1、1,单位：南海生产力促进中心,主讲：王兴茂,时 间：二零零八年九月,问题分析与有效决策,2,总论 解决问题就是创造财富,3,企业管理成功的决定因素是什么,为什么拥有类似产品、地理位置和市场战略的企业在表现上会迥然不同？ 为什么很多组织能力强、经验也稍胜一筹的管理者仍不能达到自己的目标？ 为什么许多聪明绝顶的人在经营几乎万无一失的生意时也会以失败告终? 为什么很多领导者在工作中殚精竭虑，却依然无法避免失败？ 为什么当管理者努力促成合作时，1加1却往往小于2？ 大企业应该有所谓“规模效益”，为什么往往没有从规模中得到什么好处？,因为智商的高低、经验的多寡以及拥有资源等因素并非是企业管理和商业经营走
2、向成功的决定性因素，而拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果，才是破解一切商业发展障碍的主要动力。,4,经理人常犯的错误,拒绝承当个人责任 未能启发工作人员 注重结果时忽略了思想 一视同仁的管理方式 忘记了公司的命脉 只见问题，不看目标 不当老板，只当哥们 未能设定标准 未能自己训练员工 ,案例分析责任怪圈,5,在一个组织中，真正需要的不是探求失败的“合理性”，而是采取更积极、更负责任的思维方式去防止或者解决问题。,6,欣赏电影片断,回答几个问题 1、人能练得像机器一样么？ 2、“谁的责任谁买”会导致怎样的结果？ 3、处分车间主任能不能解决全厂问题？,动动脑,7,第一节 企业竞争与竞争的形
3、式问题,8,未来的竞争将围绕方法展开,一、选择参与竞争的方式时需要方法 以什么角色？ 在什么时候？ 采用什么方式和途径？ 参与什么样的竞争？ 二、树立竞争的目标时需要方法 实现这个目标对自己的意义是什么？ 目标的意义从哪些方面，用什么现象加以描述？ 现在就一定要树立这样一个目标吗？ 三、实现目标时需要方法 实现目标的过程需要用什么资源？ 实现目标的具体努力需要在几个方面，分几个阶段展开？ 各个方面、各个阶段的分目标怎样确定？ 各个层面、各种性质的责任由什么人以什么形式承担？,9,人们有理由相信,提出正确问题（努力方向）的能力比给予问题以正确答案的能力更加重要。 提出正确问题（努力方向）的能力将
4、是创造价值的核心。 提供解决问题的系统方法比解决一两具体问题更重要。 提供系统化、标准化解决问题的方法是赢得竞争的根本保证。,10,方法产生于对问题的思考,方法产生于人脑，但必须“受精”于问题。 人脑必须与问题“结合”才能实现其思考的价值 方法产生于人脑，方法是人脑思维活动的结果，是对具体问题思考的结论。方法是和问题相对应的，即：人脑产生对方法的思考必须有问题做导向。,没有问题人脑 就失去了 思考的 方向,方法,问题,人脑,11,面对问题采取什么态度， 也将是未来竞争的重要方面,1.对问题的原则态度：不痛恨，不回避 2.对发现问题的态度： -既要充分发挥问题的导向作用，敢于接触、发现问题； -
5、也要使发现问的总量在资源能够处理的范围内。 3.对解决问题的态度 -理论联系实际，使方法的有效性在解决问题的实践中得到充分的体现和证明。 -使解决问题的实践最有效地服务于方法体系的不断丰富与完善，使解决具体问题的努力系统化、标准化，最大限度地实现问题的导向作用。,12,企业存续所面临的主要矛盾,企业存续的前提在于：一方面向社会提供产品、服务、创意，满足客户需求；另一方面是必须确保在上述过程中获得企业存续所必需的利润。,我们能够做什么？,客户需要什么？,13,企业竞争中可能产生的四大问题领域因客户对交货方式和交货时间的要求而产生的问题领域,成本方面,交货方式和时间,功能和品质方面,因客户对功能和
6、品质的要求而产生的问题领域,因客户对能够接收的成本方面的要求而产生的问题领域,企业在了解和应对客户上述三项要求过程中产生的问题领域.,应对三类问题,企业竞争中可能产生的四大问题领域,14,造成各个领域问题的根源,企业的上帝是利润，而客户只是利润的提供者。 为什么还必须宣称客户是自己的上帝？ -客户需要被尊重 -企业为争夺客户 当客户提出上述三个领域的需求之后，企业会立刻满足客户需求吗？ 企业只满足有利润的需求，企业能够而且只能满足那些可以为其带来利润的上帝的要求。,15,第二节 问题及问题的种类,16,问题的日常表象,1.不懂的事情 2.让人感到烦恼的事情 3.发生了变化的事情 4.为能预测到
