1、企业文化建设实务,2015年5月，北京,1.本课件使用对象为订购本书的高校或者培训机构的专职教师个人，使用者必须获得北京未名潮管理顾问有限公司以及中国人民大学出版社的有效授权后方可使用； 2.本课件仅限上述使用者用于课堂教学（可适当修改），但未经书面许可，任何机构及个人不得对本课件（包括修订版）以任何形式进行复制、存储和传播，如有以上任何行为，将被视作对中华人民共和国著作权法的侵犯，本机构保留对任何侵权行为追究法律责任的权力； 3.本课件将书中的第五章（实用工具部分）与第四章（体系构建部分）合并成一章，目的在于方便教师在教学过程中针对每个章节（每项体系构建内容）提供相应的实用工具说明，从而达到
2、“学以致用”的效果； 4.本课件编制依据为企业文化建设实务图书，由于课件制作过程中对书中大部分内容进行了缩减、图片处理等，课件若有不清晰之处、阐述过于简洁或者教学过程中存在其它疑惑，请以图书内容为准； 5.关于课时问题，由于不同的高校或者培训机构的教学要求不一样，这里就不做统一的要求，各高校及机构自行拟定即可。 北京未名潮管理顾问有限公司 2015年5月10日,课件使用说明,推荐语,这是一部基于中国式企业文化建设实践总结而成的著作，兼具理论性与实践性，而践行其中的企业文化建设体系本身就是一种颇具建设性的行动。 陈春花 华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师， 新希望六和股份有限公司联席董事长
3、、首席执行官 植根于企业自身的企业文化是这个企业的核心竞争力。一个企业的管理需要完善可行的制度，而只有当文化深入人心的时候，制度才能自觉地被执行。企业文化建设实务一书，从十家中华老字号企业的创新发展过程中找到了企业文化建设的精髓。 马蔚华 永隆银行有限公司董事长、招商银行前行长 文化是一种信念。优秀企业的文化有一个共性，那就是把朴素的原则变成点点滴滴的行动和一以贯之的习惯。企业文化建设实务一书基于5年时间对30余家国内优秀企业文化实践案例跟踪研究，集理论总结、操作指导、案例解读、实用工具于一体，为中国企业提供了知行合一的标杆。 秦朔 第一财经日报总编辑,企业文化建设实务（Practices o
4、n Corporate Culture Building ） 中国第一部基于中国式企业文化建设实践总结的理论指导与实战工具书！ 历时5年跟踪研究30余家标杆企业的文化建设实践 国内首次全面总结和指导中国式企业文化建设的理论体系和实用工具箱 有效提升企业文化软实力，塑造优秀的企业文化 作 者：叶坪鑫、何建湘、冷元红（北京未名潮管理案例研究中心） 出版社：中国人民大学出版社 本书是基于5年对中国式企业文化建设实践案例的研究与总结而成，书中创新性地提出了成功有效的中国企业文化建设理论体系，并提供了具体的实践指导、应用工具以及相应的案例解读，是目前国内第一本融理论总结、操作指导、案例解读、工具支撑于一
5、体的企业文化建设实践图书。 企业文化建设实务强调“知行合一”，并实现“拿来即用”，可以帮助企业科学、规范、高效地开展企业文化建设工作，确保企业文化建设工作价值最大化，并不断提高企业文化软实力，成功塑造优秀企业文化，为企业持续成长、走向基业长青提供不竭动力！,内容简介,目录,第五章 常用理论知识与诊断分析工具,第四章 如何炼成优秀的企业文化,第三章 认识成功有效的企业文化建设体系,第二章 企业文化是什么,第一章 企业文化的力量,第一章目录,第五章 常用理论知识与诊断分析工具,第四章 如何炼成优秀的企业文化,第三章 认识成功有效的企业文化建设体系,第二章 企业文化是什么,第一章 企业文化的力量,1
6、.1 从柳传志赴哈佛商学院点评案例说起 1.2 企业文化是企业成功的关键要素之一 1.3 中华老字号长青之基因,2001年，正值春暖花开的季节，受哈佛大学商学院邀请，时任联想集团董事局主席兼总裁的柳传志很荣幸的在哈佛大学的课堂上对联想案例中国科技的奇迹联想在中国进行了点评。然而，点评过程中，柳传志却语出惊人地表示案例深度不够，而且个人并不是很满意。是什么原因使得柳传志在如此顶尖的商学院的课堂上指出其案例研究的不足呢？ 他认为案例在研发策略、销售策略、生产方式等运营层面给予了过多的笔墨，而在企业机制与企业文化层面，提及甚少，他认为联想成功的关键在于企业机制和企业文化层面的良好基础。 正如柳传志所
