1、服务逻辑下重工制造企业价值共创模式研究1 绪论1.1 研究背景由于市场同质化竞争日益激烈，重工业产品的收益和利润空间越来越小，同时，顾客需求变得复杂多样， 顾客对产品的关注范围已经超越了诸如外观、质量等本身属性。为了应对复杂变化的商业环境， 迫使重工制造企业不得不另辟蹊径，发掘除产品优势以外的获利空间。重工制造企业应将关注焦点转移到服务领域，将制造和服务并重发展， 并将服务看成是竞争优势的重要来源。在过去的十几年间，国外许多的优秀制造企业积极发展各类与产品相关的服务企业，从制造产品逐渐向服务业渗透和转型， 最终成为产品和服务的成套解决方案提供商，服务成为这些制造企业的利润增长点。Vargo 和
2、 Lusch 发表的关于服务主导逻辑（service-dominant）的论文引发了国际范围内对服务问题的讨论，Vargo 和 Lusch 认为顾客是价值的合作创造者。学者们普遍认为服务不仅仅是一项活动和一种市场提供物，还是一种价值创造。顾客价值内生于产品，发生在产品的制造过程，即交换价值。传统的价值创造是公司在企业内部创造价值，然后在市场上与顾客进行价值交换。现在，价值必须有由公司与顾客联合起来创造，顾客参与到公司的产品设计研发、生产制造等等环节中。 在传统系统内， 产品和服务的生产完全由公司决定，公司是通过推断来决定顾客需要什么样的价值。在传统的系统里， 顾客这一角色与价值创造几乎毫无关系
3、，顾客只是被动地交换产品使用价值。在过去的二十年间，管理者已经找到了一些办法， 切割出部分工作，交给公司的顾客来完成，共同参与价值创造，同时与公司分享共创价值的增值。根据 Prahalad的观点，与价值共同创造变化趋势相关联的是，过去的以企业或产品为中心的价值创造观正在转变为以经验为中心的共同创造价值观。允许每一名顾客与公司合作、分享经验、价值共同创造，实现高质量的交互融合，正是挖掘企业核心竞争力新源泉的关键。产品虽为人造， 但随之创造出来的还有一种给顾客独特的体验。1.2 研究意义理论意义：商品主导逻辑扎根于新古典经济学，有命名为“制造逻辑”。经济交换是新古典经济学研究的主要内容，而价值创造
4、是经济交换的中心目标和核心过程。在商品主导逻辑下商品处于中心位置，而服务被认为是 “次优” 产出，“生产性产出”和“非生产性产出”的区别被转变为今天的“商品对服务”的区别。在商品主导逻辑下企业作为价值创造者成为主角，价值是企业以商品逻辑创造的，这种有价值的商品拿到市场上以实现价值从生产者到顾客的传递，价值通过公平交换而被衡量， 最终顾客作为价值的消灭者。 这样的传统商品逻辑已经服务主导逻辑取缔，在服务主导逻辑下顾客不在是价值的消灭者，企业和顾客共同创造价值。 Vargo 和 Lusch 发表的关于的服务主导逻辑引起了国际范围内对服务问题的讨论分析，目前缺乏相关的服务主导逻辑下价值共创模式研究，
5、本文将从重工制造企业的角度探讨和分析服务主导逻辑下价值共创模式，通过中联重科实现S-D 逻辑下价值共创的案例充分论证重工制造企业价值共创模式的优势，并构建出重工制造企业价值共同创造的理论体系。现实意义：对比论证S-D 逻辑相对 G-D 逻辑的优势，让重工制造企业认识到服务主导逻辑对价值共创的重要性，让重工制造企业认识到顾客对价值共同创造的重要性， 让重工制造企业愿意让顾客参与产品的研发设计、 生产等环节， 增强顾客独特体验；提出重工制造企业 S-D 逻辑下价值共创模式的理论方案，增强重工制造企业的核心竞争力。1.3 论文结构和研究内容本文主要想从三个方面来研究：一是对服务主导逻辑下价值共创模式
6、的理论进行归纳总结， 形成理论综述； 二是在前人研究的基础上总结出自己对服务主导逻辑下共创模式的观点， 并充分论证服务主导逻辑下共创模式的竞争优势；三是结合中联重科的价值共创案例分析，总结出科S-D 逻辑中联重价值共创的实施方案，在此基础上提出服务主导逻辑下重工制造企业的价值共创模式。2S-D 逻辑下价值共创模式理论探讨2.1G-D （goods-dominant）逻辑与 S-D(service-dominant)逻辑G-D 逻辑（ goods-dominantlogic）与 S-D 逻辑（service-dominantlogic是两种不同的企业经营与价值创造理念。G-D逻辑是企业以产品为基