7、的事情 5.必须完成的事情 6.要讨论的事情 7.要得出结论的事情 8.意见有分歧的事情 9.妨碍事物顺利发展的事情 10.让人感觉不舒服的事情,疑问、质疑 困惑、不解 异常、突变 事故、事件 课题、任务 议题、主题 议案、提案 论点、论题 障碍、故障 拘束、混乱,17,什么是问题,人们在“希望使某种事物能够靠近或达到自己所期待状态”的情绪和努力下,将事物的实际状态与期待状态进行比较时,产生的对差距的结论性描述。,现状,问题,目标,实际状态 现状意料中的状态 非预期结果,应具备的状态 目标理想状态 期待的结果,差距,问题就是指目标与现状之间的差距，是必须解决的事情。立场（当事人）不同问题也不同
8、。,18,产生问题所需要的条件,生产问题的三要素： 明确的期待对象和期待状态A。 由期待引发的对现状B科学观察 由系统观察得出的关于差距f的结论性描述,问题=期待状态A-现实状态B 问题=f（差距）,问题是差距的函数，即，有差距才有问题，找不到差距就找不到问题。 问题和差距之间的关系，随着人们关注方式和期待状态的不同而不同，即，问题是由对差距的认识方式决定的，而不是简单地由差距本身构成的,问题必须是在比较的基础上才能产生 要进行比较必须首先有基准A（和什么进行比较的基准） 要进行比较还必须了解现实状况B（拿着什么样的具体东西进行比较）,等式说明,等式说明,19,确定问题的条件,立场（当事人）不
9、同，目标（主观愿望）和制约条件（制约某个目标实现的事情，客观）也不同。即使目标一样，有时问题也不会相同。 问题的基本构造取决于目标和制约条件。,推论,现象,事实,20,问题和问题点,问题点 （原因中可能搞清楚的）,问题,原因 （条件、要素）,交通三事故案例：酒气、刚拿驾照、大坑、下雨，找问题点,问题点，就是人们能够查明原因的事 对于一个问题，可能会有多个问题点；,解决问题的三步：问题是什么？ 原因是什么？ 对策是什么？,21,问题种类（根据考虑问题的时间差）,过去,未来,现在,探索型 （寻找）,发生型 （看得见）,假设型 （创造）,发生型问题：“目前发生的事情或状态”，包括“能预测到的，在不久
10、的将来可能会发生的事情或状态” 探索型问题：若把目标定得比现在更高的话，在人们的意思中产生差距 假设型问题：设定了至今没有发生的、全新的目标引起的问题,22,问题种类与管理层次,假设型,探索型,发生型,高层管理（经营层） 中层管理（管理层） 低层管理（操作层）,staff（职员） 计划-统管 line （生产线）实践-操作,偏离基准 达不到目标,改善方法强化体制,创造机会回避风险,原因型,两面型,目标型,23,下列问题属哪类问题种类？,1.以目前的这种销售情况，是不可能按时完成销售计划的。 2.为了进一步提高生产力，我们必须从哪些方面着手改进？ 为了实现将来的作业程序化，现在应该做些什么？,2
11、4,基于对现实差距的认识而产生的问题,这类问题产生于:现状与“通常水平之间的差距”。 “通常水平”是企业在工作岗位要求中所明确的各种标 准。你是否经常听到这样的话: “你看看人家是怎么干的?” “为什么别人能一次做好,而你为什么几次都做不好?” “为什么你的合格率总是比平均水平低?” “为什么你就是不如某某? ”,这类问题可以认为是操作层面的问题，其特点： 1.与此类问题相关的目标要求是明确和具体的。 2.都产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身。 3.比较的方法和比较的结果相对明显。 4.此类问题所涉及的各类评价指标有相对成熟的体系。 5.此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟
12、的方法提供参考。,25,基于对目标更高的期待而引导产生的问题,这类问题产生于：现状与“期待水平”之间的差距。 “期待水平”是企业根据竞争的需要和对自身能力的理解，所提出的高于现实标准的、新的工作目标和努力要求。工作中经常听到： “我们的合格率能不能提高5个百分点？” “我们的成本能不能在年内再压缩10%？” “我们的市场份额下滑了3%。怎么办？”,这类问题可以认为是流程层面的问题，其特点： 1.此类问题基本上可沿用原有的目标体系和评价方法。 2.此类问题的大小取决于标准和要求的提高幅度。 3.此类问题多产生于对可视的工作的新思考、新调整，而非工作本身。 4.与此类问题相关的新的目标和新的要求可