7、言：其实，联想能取得今天的成绩，能做长做大，关键是在企业机制和企业文化这个层面有很好的基础。与同时在中关村成长起来的企业相比，正因为我们有了深厚的文化底蕴，才能任凭企业运营层面上的千变万化，经营策略不停的调整，最终也能成功并健康发展。但恰恰在这个层面，哈佛的案例谈得不多，几乎没有涉及。 柳传志先生提醒哈佛商学院，对联想成功案例的总结不能忽略联想企业文化产生的巨大价值，其实也是在提醒中国企业，在持续发展过程中，必须高度重视和发挥企业文化的力量！,1.1 从柳传志赴哈佛商学院点评案例说起,首先，企业文化对企业的长期经营业绩有重大影响力,甚至是决定企业兴衰的关键因素之一。,1.2企业文化是企业成功的
8、关键要素之一,注：以上数据基于19771988年的数据。,数据来源：两位知名的哈佛商学院教授约翰P科特 (John P.Kotter) 与詹姆斯L赫斯克特(James L.Heskett)在1992年出版的企业文化与经营业绩，历时四年对数十家公司进行研究所得。,其次，优秀的企业文化是企业成功的必要条件之一。,1.2企业文化是企业成功的关键要素之一,一项名为“常青树项目”的开拓性研究发现，大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织结构这4项首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4项次要管理实践中的任意2项，便能成功在握,基业长青，故称之为“4+2”管理法
9、则。 其中“文化”属于4项首要管理实践要素之一，可见,优秀的企业文化是企业成功的必备条件之一。,2010 北京大学管理案例研究中心,42法则,战略 界定明确，沟通充分，重点突出,执行 如何执行与执行什么同样重要,文化 鼓励高绩效,组织结构 精简工作，减少官僚主义,创新 能力和氛围,人才 选拔、使用、培训、留住,领导力 领导者而不是独裁者,兼并合作,未名潮选取了各行业最具代表性且经营业绩良好的10家中华老字号企业，即同仁堂、青岛啤酒、老凤祥、全聚德、锦江、张裕、茅台、中央商场、瑞蚨祥、张一元。我们对这10家老字号的发展历程、管理变革和创新、企业文化及服务品牌等方面进行了深入研究，最终发现：在组织
10、机构、产权结构、商业模式等不断变化的过程中唯一不变的是老字号的企业文化精髓,也正是这些核心价值观引领着她们走向长青之路。,1.3 中华老字号长青之基因,2010 北京大学管理案例研究中心,而且这10家企业的企业文化精髓存在极强的一致性，不仅都继承了中国传统文化的精髓，还充分展示了现代商业文明的特征，我们从中提炼出“中华老字号企业文化理念核心六要素”诚信为本、顾客至上、以人为本、追求卓越、担当责任、善于创新，这些核心要素便是支撑着中华老字号应对变革、保持生命力的原动力，即中华老字号长青之基因。,有关对“中华老字号企业文化理念核心六要素”的深度剖析及相关案例，请阅读企业文化建设实务第一章节中文章中
11、华老字号长青之基因,1.3 中华老字号长青之基因,1.3 中华老字号长青之基因,1.3 中华老字号长青之基因,1.3 中华老字号长青之基因,1.3 中华老字号长青之基因,第二章目录,第五章 常用理论知识与诊断分析工具,第四章 如何炼成优秀的企业文化,第三章 认识成功有效的企业文化建设体系,第二章 企业文化是什么,第一章 企业文化的力量,2.1 企业文化理论的起源 2.2 企业文化的定义 2.3 企业文化的四层次内容构成 2.4 企业文化的10个本质特征 2.5 企业文化的7项功能,前提说明（未名潮观点）：这里主要强调“企业文化理论”的提出，而并非“企业文化”本身。其实企业文化作为一种客观存在的
12、社会行为，自企业的诞生日起，就应该是自然存在的，甚至可以追溯到企业的前身，即具有经营行为的组织或者机构，而且随着经济与社会的发展，企业文化与历史文明应该也是同根同源的。就如中华老字号，其以“人”为核心的企业文化与中国传统文化密不可分，而且已经有几百年的历史了，是中华民族璀璨历史文明中的一笔财富。,2.1 企业文化理论的起源,2.1 企业文化理论的起源,2.1 企业文化理论的起源,2.1 企业文化理论的起源,以上四本书标志着企业文化理论的诞生和逐步走向成熟，掀起了管理学界对企业文化研究的热潮，促使企业文化向全球迅速传播并被企业广泛应用，被誉为“企业文化新潮四重奏”。 虽然企业文化理论产生于美国，