7、础来组织企业的经营活动和价值创造活动。这种逻辑伴随着人类早期的物质交换活动，业被理所当然的认为这是制造出产品，运出工厂后销售到市场上并获得利润。）企G-D 逻辑将产品的研发、生产和销售视为企业的中心任务，企业通常从自己已有的产品着手， 把产品与顾客的需求想匹配。如果顾客提出什么新的需要，公司就开发出一个新产品或者愿意的产品增加一个新的功能。产品被看作是顾客价值的容器，由企业创造，并通过顾客的购买活动传递给顾客。S-D 逻辑将顾客期望实现的理想目标作为企业经营理念和价值创造定位的基础，并根据客户要求的理想结果设计解决方案。S-D 逻辑认为是顾客价值不是有制造商制造的， 而是由顾客在价值创造过程中
8、创造的。企业的资源、 流程和能力并不是企业生产、 管理等内部活动的结果， 应当被视为顾客价值创造过程的投入要素，产品也不是一个价值容器，而是帮助顾客实现目标的工具。顾客不是被动的接受企业为其提供的“价值产出” ，而是集成企业为其提供的各种价值创造的支持要素， 主导的创造价值。 这意味企业只是顾客价值创造的潜在合作者，企业应站在顾客的角度谈问题， 着力于依照顾客价值目标实现过程中所面临的问题将所有与顾客价值实现相关的要素整合成与顾客价值主张一致的解决方案，当这种解决方案被顾客所认可后， 企业则成为顾客价值的共同创造者支持顾客价值的创造，并在此过程中获取持续的收益，解决方案并将成为企业的核心竞争力
9、。进入 21 世纪，面对成本、竞争、环保意识日益强烈的生产环境，一些领先的跨国企业纷纷实施服务化战略，从“生产型制造”转向“服务型制造”，在业务模式表现为从出售单一产品想出售解决方案的转变。然而，服务化的本质并不是产品和服务谁更重要或者解决方案本身，随之服务化的日渐普及与成熟，解决方案也将会面临日益激烈的竞争，出于降低成本、保持核心技术等方面的考虑，服务型制造企业也会努力将已开发的服务模块或解决方案标准话、规模化，产品和解决方案的界限也将变得模糊， 而隐藏在服务化现象背后更本质的则是制造企业的经营和价值创造理念从G-D 逻辑向 S-D 逻辑的转变。 S-D 逻辑下，服务被定义为将自己的专业化能
10、力（如知识、技能等）应用于顾客价值的实现，而不是产品的产出，是帮助顾客实现其期望状态改变的一系列活动/ 过程。2.2 价值共同创造模式传统的价值创造是公司在企业内部创造价值，然后在市场上与顾客进行价值交换。在传统系统内， 产品和服务的生产完全由公司决定，公司是通过推断来决定顾客需要什么样的价值。 在这个系统里， 顾客这一角色与价值创造几乎毫无关系。现在，价值必须有由公司与顾客联合起来创造，将顾客作为价值共同创造的思想实际上意味着企业和顾客在价值创造中扮演一样的角色，不仅如此，价值创造需要的资源超过了双方，需要企业、顾客、供应商、雇员和股票持有者和其他网络伙伴卷入，而不仅仅是企业或者企业-顾客界
11、面（ Nomannandranirez,1993）。价值不再是分离的、线性价值链中前后相继地被创造，而是在顾客、供应商和雇员等组成的网络中交互地共同创造（ Normannandremerez,1993）在过去的二十年间，管理者已经找到了一些办法，切割出部分工作，交给公司的顾客来做。Ramirez （1999 ）提出价值创造的讨论，并对传统价值创造理念提出了新的概念：价值共同生产（Valueco-production）在这一理念里面，实施业务合作的双方将共同参与价值创造和再创造。2001 年 Ulage 也提出了由业务合作双方一同进行价值创造的概念。 在这一理念中， 客户与他们的供应商以及他们自
12、己的客户一同进行价值的创造和再创造。在 Prahaladetal.(2004)最近的一本书中，他提出价值共同创造 ,并认为与客户一同进行价值创造的能力将如何成为企业未来的竞争能力所在。根据 Prahalad的观点，与价值共同创造变化相关联的是，过去的以企业或产品为中心的价值创造正转变以经验为中心的共同创造价值观，允许每一名顾客与公司合作、分享经验、价值共同创造，实现高质量的交互融合，正是挖掘企业核心竞争力新源泉的键。 产品虽为人造， 但随之创造出来的还有一种独特的个人体验。价值共同创造倡导服务企业应试试图通过构建开发、互动、互利的顾客参与机制使顾客成为企业的“价值创造伙伴”。客户参与管理活动将