13、以做到具体明确。 5.此类问题所涉及的各类评价指标可能缺乏相对成熟的体系。 6.此类问题的解决方法在很多情况下没有相对成熟的方法可供参考。,26,为谋求更大突破而导致产生的问题,这类问题产生于：现状与“理想水平”、现状与“对竞争的哲学范围的思考”之间的差距。这类问题在工作中很难听到具有代表性的话。为便于理解，下面的话有代表性： “IBM怎样才能成为不生产电脑的IT巨人？” “掌握双燃料汽车对于丰田汽车有什么意义？” “怎样使海尔成为世界？”“我们怎样才能成为行业的领跑者？”,这类问题可以认为是结构层面的问题，其特点： 1.此类问题无法沿用原有的目标体系和评价方法，而需要重新构建。 2.此类问题
14、将涉及企业工作的全部，问题的解决不仅需要关注问题本身，还要关注所有工作关系和利益关系。 3.此类问题只产生于对可视的工作（战略思考），而非工作本身。 4.此类问题必须建立新的目标和新评价体系，但是丰富新体系要过程。 5.此类问题所涉及的各类评价指标可能缺乏相对成熟的体系。 6.此类问题的解决方法没有相对成熟的方法可供参考。,27,三类问题所代表三个不同层次的意义,总体设计层面,程序制定和程序安排层面，解决这类问题是追求进步的体现,具体操作层面 几乎所有企业都要面对这类问题，解决这类问题企业逐步走向成熟,高层管理（经营层） 中层管理（管理层） 低层管理（操作层）,企业落实所有工作都是从一个总体设
15、计到程序安排,从程序安排在到具体操作的过程。,影响两个层面,同时影响三个层面,28,问题真正思考的价值,三类问题的真正思考者，无一例外都是企业的决策者。 1.解决第一类问题，要求决策者首先奠定“自动解决”的基础，即完善工作体系设计，明确了各层人员职责实现自动解决的基础。 2.是决策者判断出自己的企业已经具有顺利解决第一类问题的基础之后，是在证实企业管理者有能力解决第一类问题之后，实在决策者参与制订出能够引导这些管理者发现和解决第二类问题的制度之后，才能得以实现。 3.始终是决策者的使命所在。,29,第三节 为什么问题没有解决,30,我们经常听到:,“我们把店开错了地方 ” “在市场上,我们没有
16、很合适的定位” “我们的供应商提供了质量低劣的产品” “我们的员工不擅产销售” “我们的竞争对手降低了价格” “我们没有得到作决定所需要的信息”,这些是生意不成功的原因吗? 还是公司需要解决的问题?,31,问题没有被指出,1.人们把注意力集中在过程而非结果上，对什么是结果存在误解。 人们只有在知道目标在哪里，并且能够看到自己工作的 结果时，才会认清想要的和实际发生的之间的距离。 2.指出问题在文化上是不可接受的。有些经理 人不喜欢“问题”这个词。如“报喜不报忧”。 3.很多人害怕面对问题，回避问题，非常担心做错事。 通常解决问题被看成是战术性的、被动的。而我们相解 决问题在公司中应该是战略性的
17、、常规的过程。,应对措施：月度反省和行动计划会议；年度分析,32,年度分析是对解决问题的步骤提供战略方向的 主要活动。它提出了这样的问题：“对于我们现在 在做的事情,怎样才能做得更好?”可以从以下几个方 面进行分析：,1.涉及过程中的很多人。 2.很容易把很多事情暴露在光线下。 3.集中精力指出公司有能力解决的问题,工作的目标直接指向原因,而非简单的症状。 4.把轻重缓急的目标分清楚,并确定行动计划。 5.为衡量一段时间内的工作进度确立一个底线.,33,企业问题一般可以分为五类。管理者洞察力过程中有代表性的因果关系模型。,外部因素：公司无法控制，但却能影响公司的力量 文化特征：反应了我们的行为
18、方式，也许有负面影响 战略问题：目标、方向、组织结构、信息、控制系统、回报和认可系统 组织功能：营销、市场、运营、人力资源、财务 关键结果：生产率、销售收入、利润、形象、士,34,有时问题被指出了，但却被一个错误的人指出的.错误的人,是指那些不能解决问题的. 让了解问题的人有权作决定，让有权作决定的人了解问题，这对于塑造一个真正负责任的公司来说至关重要。,问题没有被合适的人指出,杰佛逊大厦,一个公司就像一个巨大的沙滩排球。每个人站在球的一个方向，从每个人的位置都能看到球，但都看不到球的全部。,35,你们在自己的工作中,或者在别人的工作中,发现了什么愚蠢的做法吗?,企业可以经常召开主题为“小伙子