13、但是从以上四本书的内容来看,我们可以清晰地发现,企业文化理论的根源其实是在日本。这是因为20世纪六七十年代，日本经济突飞猛进,而且80年代，其汽车、电子产品等打入美国乃至全球市场，其企业竞争力迅速赶超美国成为全球第一，引起了美国管理学界以及企业界的强烈震动。于是，一向自居第一的美国也不得不放下“架子”，认真研究日本企业成功的奥秘，并虚心向日本学习，这便有了以上系列研究成果的产生，便有了企业文化理论的诞生与发展，并宣告了“第四次管理革命”的开始。 企业文化让日本企业一度赶超美国，但是同样也是企业文化又让美国企业实现复兴、恢复霸主地位。美国在将日本企业文化研究透彻之后，着力打造属于自己的企业文化，
14、并提出了以“人”为核心的“革新性文化”理论，最终以优秀的企业文化、突出的变革与创新能力，在十年之后的20世纪90年代中期，重新找回自己的领袖位置,并持续保持全球性的竞争优势至今。,(1)企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。(威廉大内,Z理论美国企业如何迎接日本的挑战,1981;理查德特纳帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼G阿索斯,日本企业管理艺术,1981) (2)企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系,一种员工都清楚的行为准则。企业文化是由企业环境、价值(观)、英雄、习俗和仪式、文化传播网络五个因素组成的。(特伦斯E迪尔和艾伦肯尼迪,企业文化现代企业的精神支柱,1982) (3)企业
15、文化是由一些基本假设所构成的模式,这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的,行之有效的,新成员在认识、思考和感受问题时所必须掌握的正确方法。(美国麻省理工学院教授埃德加H沙因(Edgar H.Schein),企业文化与领导,1985) (4)企业文化是企业员工,至少是企业高层管理者所共同拥有的价值观和行为方式。(哈佛商学院终身教授约翰P科特,企业文化与经营业绩,1992),2.2 企业文化的定义,关于企业文化的定义,管理学界众说纷纭,至少有上百种说法,尚未形成定论。我们将一部分最具代表性且在学界比较有影响力的定义罗列如下:,(5)所谓企业文化,就是企业信奉并
16、付诸实践的价值理念。(清华大学教授魏杰,企业文化塑造企业生命常青藤,2002) (6)企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。(清华大学教授张德) (7)企业文化指企业形成的一种“个性”,它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为。(华南理工大学教授陈春花),2.2 企业文化的定义,综合以上观点，结合长期的企业文化案例研究,未名潮认为企业文化可以这样定义：企业文化是企业发展过程中逐步形成的具有个性特色，且为全体员工认同并遵守的价值理念体系（包括使命、愿景、企业精神、核心价值观以及具体的经营理念和管理理念）
17、，以及这些理念在企业规章制度、员工行为方式、企业整体形象以及生产经营管理中的体现的总和。,关于企业文化内容结构层次的观点,就如企业文化定义一样,百花齐放,也没有统一的说法。具体提法有“五层次”、“四层次”、“三层次”、“二层次”、“一层次”等结构理论,其中应用最广泛的是“企业文化四层次”结构理论,即精神文化、制度文化、行为文化与物质文化（见下图）。 但是无论哪种层次的理论,都是围绕内核与外缘两方面的内容展开描述的,而且都充分体现了特伦斯E迪尔和艾伦肯尼迪提出的“五要素”,即企业环境、价值观、英雄人物、习俗与仪式、文化传播网络。其内核主要指的是企业文化的精神内核,包括基本假设、愿景目标、经营与管