13、促使客户积极与企业分享和利用他们的知识、经验、体验。2.3 客户参与创造的重要性很多学者很早就已经重视客户的重要性。“以顾客为导向”、“顾客是上帝”等已经成为很多企业的经营理念或者管理哲学。但是，企业对客户的关注往往集中在客户的需求、 客户满意度、 客户忠诚度方面。 人们往往忽视了客户资源中最重要的一个方面 :客户拥有的知识。传统的企业经营活动，如:市场调研、客户回访、客户投诉处理、促销、广告宣传等都仅仅把客户看成是消极的客体，被动地接收企业的各种信息、 产品和服务。企业通过传统方式获得的仅仅是有关客户的浅层次的有时甚至是虚假的信息。客户除了了解他们自己的需求外，往往还掌握有关其它客户的信息、
14、 竞争对手的信息、 行业有关的知识以及其它可能对企业有用的信息和知识。客户掌握的知识可以帮助企业发现新的市场机会、开发新产品、降低成本、改进服务、提高效率、为双方创造更多的价值甚至调整企业的经营战略。而服务活动又有着客户高度参与的特点，服务的提供和消费是同时进行的，因此在服务管理中引入客户参与价值共同创造将会有助于制造企业提高服务质量，降低服务成本，提高客户满意度和忠诚度。另外，决定制造企业是否能长期稳定发展的重要因素，就是其是否能保持和客户，尤其是一些忠诚客户长期稳定的合作关系。现今的成功企业越来越不会为了短期利益而实施“一锤子”买卖。因此，引入客户参与价值共同创造的理念，能够让客户和企业走
15、的更近，加深双方的了解， 增强信任基础， 从而为企业赢得长期稳定的忠诚客户提供支持。3 案研究3.1 案例背景中联重工科技发展股份有限公司(ChangshaZoomlionHeavyIndustryScienceAndTechnologyDevelopmentCo.， Ltd) 创建于 1992 年， 2000 年 10 月在深交所上市（简称“中联重科”,股票代码000157 ），是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。主要从事建筑工程、 能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。 公司注册资本49.28 亿元，员工 20000 多人。2009
16、 年，中联重科下属各经营单元实现产值 337 亿元，利税超过42.52 亿元。中联重科秉承“至诚无息博厚悠远”的企业文化理念，内源式发展与外延式发展并重。目前，生产经营基地分布于中国湖南、上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，已形成中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、意大利CIFA 工业园等产业园区，总面积近300 万平方米。拥有国际一流的超大型钢结构厂房、现代化的加工设备和自动化生产线，拥有覆盖全国、延伸海外的完备销售网络，强大服务体系。 公司质量、环境和职业健康安全一体化管理体系获得德国莱茵认证，在国内建筑机械行业率先按
17、照欧盟标准推行产品CE 认证，并获得俄罗斯 GOST 认证、韩国安全认证。中联重科继承了国家建设部长沙建设机械研究院的技术优势，建有国家级技术中心，每年销售收入的50% 来自于新产品开发。中联重科自成立以来年均增长速度超过60% ，目前生产具有完全自主知识产权的13 大类别、 28个系列，450 多个品种的主导产品，是全球产品最齐备的工程机械企业。其中，2008年收购意大利 CIFA 公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。塔式起重机年产量 2000 台、环卫机械产量3000 台，市场占有率均居国内第一。汽车起重机年产5000台以上，市场占有率国内第二位。中英文商标“中联”与“ ZOOM