19、，那样做是愚蠢的”的会议,36,有时，要让问题远离企业，仅靠枪是不够的。问题复杂一个人无法解决 有时，我们忽略问题，是因为我们不想去面对。人们不想面对的通常是些人事问题。比如,如何对待表现不佳的老员工或者被提到自己不能胜任的岗位上的人.,问题被回避了,37,大多数管理者只是“做事的人”,他们习惯于处理那些显然比较紧急的事情，而看不见那些真正重要的事情。 德鲁克说过： 管理必须是划桨和掌舵之间的平衡。在公司你的职位越高，需要你掌舵的事就越多。 最早的时候，是划桨努力工作、奉献、做事，这些行为会带来回报和奖赏。但是中级管理层，细微的转变发生了，思考、掌舵和教授成为未来成功的关键。,人们太忙了,要事
20、第一,38,人们不知道该如何解决问题,从技巧方面来考虑，解决问题对于负责任的管理者和负责任的公司来讲都是至关重要。有很多时候，明显能够解决的问题之所以得不到解决，是因为： 1.人们不愿花时间去认清问题、想清楚所追求的东西； 2.也不愿意突破常规去思考或仔细地计划另一个宏大的解决方案。,39,第四节 解决问题的有效方法,40,问题的三个基本类别,1.人的问题。这些问题主要是由特定的人或者人群的表现引的。 2.运营的问题。这些问题并非由人或者技术引起的。他们包括政策、组织结构、市场或经济活力，还涉及一些功能性领域，例如财务、市场、运营和公共关系。 3.技术问题。这些问题主要是由机械的、技术的、电器
21、的、电子的或者液压设备的组件以及系统未能继续工作引起的。,企业,41,有3种变量也会影响事情的结果,1.原因性变量：一个特定结果或者一连串后果产生的最根本原因。 2.外部因素的干扰：是指在反应链条中发生的、改变或者影响了最终效果或者结果的因素。 如果没有原因变量，这些干涉性因素基本上不会起什么作用。 3.输出：最终效果的状态。,1986年1月28日在阿“挑战者”失事中，原因性因素是助推器封口处有一个破裂的O形环。干扰性因素包括技师们对这个O性环对助推器会造成影响的情况反应。输出因素包括爆炸对它周围环境引起的结果任何技术的。,42,人的问题,“人的问题”包括在各个层面上被人的表现引发出来的管理问
22、题。细分成以下五种类型： 1.个人自身的问题。如“问题员工”，和“麻烦员工” 2.人与人之间的问题。典型的就是人际关系冲突 3.团队内部的问题。如项目组、事业部、部门或者整个公司的士气低落。或无法在预期内完成任务。 4.团队与团队之间。如部门矛盾。 5.个人对公司。如个人对公司文化，制度，价值观的认同与否。,43,运营问题,运营问题涉及基本制度、程序和公司的组织结构。运营问题比人的问题更加切实，更加具体。 运营问题分为战术和战略两个层次。,44,技术问题,虽然很多技术的确难以解决,但是这种类型的问题也许是最好理解的。负责人的管理者首先不会把重点放在发展新技术或者新科学来应对技术问题上,而是把精
23、力放在管理促成结果和分析形势的各个方面上。 大多数技术问题是战术性的，而非战略性的。,1.一般产品的质量问题，是技术性问题，还是战略性问题？ 2.当一家汽车厂发现在某个车型上存在着安全方面的生产隐患时遇到的情形，是战术性问题还是战略性问题？,45,问题的特征,通常来说，人的问题属于第一类，而技术问题属于第二类。运营问题则兼顾两类的共同特征。它们之间的关系可以用以下的图表来说明：,非常特殊的 各种因素 易控制 不模糊 被清楚地界定,掌握问题的特征，敏锐，灵活地思考问题对于有效地解决问题非常重要。,46,战术问题与战略问题,战术问题： 战术问题发生得更加频繁，解决起来不会花费太多时间，而且它们本身
24、也不会威胁到公司的长远成功。通常，一个人就能解决。然而，这并不意味着它们不重要。如果得不到解决，将会导致生意损失、顾客满意度下降，士气低落和一大笔不必要的开销。,战略问题： 战略问题的范围更加宽泛，它会影响到公司的长期走向和成功密切相关。战略问题更加复杂，解决起来需要花费更多的时间，还需要的人力投入和参与。战略问题常常不像战术问题那样能够轻易得到解决方案，它们需要更多的判断力。,47,第五节 获得正确的答案/最佳方法,48,第一步 : 界定问题 为了精确地界定什么是问题，首先知道它们是什么就显得非常重要。,49,简单、完整的对问题的表述,B（不愿意看到的结果）,引发了,A（何事）,50,案例分