18、理理念等;外缘是指精神内核在企业生产经营实践中的具体外化体现,包括企业规章制度、员工思维方式、员工行为习惯、企业物质形象、企业社会形象等。,2.3 企业文化的四层次内容构成,但是,从该“企业文化四层次”结构图中,我们可以发现其中缺乏对企业品牌内涵(不仅仅是物质层面)以及社会形象方面的阐述。而在长期的企业文化案例研究过程中,我们发现品牌内涵与社会形象等内容在企业文化建设过程中非常重要,甚至是关乎企业成败的因素。,基于上述原因，我们将上图中的物质层调整为形象层,并在原来物质层面内容的基础上添加品牌内涵、社会形象等元素,从而使企业文化四层次结构理论显得更加丰富、完善且贴切新时期企业发展的实际需求。从
19、企业文化建设的角度,又可以从四个层面将其依次理解为“内化于心、固化于制、实化于行、外化于形”的过程。新的结构理论图及其释义如下:,2.3 企业文化的四层次内容构成,未名潮提出的企业文化四层次结构,(1)精神层(内化于心):即企业文化的精神内核,是企业文化建设一切活动的源泉,包括价值理念体系,即使命、愿景、企业精神、核心价值观、具体的经营理念和管理理念。 (2)制度层(固化于制):即企业文化核心理念通过制度化融入管理的重要载体,是员工践行企业文化以及树立企业形象的重要保障,包括企业的各项管理规章制度、规范与流程。 (3)行为层(实化于行):即员工践行企业文化理念的具体言行表现,包括员工行为规范与
20、员工的思维方式、行为习惯等,还包括企业风俗、仪式活动等。 (4)形象层(外化于形):即企业通过视觉设计、产品和服务(形象)、文化传播网络、社会责任等物质与行为向企业内外传播和树立的社会形象,包括企业VI、英雄人物、象征物、产品和服务、文化传播网络、品牌形象、利益相关者关系与社会形象等。,2.3 企业文化的四层次内容构成,一、人本性与和谐性 企业文化的核心是“以人为本”。从企业内部而言,是指强调员工的核心价值,本着“尊重员工、关爱员工、激励员工”的原则,通过“软性”管理模式,充分发挥员工的内在动力,激发员工的自觉行为,从而形成一个高凝聚力、高执行力与高竞争力的组织;从企业外部而言,是指强调以客户
21、为中心,为客户创造价值的同时,与各方利益相关者形成共赢发展的和谐关系,并推动人类社会的发展,这也是企业存在的根本目的。例如，同仁堂以人为本,人业共兴的和谐文化。,2.4 企业文化的10个本质特征,二、融合性与依附性 企业文化依附于企业本身、特定的历史时期、行业环境、社会环境等,必然会融历史文化、区域文化、行业文化、企业自身文化于一体,并伴随企业的成长、社会的发展,不断融合更新,成为适合企业实际需求、符合时代精神需要的企业文化。例如,处于不同时代的民族企业肩负着不同的历史使命。,三、传承性与创新性 企业文化融合发展的过程,其实也是一个传承与创新的过程。传承性是指其传承来自各种环境与因素的优秀历史
22、文化基因,包括企业本身的传统文化、地域文化、行业文化等;创新性是指其随着环境的变化、企业的发展、社会的进步,不断融合各类新元素,丰富企业文化理念的内涵,提高企业文化管理的水平,在传承中创新发展,也只有不断地变革与创新,企业文化才能在新的环境中充满生机与活力。例如,联想 “二次创业文化” 。,四、共识性与自觉性 在我们给出的企业文化定义中,特别强调“企业文化是为全体员工认同并遵守的价值理念体系”。因此,“共识性”的企业文化理念体系,是优秀企业文化的必然要求,是企业文化有效传播与推行的前提。正是因为有了这种“共识性”,才会有员工的主观能动性,才会有员工的自控、自律与自觉,这便是基于“共识性”的“自
23、觉性”。而与“自觉性”相对应的便是“强制性”,这就要求企业文化理念必须是员工共同认同的,而且企业文化建设过程也是“非强制性”的。例如,有些企业在企业文化宣贯过程中因急功近利而强制推行文化理念与规章制度,忽略了员工的感受,这样做只会是适得其反,难以形成“共识性”的企业文化,更无法培育“自觉性”的文化氛围。,2.4 企业文化的10个本质特征,五、个异性与稳定性 优秀的企业文化一定是在不脱离“融合性”与“依附性”的前提下,具有自己企业的个性与特色,这便是企业文化的“个异性”。而这些“个异性”,源于企业独特的历史环境、文化传统、领导人、管理方式、产品和服务等。而且,企业文化的“个异性”必须具有一定的稳