18、LION ”均获认定为 “中国驰名商标”，多个系列产品获中国免检产品、中国名牌产品称号。畅销包含港澳地区的国内市场， 并远销海外，深受用户青睐。2009 年中联重科在全球工程机械行业排名第 10 位；在中国机械工业 100强排名第六位。上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50 强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业； 被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、 中国自主创新能力十强、 中国最具影响力品牌、 中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。全球经济一体化的趋势下，中联重科以产
19、品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、 子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！为进一步改进中联重工科技发展股份有限公司的行业管理水平和经营管理水平，满足其在未来的销售过程中更好的参与国内国际竞争战略的需求，中联重工科技发展股份有限公司建立了全国销售管理信息系统。其总体目标是:通过实施中联重工科技发展股份有限公司客户关系管理系统，快捷地实现管理现代化，提高中联重工科技发展股份有限公司整个销售网络的整体水平和宏观决策能力。
20、3.2S-D逻辑下中联重科价值共同创造解决方案中联重工科技发展股份有限公司(ChangshaZoomlionHeavyIndustryScienceAndTechnologyDevelopmentCo.， Ltd) 创建于 1992 年， 2000 年 10 月在深交所上市（简称“中联重科”,股票代码000157 ），是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。主要从事建筑工程、 能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。 公司注册资本49.28 亿元，员工 20000 多人。2009 年，中联重科下属各经营单元实现产值337 亿元，利税超过42.
21、52 亿元。中联重科秉承“至诚无息博厚悠远”的企业文化理念，内源式发展与外延式发展并重。目前，生产经营基地分布于中国湖南、上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，已形成中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、意大利CIFA 工业园等产业园区，总面积近300 万平方米。拥有国际一流的超大型钢结构厂房、现代化的加工设备和自动化生产线，拥有覆盖全国、延伸海外的完备销售网络，强大服务体系。 公司质量、环境和职业健康安全一体化管理体系获得德国莱茵认证，在国内建筑机械行业率先按照欧盟标准推行产品CE 认证，并获得俄罗斯 GOST 认证、韩国安
22、全认证。中联重科继承了国家建设部长沙建设机械研究院的技术优势，建有国家级技术中心，每年销售收入的50% 来自于新产品开发。中联重科自成立以来年均增长速度超过 60% ，目前生产具有完全自主知识产权的 13 大类别、 28 个系列，多个品种的主导产品，是全球产品最齐备的工程机械企业。其中， 2008 年 450收购意大利 CIFA 公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。塔式起重机年产量 2000 台、环卫机械产量3000 台，市场占有率均居国内第一。汽车起重机年产5000台以上，市场占有率国内第二位。中英文商标“中联”与“ ZOOMLION ”均获认定为 “中国驰名商标”，多个系列产品获
23、中国免检产品、中国名牌产品称号。畅销包含港澳地区的国内市场， 并远销海外，深受用户青睐。2009 年中联重科在全球工程机械行业排名第 10 位；在中国机械工业 100强排名第六位。上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50 强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业； 被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、 中国自主创新能力十强、 中国最具影响力品牌、 中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫机械、