25、析：问题表述,交货时间的延误、产品的质量问题和低落的士气,引起了,厂子里经常出现的设备故障,51,界定问题带来的结果,偏差型,对管理者来说，问题要么是障碍，要么是歧途。障碍是阻止我们希望的目的发生的事件或现象。歧途是发生了我们没有预料到的事情。,52,几种界定问题的方法,一个简单的、直接的问题界定的方法应该 有以下3步： 第1步：确定问题到底是一个障碍还是一个偏差。 第2步：在表述问题时，把结果的部分表达清楚。 第3步：确认并清楚地表述原因。,要求学员举例说明,53,第二步 : 界定目标 管理的目标和组织的整体目标不应该随着每个暂时的问题和决定而发生改变，但所有的经理人都应明确，每个问题的解决
26、和每个决策的结果是如何与组织整体目标下的各个分目标相关联的，也是非常重要的事情。,54,对目标的表述,要干什么（表示动作的动词）、要达到某种关键的结果、所花时间（截止日期）、以某种代价,做出决策的第一步和解决问题的第二步都是确定目标也就是你希望通过决策和解决问题从而得到的结果。,55,对目标的表述设备的案例,为了把设备出故障的次数减少90%， 从现在开始的90天内， 以机器操作者120小时的时间和7.5万美元为代价,56,设定目标的方法,设定目标的方法很多，最明显的一些包括4点： 1.尝试着从你现在的地方回到最初问题设定的地方。 2.恢复起点的情景，然后再向最初设定的结果迈进。 3.改变整个目
27、标，然后尝试着完成一系列新的目标。 4.完全放弃现在的这套目标系统，把你的资源投放在别的地方。,57,界定目标带来的预期成果,已被普遍地接受的一种界定目标的方法包括以下几个主要的因素（如果你需要更多的信息，你可以增加多出的条件）： 要实现的主要目标是什么？ 截止什么时间？ 以多大代价？,1. 要把我们的包装成本减少10%；截止7月31日；以 不超过60个工作日为期限。 2. 要为全厂的所有生产设备提供防御性的维修系 统；截止10月15日之前；以不超过160个工作日为限。,58,第三步 : 寻求解决问题的途径 寻求解决问题的途径不仅仅是思考要做的事情。那些看起来理应有意义的努力和一系列经过特别设
28、计，以对管理目标的完成有着贡献作用的行动之间还是有区别的,59,找到解决问题办法的步骤,案例持续，一份解决设备故障问题的方法清单。,替换所有的设备。 采取防御性的维修措施。 延长运货的时间期限。 从外部聘请咨询时。 改变产品生产线。 运行TQM项目。 把工厂搬走。 重新评估材料的性能。 重新调整资金计划。,对设备的操作者进行培训。 与操作者共同解决问题。 改进质量控制程序。 计件付给设备操作者工资。 雇佣一批新的操作者。 提供更好的激励。 解雇工厂的监工。 改变流程。,60,寻求解决途径的重要前提,第一个要素是以目标导向和关注结果。当一个方法清楚地导致重要目标的实现时，他就是有价值的。 第二个
29、要素与创造力有关。在管理中，大多数问题和非问题的情景都是惟一的。一个管理情景和另一个看起来类似的管理情景，总有一些地方是不同的。也就是说，根据变化的情况为基础来设计方法（创造力）是重要的。,61,寻求解决途径的方法1-头脑风暴,头脑风暴的规则 1.尽可能想出一些多且新的办法 2.采取一种宽容的态度。没有“坏主意”这回事儿。一个不着边际、不现实的建议也许会激发别人想出一个有创造力、有可操作性的注意。 3.在头脑风暴的过程中，不要去评价、批评或者讨论任何建议。 4.用别人的想法刺激你的思维。尝试改进别人的想法，或者把别人的想法组合起来，形成自己的做法。 5.互相鼓励。要像一个团队那样去工作，成就团
30、队的使命，而不是相互竞争。,头脑风暴,你设想的美好的明天,62,1.我们能联合起来吗？ 2.对现存的情况作哪些修改才能适应要求？ 3.我们能不能扩大某些东西，以创造不同的方法。 4.能够减少什么东西？ 5.与之相反的东西可行吗？ 6.我们能否想出替代方案？,头脑风暴,寻求解决途径的方法1-头脑风暴,头脑风暴的过程中，激发创造性的思考还有几 种办法。团队领导不要一次就把所有的想法都提出 来，而要隔一段时间提一两个，以留出思考的时间。 这些激发多元思维方式的技巧可以从询问一下几个问 题开始：,63,“个人和团队积累”和头脑风暴有些相似，但区别也很明 显。主要区别如下： 1.要求每个人在与团队成员分