24、定性,因为只有具有相对稳定性的“个异性”企业文化,才能称得上是经得起历史考验、发挥了文化实效、推动企业持续发展的企业文化,而“昙花一现”的“个异性”文化,只能称得上是标新立异、追求虚名的企业文化。例如,优秀的中华老字号企业,几乎家家都有自己个性化的“古训”或者文化主张,而且流传至今、经久不衰,在此基础上,这些企业又纷纷完善企业文化理念体系,借鉴国际上优秀的企业文化建设经验,在传承中不断创新发展,为企业持续成长提供文化保障。,“文化是永远不能替代的竞争因素,企业靠人才和文化取胜。” 通用电气公司前任首席执行官杰克韦尔奇(Jack Welch),2.5 企业文化的7项功能,企业文化区别于传统的经验
25、管理、科学管理,在企业的生产经营实践中究竟发挥了哪些具体的、独特的功能与作用呢? 我们认为,企业文化的核心功能可以用“七个力”来概括,即引导力、凝聚力、约束力、激励力、协调力、辐射力与优化力。,2.5 企业文化的7项功能,一、引导力 引导力主要指企业文化在生产经营过程中对全体员工的价值取向以及行为取向所产生的导向作用,它主要体现在“目标导向”与“价值导向”两个方面。,二、凝聚力 凝聚力主要指企业所倡导的价值观被员工认知、认同之后,员工在思想意识上逐步达成共识,在实践行动中“劲往一处使”,从而产生强大的凝聚力与向心力,促使员工与企业“同呼吸、共命运”,并形成一个充满和谐性与协同性的组织。这种凝聚
26、力不仅影响员工,还对企业的经销商、合作伙伴等利益相关者产生强大的凝聚作用。 企业文化的凝聚力在企业创业初期或者遇到危机的时候,通常都会表现出突出优势并产生强大的力量。,三、约束力 约束力主要指企业文化对员工思维方式以及日常行为产生的约束和规范作用,一般而言,企业文化的约束力通常是通过“硬性”的严格制度与“软性”的文化感染两条途径实现的。,2.5 企业文化的7项功能,四、激励力 激励力主要指企业文化对员工的内在动机与潜在能力产生的激发效应,一般是从企业文化本身四个层面“精神、制度、行为、形象”,激励着员工热情投入工作、积极创新,为企业创造高价值的回报。,五、协调力 协调力主要指企业文化对员工之间
27、、部门之间甚至企业与外部之间关系所产生的协调与润滑功能。这种独特的协调功能尤其是在对制度的“双位”作用过程中表现得淋漓尽致。一是在制度相对健全的前提下,企业文化起着确保制度“执行到位”的作用。二是在制度缺失的情况下,企业文化起着“及时补位”的作用。,六、辐射力 辐射力主要指企业在向内外部传播企业文化内涵与品牌形象、传递产品和服务价值的过程中,对员工、客户以及社会所产生的文化辐射功能,它能不断提高企业的知名度与美誉度,增强品牌溢价能力。从企业文化的“四层次结构”来看,我们认为产生辐射力的途径主要是形象层与行为层。,2.5 企业文化的7项功能,七、优化力 优化力,是指企业文化的引导力、凝聚力、约束
28、力、激励力、协调力以及辐射力综合产生的优化功能,我们也可以视其为这几种力量同时产生的“合力”。这种优化力的体现,可以从员工个人与企业整体两个层面来进一步理解。 不过,优化力的形成,要求企业的企业文化建设历经历史考验、企业文化体系相对比较成熟。因此,一些新创立或者企业文化体系不完善的企业,不能急于求成、不切实际地追求“优化力”的形成,而应该耐心地先将企业文化建设的基础打好,不断完善企业建设体系,等员工形成价值观共享、文化与管理深度融合之后,自然会实现员工从“要我干”到“我要干”的转变,并实现员工队伍、管理机制、组织能力、企业形象的自我完善和不断优化,最终形成自己不可替代的核心竞争力。,而如何检验
29、自己的企业文化是否具备“优化力”? 又如何尽快实现企业文化的“优化力”? 我们将在后面的章节中重点予以剖析。,第三章目录,第五章 常用理论知识与诊断分析工具,第四章 如何炼成优秀的企业文化,第三章 认识成功有效的企业文化建设体系,第二章 企业文化是什么,第一章 企业文化的力量,3.1 何谓成功有效的企业文化建设体系 3.2 四个关键步骤 3.3 闭环式八大子体系 3.4 体系构建基本原则,基于此,我们总结提炼出由“四个关键步骤、八大子体系”构筑的闭环式“企业文化建设体系”,并对其进行详细的剖析,为企业提供操作性极强、实践证明有效的企业文化建设的路径与方法,从而帮助和指导企业科学、规范、高效地开