24、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、 子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！过去中联重科是以产品为中心来组织企业的经营活动和价值创造活动。这种逻辑一直伴随企业早期的发展，企业被理所当然的认为这是制造出产品，运出工厂后销售到市场上并获得利润。G-D逻辑将产品的生产和销售视为企业的中心任务，企业通常从自己已有的产品着手，把产品与顾客的需求想匹配。如果顾客提出什么新的需要， 公司就开发出一个新产品或者愿意的产品增加一个新的功能。产品被看作是顾客价值的容器， 由企业创造，并通过顾
25、客的购买活动传递给顾客。例如，中联重科生产一台RT-550 越野轮胎起重机， 先是企业内部成立项目研发小组 ,通过市场调研收集客户的需求信息,针对客户的需求信息,项目小组完成了前期的技术研发 ,将方案移交给生产部门进行规模生产,最终将产品销售到终端市场 ;客户在使用的过程中可反映出某些不满意,然而意见只能反映给售后服务部门,售后服务仅仅是可能通过改变产品设计以提高产品的稳定性，或者改变，某个零部件以提高产品的实用性。由于部门之间缺乏沟通,售后服务部门从客户得到的产品建议最终不能反馈到研发部门,那么顾客价值能够被满足的实质和范围最终取决于产品本身。 这样的理念下， 不仅不能给企业带来价值增加，甚
26、至可能丢失大部分的价值。在激烈的市场竞争中，中联重科率先意识到了客户价值的重要性，公司认识客户的需求不停留在产品本身，而是“产品+ 服务”的解决方案是否能够到达预期的效果，以及这样的解决方案能够客户带来怎样的体验，从过去的以企业或产品中心的价值创造观转变为以经验为中心的共同创造价值观，允许每一位顾客与公司长期合作、分享经验、价值共同创造，实现高质量的交互融合；过去公司的价值创造过程是在公司内部完成的，然后到市场上与客户进行价值交换；而现在客户不仅是企业营销信息的传播对象、产品和服务的购买者、 企业收入和利润的源泉，产品和服务的被动接受者，客户还可以成为生产经营活动的积极参与者；企业与客户之间的
27、关系不是简单的交易关系，而是一种紧密的合作关系， 公司不再是将生产出的产品销售给客户，而是与客户一起生产产品、创造价值。制定基于 S-D 逻辑战略模式中联重科将顾客期望实现的理想目标作为企业经营理念和价值定位的基础，并根据客户要求的理想结果设计解决方案。一致认为顾客价值不是由制造商制造的，而是由顾客在价值创造过程中创造的。企业的资源、 流程和能力并不是企业生产、管理等内部活动的结果， 应当被视为顾客价值创造过程的投入要素，产品也不是一个价值容器， 而是帮助顾客实现目标的工具。顾客不是被动的接受企业为其提供的“价值产出” ，而是集成企业为其提供的各种价值创造的支持要素，主导的创造价值。 这意味企
28、业只是顾客价值创造的潜在合作者，企业应站在顾客的角度谈问题，着力于依照顾客价值目标实现过程中所面临的问题将所有与顾客价值实现相关的要素整合成与顾客价值主张一致的解决方案， 当这种解决方案被顾客所认可后， 企业则成为顾客价值的共同创造者支持顾客价值的创造， 并在此过程中获取持续的收益。服务化战略关注顾客的“全情景价值”，企业首先要建立和分析顾客的活动链，全面了解顾客的价值创造过程，以使企业能够始终严格地瞄准连续的顾客价值取向，沿着整个过程定义顾客、 供应商等利益相关者之间的价值关系，识别和解决顾客价值创造中的实际的问题，帮助顾客实现其理想目标。以顾客活动链为基础，制造企业可以延两个维度进行服务化