31、享之前，要单独积累足够多的注意和想法。个人积累通常要求每个人单独而而安静地在一张纸上写出所有能够想到的注意。待每个人完成之后，团队就把这些想法集中起来。 2.迫使每个人都参与进来，每个参加者是 平等的。在头脑风暴中快言快语的人会独 占整个过程。 3.团队积累不会把大家的思路集中在一个方 向上。头脑风暴中，先提出的意见容易在 其他人头脑中形成一个固定的框架。,寻求解决途径的方法2：个人和团队积累,64,个人和团队积累方法练习：愿景表述,愿景描述要回答以下3个问题： 我们要向哪里去？我们期望公司未来是什么样的？ 要用一句对未来描述生动的话来表达，还要有一两个具有挑战性的目标。 我们为什么要做这些？
32、我们存在的理由什么？ 对我们核心目的的清楚表达 我们是谁？我们的是非标准是什么？ 要用我们的核心价值来描述,那些不懂得愿景力量的人往往会失败。他们发出的信息缺乏力量、希望和激动人心的内容。领导者的一个关键角色就是在心中始终有一个愿景规划，并与员工分享，尤其是在别人陷于每天的日常工作而迷失方向的时候。,请写在纸上，计时10分钟,65,第四步 : 制定行动计划 整个过程中，这一步是作出最重要的 决定的阶段,66,制定行动计划,这一步分成两个阶段。第一个阶段是评估你在第三步里提出的方案，并选择一两个作为你最终的解决方案。第二阶段是修改你的解决方案，直道它成为一项完整的行动计划。在解决设备故障这个问题
33、中，一个简单的行动计划应该包括：,1.与操作者代表和监管人员讨论问题。 2.提出一项防御性的维护项目。 3.用新项目培训所有操作者和监管人员。 4.为未来90天里设备故障减少多少设立明确的目标。 5.对达到目标的操作者和监管人员进行奖励。,67,制定行动计划的重要前提,6. 要注意你的直觉。 7. 随时准备好应对新的形势和新的信息。 8. 要勇敢，其实大的变革往往比小的变革更加容易掌控。 9. 评估你周围的人的需求和他们最在乎的东西，设计一个能支持他们需求的计划。 10. 在作决定的时候，不要害怕花时间。,68,制定行动计划的特别方法,制定行动计划的特定方法 第一步 减少你想出办法的数目。 首
34、先要建立几个评价、选择这些办法的关键性标准。 第二步 选择那些最能实现你目标的方法。 把你能想到的办法做成一张图表。方法多就图表，少就战场分析法。 第三步 用你挑选出来的目标制定你的行动计划。,制定,69,第五步 : 排出故障 一旦行动计划被制定出来，就应该花时间对计划中的可能隐含的问题进行仔细的考察。 排除故障应该进入管理者每天的活动过程中。持续向前看，预先考虑潜在的问题，是一项在时间和智力上明智的投资。,70,很多的问题都是以前的解决方案和决策造成的。为行动挑毛病是一个管理者所能采用的最有效、最经济的办法。,尝试着去发现潜在的问题,涉及机器故障的问题，你可能要注意以下潜在的问题： 1.也许
35、设备太老化了，预防性的维修根本起不了作用。 2.操作者不够专心，以至于不能进行正确的操作。 3.你提供的奖励对于操作者来说微不足道。,71,排除故障的方法1：批判性回顾,当你重新审视你的计划时，要对它进行批判性的回顾，你可以提出以下一些问题： 1.计划的目标是否合理、有诱惑力而且能够被理解？ 2.建议中的行动计划对达到目标的效果可能会有多大？ 3.这些行动计划是否足够展开这项行动？ 4.这些计划化是否会产生附带的好处？执行这项计划还会有其 他哪些好处？ 5.计划是否已经得到仔细的沟通，以使得人们能够支持 它，并且受计划影响的人都知道应该怎么做？ 6.建议中的计划会不会带来某些负面影响？ 7.哪
36、些因素会导致行动计划失败？ 8.谁会希望看到计划失败？,72,排除故障的方法2：预测,就是竭尽所能估计计划中的行动将带来怎样的结果，并相应的调整计划，减少负面效果发生的几率，从而增加积极效果产生的可能性。,潜在的问题和机会,影响/价值 /重要性,主动行动前期措施,可能性/概率多大,被动行动/应对措施,73,排除故障的方法3：测试,测试运用模型、可控条件或实例检验建议中的行动计划。前提是这些条件代价既不昂贵，也不用花费太多的时间。 在测试中，你必须确保数据的完整性。只有那些被测试过的数据，才是可信的，才能被用于实际的执行计划中。,不要测试一样东西而推行另一样东西,74,排除故障的方法4：例证法,