30、展企业文化建设工作,确保企业文化建设工作的价值最大化,有效提高企业文化建设能力与管理水平,推动企业快速实现战略目标。,3.1 何谓成功有效的企业文化建设体系,我们通过长年深入企业进行企业文化咨询、企业文化案例研究总结发现,大多数成功企业的企业文化体系建设工作可以划分为八大子体系,分别是目标体系、保障体系、识别体系、培训体系、传播体系、激励体系、融入体系和评估体系,这八大子体系通过战略规划启动、基础体系构建、企业文化推进、评估改进提升四大关键步骤贯彻实施,并紧密衔接、相互支撑、持续改善,以其系统化、规范化、制度化与科学化的优势与特点,构成了一个有机运行的闭环式“企业文化建设体系”(见图31)。
31、通过构建和运行该体系,企业可以实现企业文化建设工作的自我改进与提升,不断提高企业文化管理水平与企业文化建设能力,充分发挥企业文化在企业发展中的引导、激励、约束、凝聚和辐射等作用,实现企业文化与管理的深度融合,并不断提升企业“软实力”与综合管理水平,增强企业核心竞争力,促进企业持续健康发展。,3.1 何谓成功有效的企业文化建设体系,说明:生产包括研发、生产制造、质量管理等;营销包括销售、品牌等。 资料来源:北京未名潮管理案例研究中心。,图31企业文化建设体系,3.2 四个关键步骤,3.2 四个关键步骤,3.3 闭环式八大子体系,输出成果: 企业文化战略、企业文化建设三年规划等。,二、企业文化保障
32、体系,输出成果: 企业文化建设组织结构、相关制度、预算、知识管理办法等。,企业文化保障体系主要包括组织、制度、物质(包括硬件、软件、知识管理等)和队伍保障四个方面,具体内容包括设立领导机构、专职管理部门、实施小组,建设专兼职宣贯队伍,进行企业文化软硬件建设,完善各项宣贯制度以及相应的激励制度等。,3.3 闭环式八大子体系,输出成果: 企业文化理念体系、员工行为规范、VI设计与导入实施。,四、企业文化培训体系,输出成果: 培训内容及课程体系设计、培训规划、培训实施与管理方案、培训队伍组建与培养方案等。,企业文化培训体系,主要是指从培训内容、培训对象、培训方式、培训队伍、培训实施与管理(含培训效果
33、评估)等方面进行系统性的规划与建设,使该项工作例行化、制度化、科学化。,3.3 闭环式八大子体系,输出成果: 宣贯队伍组建与培养方案、传播载体梳理、传播计划等。,六、企业文化激励体系,输出成果: 企业文化建设激励机制。,企业文化激励体系,主要是指从管理激励、环境激励等方面,用引导、约束、奖励、惩罚的方法促使企业文化建设真正落地实施,并激发员工积极参与企业文化建设。它可以创造良好的氛围,激发员工的内在动力,提高企业文化建设的实施效率。,3.3 闭环式八大子体系,输出成果: 制度梳理与完善、部门与个人改进计划实施、班组文化建设方案、子系统文化建设方案等。,八、企业文化评估体系,输出成果: 企业文化
34、建设评估办法、评估指标体系、企业文化诊断分析报告、企业文化管理提升方案等。,企业文化评估体系,主要是指从企业文化建设工作评估和结果评估两个层面,对企业文化评估的基本原则、建设步骤、评估对象、理论模型、评估形式、评估内容、实施方案、改进方案等内容进行设计和规范,把企业文化评估贯穿于企业文化管理的全流程,客观、真实地了解企业文化建设进展情况,并及时进行改进。,3.4 体系构建基本原则,企业文化建设必须服从企业战略发展需要。具体来说,就是提炼出符合企业发展战略需求的企业文化理念体系,并将其深度融入日常工作以及运营管理的各个方面,充分发挥企业文化的凝聚、塑造、激励等功能,使文化彰显出更大的价值,转化为
35、实际生产力,促使全体员工为了企业战略目标而主动融入、积极配合、有效推进、合力发展,并持续不懈地努力与奋斗。,企业文化建设要成功,必须立足于系统化、规范化、制度化和科学化。系统化主要指系统思考、全盘考虑,整体推进企业的企业文化建设;规范化主要指标准规范、严格执行,确保重要的文化要素统一、规范;制度化主要指制度保障、长效机制,确保企业文化建设工作有据可依,且通过引导、激励、约束与惩罚营造良好氛围;科学化主要指遵循规律、科学评估,通过“八大子体系”构筑的闭环系统实现企业文化建设的持续改进、螺旋式提升,而不是一蹴而就。,企业文化是一个不断传承与创新的过程。随着内外部环境变化和新的战略调整,企业需要在继