29、：一时横向的机会维度，表示重工制造企业选择顾客活动链上那些环节扩张来实现服务化，包括核心相关湖东路 （企业向顾客活动链中与原有业务紧密相关的领域扩张）和非核心相关活动链（企业向顾客活动连中不与原有业务紧密相关的领域扩张）；二是纵向的方式维度，表示在某一具体顾客活动环节重工制造企业选择何种方式实现服务化，包括服务增强 （对现有服务业得增强和改进，通常是在基础服务的基础上派生的）和服务增值（通过增加新的内容扩展服务业和增强业务的功能，往往以可选组合的形式出现） 。将两个维度结合，就得到了四种制造企业服务化战略模式。购买中联重科 RT-750 越野轮胎起重机的顾客而言，开发解决方案的经理必须收集每个
30、客户的特殊需求， 并邀请不分客户参与到研发小组中，为研发人员提出意见，反映出客户潜在需求； 根据客户的需求调整投入各种生产要素，重组业务流程，制定生产计划，最终客户购买到符合潜在需求的产品；中联重科实施 CRM 系统实现客户价值最大化是中联重科的基础和出发点。在CRM 中，同样存在着企业价值链和顾客价值链，顾客为购买产品而进行查找、问询、使用、维护和处理来获取自身利益和价值，企业通过研发、设计、生产、销售和服务的过程来赢得企业价值，所不同的是这两个价值创造过程建立在信息技术平台的基础上，并通过一系列的包括信息、 资金、服务、商品和价格折扣在内的交换过程彼此联系在一起，交换的核心是顾客的需求和期
31、望。可见，在价值共同创造模型中，消费者不再是产品和服务价值的被动接受者，而是可以参与企业价值链任何环节的价值共同创造者。 企业的研发、 生产等流程都向顾客开放，企业与顾客共同控制这些商业运作过程，顾客的需求和期望通过企业与顾客之间的对话和联系反馈给制造商，而制造商可以据此调整改善商业运作过程以满足这些需求。CRM 提高企业的创新能力。 为满足客户不断变化的需求， 企业可以通过良好的信息沟通获取客户的潜在需求， 为能将潜在需求转化为现实产品与服务的解决方案，企业必须提高其创新能力。 良好的客户关系使企业的创新成功率大大提高。这就形成了企业在创新方面的竞争优势。 企业的研发、 生产等流程都向顾客开
32、放， 企业与顾客共同控制这些商业运作过程， 顾客的需求和期望通过企业与顾客之间的对话和联系反馈给制造商，而制造商可以据此调整改善商业运作过程以满足这些需求。中联重科率先实施CRM, 为客户价值创造提高打下了坚定的基础；公司在实践 CRM 的过程中将以客户和市场为导向的理念引入企业的经营管理实践之中，实现公司从“以产品为中心”向“以客户价值创造为中心”的销售业务模式的转型。为了获得更多的价值共同创造者， 企业必须提高客户满意度和客户需求响应能力，针对客户价值创造需求进行业务流程重组， 提高企业的研发、生产的效率，客户可以获得更为经济的产品与服务解决方案； 为了满足客户价值创造的个性需求，提高企业
33、的生产运作柔性。通过实施 CRM 系统，实现在企业内部客户信息共享，将由原各业务人员个人所掌握的客户资料收集起来成为公司可以随时掌握的企业内部信息； 为企业的技术支持和产品维修工作提供有效、准确和及时的配件库存信息， 提高响应客户请求的效率。推动企业与客户大量的信息交流和情感沟通，使得企业与客户之间建立互动学习关系成为可能， 产品和服务的质量与客户的需求就匹配得越好，则为客户创造的价值就更多， 同时使得企业与客户之间长期价值共同创造成为可能；客户充分的参与信息和其他资源的交换，紧密地与企业合作以共同创造价值。改变营销策略a)根据客户产品特点和历史发展状况,将客户产品按产品的技术领先性和产品的市
34、场规模区分 ;同时根据对各区域三年销售增长率和占公司的b) 根据不同产品所处的市场地位和竞争实力，为客户的各类产品制定了相应的竞争策略；根据客户企业所处行业的营销特点，在传统的市场部 - 销售人员的销售模式中增加了战略营销环节， 通过对客户资本运营机会的分析， 帮助客户明确了从地区产业结合、 中外合资合作、 下游纵向扩张即市场多元化四方面展开资本运营发展思路。C)根据客户企业特点，设计了系统性、个性化的营销管理提升方案D) 根据客户企业账务的资源专业性较强， 业务竞争的领域较窄的特点，明确了集团采用集权的操作型管理模式才能实现对经营最有小孔子和对企业资源有效共享；改变目前售后服务从属于销售的现