37、例证法是指评估可能出现在执行计划过程中的特定例子，在计划开始执行之前，去确认潜在的问题和机会。 在公司内部准确地分析这些新政策的效果是有意义。例如，你可以问一下新的政策对采购、财会和人事部门的员工产生什么样的影响。,75,排除故障的方法5：夸张法,通常，某些问题和事情的潜在影响如果能被适度地夸大，它也能够被更好的理解。 “最坏推论法”就是夸张法的一种。你可以简单地问： 1.“如果我这样做，可能出现的最坏结果是什么？” 2.“如果事情比我们预想的要好得多，我们该怎么办？”,76,第六步 : 沟通,一个好主意、一种解决问题的正确方法只是成功的一半。如果没有人愿意负责任地执行，一切都没有意义。,77
38、,沟通为了一个设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体结案传递，并且达成一致的过程。 沟通一定是个双向的过程。,如何理解沟通,反馈,传递者,接受者,信息,沟通的方式有语言和肢体语言，语言更善于沟通信息，肢体语言更善于沟通思想和感情。,78,对不同的人，你要确立不同的沟通目标。就设备的案例而言，你应该制定如下的沟通方案：,不同的对象不同的沟通目标,沟通对象,工厂老板 监管人员 个人代表 设备操作者,目 标,寻求建议，获得支持 寻求建议、领导力量和供应物 寻求建议 寻求信息和反馈,79,有效沟通的行为与原则,沟通三原则: 谈论行为不谈论个性 语言明确 积极聆听,听:接受,说:发送,问:反馈,目光
39、接触以示尊重 点头微笑表示赞许 适当提问适当记录 关键复述以示重视 切莫随便打断对方,信息发送的方式/How 何时发出信息/When 确定信息内容/What 何处发出信息/Where,正面反馈 建设性的反馈,80,沟通的特定方式,一旦你的沟通帮你扫清了行动的障碍，你就可以开始行动了。对行动计划进行沟通的若干要素。,81,第七步 : 执行 最重要的结果就是最后的结果预期目标的达成。这也是执行过程之所以重要的原因。,82,执行的重要前提,变化应该自上而下。 组织内部的变革不会是自下而上。管理者常常错误地希望执行从最低层开始。 团队的起点要高。 从最强的地方着手，而非最弱的地方，选择好的团队。 第一
40、，早期的成果应该越积极越好，不能在起跑线上失败。 第二，让最优秀的人站在领先的位置上，成为别人学习的样板。 第三，表现创造力的机会更能激励优秀人才。 让你自己成为榜样。 领导以身作则，先改变自己。,执行意味着在一个管理者的范围内，促使便变化产生。一下的方法能够教你既完成执行过程，又尽量减少制造负面的“破坏”，带来最大的胜利。,83,执行的几种特定方法,要确保每个人都理解他们得到的授权是什么。 要确保每个人只对一项特定的结果负责。 要分派工作的同时，要分配责任。 设计一套大家共同达成的汇报制度，以了解工作的进度。 对每一个特定的结果要设立阶段性的标志物和截止日期。 给予你授权的人充分的自由。（如
41、果可能，只看结果不要过问过程） 分派工作的时候要把挑战和激励结合起来，尽可能激起人们的热心和激情。 考虑个人的特点分派工作。 要时常询问他们的反馈，以确保每个人都知道你对他们的期望。,84,问题：如何培养执行力？,战略靠执行、执行靠制度、制度靠流程,2、知道如何做事,3、检查做的怎样,4、提高做事的能力,5、培养责任感,6、适当的回报激励,1、明确自己的职责,85,执行的潜在障碍,需要记住的最重要的一点是： 无论制度有多好，办法有多么完善，都不能保证成功。办法和战略是有用的，但是它们只是工具，也只应该被认为是工具。 只有负责人的管理者才能坚持执行，把计划变成现实。,86,第七节 避免决策的陷阱