36、承过去优良传统、传承企业文化精髓的基础上,创新发展,与时俱进,不断赋予企业文化新的内涵,并加强“新文化理念”的宣贯落地,最大限度地发挥文化的塑造、激励作用,促使员工由“要我干”变成“我要干”,由“制度驱动”转变为“价值观驱动”,从而增强企业竞争软实力,确保企业战略目标的顺利实现。,支撑 战略,立足 “四化”,传承 创新,3.4 体系构建基本原则,企业文化必须深度植入企业经营管理的方方面面,才能发挥效力,彰显价值,也才能转化为竞争优势,保持旺盛的生命力。企业文化与管理的融合,主要包括三方面:一是制度融合,梳理现有流程、制度,按照科学发展观和企业文化理念对制度进行废、改、立,将文化理念融入生产及服
37、务流程、管理制度中;二是岗位融合,将文化理念与具体岗位职能结合起来,建立基于企业文化理念的岗位说明书、能力素质要求等;三是绩效融合,将企业文化理念与绩效考核、激励结合起来,使企业文化能够真正起到指导员工工作的作用。,在企业文化建设过程中,企业应站在全局的高度,遵循开放融合的方针,加强与内外部的交流互动,保持企业文化的包容性和开放性。对外交流互动过程中,积极吸收和融合先进思想,进一步提升企业文化建设和内部管理水平,形成独具特色的企业文化,让更多的人认识和了解企业并树立良好的社会形象。,企业文化是企业全体员工的文化,需要大家的共同参与。引导、激励、推动全体员工共同参与的过程,也是企业文化建设的重要
38、过程。要树立“大家的文化大家建”的意识,各级领导干部率先垂范,各个部门密切配合,全员广泛参与,上下左右齐心协力,营造全员建设企业文化的浓厚氛围,让广大员工切实感受到企业文化建设的目的与意义,并自觉校正行动方向。,重在融入,开放融合,全员参与,第四章目录,第五章 常用理论知识与诊断分析工具,第四章 如何炼成优秀的企业文化,第三章 认识成功有效的企业文化建设体系,第二章 企业文化是什么,第一章 企业文化的力量,4.1 企业文化目标体系构建 4.2 企业文化保障体系构建 4.3 企业文化识别体系构建 4.4 企业文化培训体系构建 4.5 企业文化传播体系构建 4.6 企业文化激励体系构建 4.7 企
39、业文化融入体系构建 4.8 企业文化评估体系构建,“工欲善其事,必先利其器”。在企业文化建设过程中,掌握必备的实用工具并能够熟悉运用,对于实践者而言至关重要。这些实用工具,主要是指贯穿于“八大子体系”中的规划方案撰写指导说明、工作计划表、制度设计指导书、职务说明书、工作内容清单、预算表、评估表、评估指标体系、调查问卷等。 我们基于大量企业文化建设实践案例的研究,本着“专业、实践、深度”的原则,精选出各工作模块中最重要、最常用、最实用的必备工具,并附有应用说明,可以为读者实现“拿来即用”。 为了帮助读者正确、有效地使用这些工具,这里提醒读者需要注意以下两方面的问题: 一是注重工具的系统性。在应用
40、各项工具时,应该是全盘考虑、系统应用,注重工具之间的关联性以及一致性,而不是孤立地应用某一项,这样就可以大大提高工作效率,并产生“1+12”的效果。 二是注重工具的灵活性。虽然各项工具都已经提供了应用指导说明,但毕竟每个企业本身的企业文化特征、企业文化建设所处阶段、管理方式等都不尽相同,这就要求企业文化建设实践者必须根据自己企业的特点,就所提供的实用工具进行适当的调整与修改,做到满足“贴身需求”。,关于企业文化建设实用工具说明,第四章第一小节目录,第四章 如何炼成优秀的企业文化,一、实践指导 （一）目的与意义 （二）构建流程 （三）主要工作模块 （四）工作要点提示,三、实用工具 表5-1： 企
41、业文化建设规划与实施细则方案撰写指导说明 表5-2：企业文化建设工作任务分解与工作推进表 表5-3：企业文化建设三年实施规划甘特图,4.1 企业文化目标体系构建,二、案例解读 案例1：战略转型背景下的企业文化目标体系制定 案例2：文化与战略相匹配,一、实践指导,企业文化目标体系构建是指明确企业文化建设的目标以及实现目标的路径和方法,指导、部署企业文化建设工作,确保企业文化建设有计划、系统性地层层推进。主要包括制定企业文化战略、企业文化建设实施纲要、分阶段的目标及实施规划等内容。,企业文化目标体系构建,（一）目的与意义 企业文化目标体系是企业文化建设一切工作实施的“统领”,其内容决定了企业文化建