35、在，将销售服务管理从管理部脱离，总部对片区的业务员和售后服务采用清晰的两条管理的模式。优化业务流程过去中联重科制造、服务和管理部门之间存在严重的壁垒和隔阂，通常认为企业响应客户需求的是营销和服务部门，与内部的制造流程和其他管理活动没有多大的关系。用户的一项需求的响应被按职能分割到不同的部门：投标和合同在销售部门，安装调试和售后服务在服务部门，设计在设计部门， 技术资料在档案馆，制造进度控制在生产计划部门，部件外购在采购部门等等。这些部门对客户需求满足的服务过程也是分离的，客户代表不得不逐一与这些部门进行沟通。这样使得潜在服务价值创造受到了严重制约。中联重科重新认识和发掘额隐藏在制造价值链背后的
36、潜在的服务价值流，在原有的制造价值活动、 服务和管理活动的基础上对企业的组织结构和管理流程上不断的创新和改造。 改造后的业务流程是以客户价值创造为目标，对现有的流程系统设计、优化、改造，通过利用先进的制作技术、信息技术和其他配套支持手段，最大限度地实现企业内部的资源有效配置和管理上的职能集成，打破部门壁垒，建立协调、共赢、全新的流程型组织，从而实现企业在经营、质量、服务和速度方面的巨大改善和快速进步。以面向客户的导向为主， 加快企业的响应速度和运作效率，提升企业内部运作活动的价值增值，有效地资源整合。在企业推行企业内部实现“推”、“拉”结合式管理。针对企业的产品是大型、多品种的工程机械产品，客
37、户大多数建筑、交通、能源、军工等特殊用户大多数的产品制造需要按照用户订单来组织生产，中联重科在制造系统中推行 “拉式管理”。与传统的管理有着根本的不同，“拉式管理”的核心是以终端客户的要求为源头，向组织内部流程直至上游供应商连续地实施影响，实现组织各个环节对各自上游需求的响应， 实现对方市场的快速反应和内部效率最大化。在此关系下，上道工序要主动去满足下一道工序的需求，制造要满足市场、客户的需求。根据产品分类成立专门的产品计划管理部。针对制造与服务之间的隔阂，中联重科成立了产品计划管理部，搭建了产品管理平台， 产品计划管理人员及时收集来自制造系统的各种信息，及时与客户沟通，保持客户需求的斜街；同
38、时，制造系统的计划部门通过产品计划管理平台，了解客户需求的变化，调整生产计划。产品计划管理平台有效地实现了制造服务创造流程的“推”、“拉”结合。作为一个信息平台，制造和服务可以有效地协调起来。产品营销代表产品计划管理部技术创新机制采购部人员自主创新一直是中联重科非常重视的技术创新模式之一，与同行业的大部分企业相比，拥有更强大的高素质研发队伍和雄厚的资金实力，具有采用自主创新的基础条件。虽然由于中国目前在工程机械行业的地位决定了中国在行业内很难有全球性的自主创新， 但是在中国范围内， 中联重科自主创新开发了众多的首创性的产品。其次，参考国外先进技术，在模仿的基础上进行创新，也是中联重科较常采用的
39、技术创新方法。 由于依托国内最权威的建筑机械研究院，中联重科和其它大专院校、研究机构的合作创新非常少， 仅与国外的少数零配件企业有一定的合作创新。近年来，随着公司规模的扩大，和国外同行业企业的合作力度有所加大，但仍停留在比较浅的层次上。未有实质性进展。 可以说，中联重科在合作创新上的成果乏善可陈。打破传统技术始于研发而终于市场的局面；将技术创新始于市场而改进于市场实现。将市场客户代表融入到产品计划管理部门，营销部门配合研发部门收集市场客户的产品潜在需求。 技术创新源自市场需求， 具体讲就是市场需求信息是技术创新活动的出发点， 它对产品和技术提出了明确的要求， 通过技术创新活动，创造出适合于市场
40、需求的产品。需求和技术突破常以一种相互作用的方式共存，在有市场需求的地方，会引致人们从事各种研究开发工作， 在有技术突破的地方，必须有市场眼光，用市场引导科研的方向，技术突破才能真正转化为创新。企业为突破技术难关，实现技术创新，成立了专门的基础研究室，其职能包括前瞻性信息收集分析和工程机械基础技术、重大关键技术和前瞻技术的研发，一方面是新产品使用过程中客户的意见和建议，这些信息有利于研发部门进一步对产品的性能、工艺、质量等方面进行修改和提升，提高产品的客户的满意度；另一个方面是了解市场的需求信息，为研发部门开始是和市场需求的新产品、新成果、新服务提高信息服务；实现技术推动和市场推动相接结合的模式，完善产品服务体系
