主、监理、设计、地方主管部门等协调顺畅，保证项目合同规定的各项目标的顺利完成。3、代表公司在本项目上与业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件。4、
16、做好分包商管理工作，根据项目管理实施策划 ，参与公司组织的分包商和供应商的采购选择工作；负责组织由项目采购的分包商和供应商的招标选择工作，并按公司管理文件的规定履行相应的手续，在授权范围内签署和履行相应文件。5、根据项目成本实施策划 ，应严格执行项目成本预算和项目资金计划，严格控制非生产性开支，严格财务纪律，及时进行项目对业主和分包等方面的各项结算工作。6、项目经理就项目班子成员以外的一般管理人员的选用向公司行政管理部提出建议，由公司行政管理部统一调配项目管理人员。项目经理对各岗位的管理人员的工作情况进行检查考核，如发现有不胜任工作、违反规章制度或违法违纪行为，向行政管理部提出处理的建议。7、项目经理承担项目所有管理人员的发展、培训等人力资源管理方面的协调组织等职责，并负有向公司其他部门、项目输出人才的职责。8、组织工程计划、统计工作。统计报表准确、及时、全面并认真做好统计分析。代表公司与业主、监理办理工程竣工验收、竣工结算、现场签证等方面的工作。 9、自觉接受公司职能部门的业务指导及监督、检查，定期向公司相关部门报告工作情况，遇重大问题、紧急情况等特殊事项应随时报告。10、教育项目经理部全体管理人员遵纪守法，照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违纪、违法行为；正确处理国家、企业、项目与个人的利益关系。