42、,87,贸然出击没有想清楚为什么要做这样的决策,美国哈佛商学院教授、著名决策顾问R.A.罗宾斯提出了决策前应该问自己的10个问题,1.这个问题的主要症结和困难是什么？它属于决策过程中关键因素的哪一项？ 2.像这样的决策该如何做？ 3.做出这个决策会影响到其它决策吗？ 4.这个决策是非做不可吗？是必须现在做吗？是全部自己来做还是找别人合作？ 5.过去类似的决策需要多长时间？现在这个决策计划用多长时间？,买家用轿车问题,88,贸然出击没有想清楚为什么要做这样的决策,6.是按顺序来从框架到情报收集再到下结论做这个决策呢？还是一部分一部分不按顺序来做？ 7.应该将时间和资源集中在什么地方？在决策过程的
43、每个层次上应该花多长时间？在框架的选择、情报的收集上会遇到什么困难？ 8.自己过去做相关决策的经验，可以运用来做更佳的决策吗？在这个决策中，自己的技巧、偏差、限制是什么？ 9.是否需要引进其他观点？其他观点哪一项会更有用处？ 10.一位让自己崇拜的、更有经验的决策者会如何来处理这些问题？,89,案例分析,百事可乐的主管一直都深信可口可乐的瓶子1958年百事推出漩涡型瓶子，花费几百万美元1970年，约翰.史考利上任营销副总，认识到百事可乐的错误他只在考虑“像这样的事情应该如何着手？”为此，他设计了： 这个问题的症结在哪里？ -对于可口可乐的瓶子，我们必须消除它的那股无形的特殊力量。 类似的决策如
44、何来做？ -以寻求“更换赛场的规则”来进行，可能的话，更换竞赛场地。 做这个决策应该花多长时间？ -这个决策属于百事可乐的市场位置的核心，有必要的话花几年也在所不惜。,2003年,都上世界500强 20世纪50-60年代,差距遥远.,90,框架的缺陷不了解自己的框架,框架就是人们在做某件事时心智上的架构，源于过去的经验，也收到社会文化意思的影响。了解自己的框架，要注意下面几个问题： 对这个问题划定什么范围？换言之，框架中的那些部分可以不予考虑？ 用什么参考点来衡量成功与否？ 用什么标准来衡量成功与否？ 用什么引喻来思考这个问题？ 为什么会用这种方式来考虑问题？ 框架所强调的是什么? 与自己一个
45、行业中的其他人考虑这个问题时，与自己所用的方式有所不同？ 能用标语口号来总结自己的框架吗？,91,过度自信过高估计自己是决策者的通病,2002年5月，娃哈哈集团进军童装行业，做出了“做中国童装市场第一”的决策。放言：通过“零加盟费”的形式吸引加盟，到2002年底，在全国开设2000家阿娃哈哈童装连锁专卖店。 然而，在2003年4月。才开了800多家专卖店。,经销商：价格高，投入大，而且其他东西也少。,专家评论：从“喝”到“穿”自乱阵脚；卖水和卖服装渠道不同；产品定位不明显。,92,目光短浅维持现状，避免损失,北京王麻子剪刀 创始于1651年。 不肯变、不想变、 不敢变。在新工 艺和不锈钢领域
46、落后市场。,93,轻举妄动目标不清,哈佛大学学者曾做过一个关于目标对人生影响的跟踪调查。结果发现： 27%的人没有目标； 60%的人目标模糊； 10%的人又清晰但比较短的目标； 3%的人又清晰且长期的目标。,80年代八佰伴曾在16个国家拥有200家百货公司，稳坐世纪零售第一把交椅。 但在海外扩张中没有明确的目标对象，一会儿以日侨为对象，一会又转向当地人。,94,群体决策的失败群体决策错误的几率会更大,1959年1月，卡斯特罗推翻了亲美的巴蒂斯独裁政权，美国担心古巴成为苏联的威胁美国的桥头堡。就训练古巴流亡分子。1961年4月17日黎明，1400名古巴流亡分子从迈阿密训练基地出发.72小时i后，
47、投降。114被击毙，1189被俘。,不管参与决策的成员有多么出众，群体在一起并不一定代表着有超人的智慧。群体只有在一种状态下，才可能比个人管用群体之间生产性的冲突。,95,经验的误区经验转移的误区,“活力28,沙市日化”.最辉煌时期,占据了全国2/3的市场,随后“大集团” 化，兼并了系列企业。 94年坏账达1亿.96年作价7千万和德国邦特色合资,3个月后被批准上市.可是老总雷世忠进入比别的行业.洗衣机、纸箱、药厂、一次性饭盒等。,春都做火腿发了，短时间投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个领域收购兼并17家企业，失败。,96,深圳市君合智联企业管理咨询有限公司,TEL：0755-13923424875 http:/www.jun- Email: 深圳市深南大道岗厦西嘉麟豪庭C-2703,谢谢！,君合凝聚力量，智联缔造业绩,