42、设方向的准确性、计划的有效性与可行性。同时,也是支撑企业发展总体战略的重要组成部分,确保企业文化建设形成整体规划、有序推进的工作格局。,一、实践指导,（二）构建流程 调研诊断是企业文化目标体系构建的基础,侧重于对企业文化发展战略的诊断分析,包括未来建设的方向与重点。 体系制定是核心内容部分,包括企业文化战略制定、企业文化建设规划方案制定等。 体系实施是企业文化目标体系实现的过程,即后续各子体系实施的内容,此处不展开描述。,企业文化目标体系构建,一、实践指导,输出成果: 企业文化战略分析报告。,输出成果: 企业文化战略规划、企业文化建设规划及实施细则(含规划、目标分解、工作进度表等)。,1.确立
43、企业文化战略目标 2.划分企业文化战略阶段 3.明确企业文化战略重点 4.制定企业文化战略规划 5.制定企业文化建设规划及实施细则,模块一：目标体系调研诊断,（三）主要工作模块,模块二：目标体系制定,模块三：目标体系的实施,目标体系实施是指企业文化目标体系实现的过程,即后续七大体系实施的内容,这里不展开描述。,输出成果: 企业文化建设规划及实施细则。,企业文化目标体系构建,（四）工作要点提示 1.注重内外部统一 企业文化目标体系是一切企业文化建设工作实施的统领,因此,做到内外部统一对于目标体系的构建尤其重要。主要从以下方面予以确保:一是与行业发展要求和趋势、母公司发展战略和文化战略相统一、相匹
44、配;二是与企业自身发展战略相统一,支撑企业总体发展战略;三是与企业文化现状相统一,突出前瞻性、可实现性与激励性。 2.注重战略目标分解 一个成功的目标体系,必须内容清晰、科学合理、可行性强。因此,战略目标分解是其中的一个关键要素。一般是通过把规划方案的总体目标按照时间进度、部门、人员分解为各种短期计划、部门行动方案、岗位责任书以及相关操作程序,使各级管理人员和员工明确各自的责任和任务,以保证各种实施活动与企业文化规划目标和任务保持一致。 3.遵循“SMART”原则 目标体系构建应遵循“SMART”原则,即specific明确性,目标体系必须是具体的;measurable可衡量性,目标体系必须是
45、可以衡量的;attainable可实现性,所设立的目标必须是可以达到的;relevant相关性,目标体系中各项目标之间必须具有相关性;time-based时限性,目标设置必须具有明确的截止期限。,一、实践指导,企业文化目标体系构建,二、案例解读,案例1：战略转型背景下的企业文化目标体系制定 页码：P47-48 案例启示: 企业文化目标体系的构建,首先应该做到与公司战略目标相统一,因为企业文化建设的根本目的是服务企业战略发展需要;其次是要求有科学合理的战略目标分解,做到具体的工作任务以及实施活动与目标保持高度一致,从而确保企业文化建设工作有序推进、高效实施;最后就是全面遵循“SMART”原则,即
46、做到目标的“明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性”相统一,从而确保企业文化战略目标的顺利实现。 案例2：文化与战略相匹配 页码：P49-51 案例启示: 联想的企业文化之所以能够保持生生不息的生命力,其关键原因在于它始终与企业战略保持高度一致,并且是在传承与创新中,提出了适应每一个新发展时期的企业文化目标与价值导向,从而为联想的每一次跨越式发展提供强大的文化支撑。因此,我们在构建企业文化建设体系的第一步构建企业文化目标体系时,就应该坚持做到企业文化目标体系与公司战略目标相统一,从而充分发挥企业文化的引导力,确保企业文化战略目标的顺利实现。,企业文化目标体系构建,三、实用工具,表5-1：
47、企业文化建设规划与实施细则方案撰写指导说明,企业文化目标体系构建,三、实用工具,表5-2：企业文化建设工作任务分解与工作推进表,企业文化目标体系构建,三、实用工具,表5-3：企业文化建设三年实施规划甘特图,企业文化目标体系构建,第四章第二小节目录,第四章 如何炼成优秀的企业文化,一、实践指导 （一）目的与意义 （二）构建流程 （三）主要工作模块 （四）工作要点提示,三、实用工具 表5-4 企业文化建设管理办法内容纲要 表5-5 企业文化建设经费预算表（年度）表5-6 职务说明书企业文化建设职能部门（负责人） 表5-7 职务说明书基层企业文化建设小组（负责人） 表5-8 职务说明书企业文化专员,
48、4.2 企业文化保障体系构建,二、案例解读 案例3：管理团队共识与三级推进网络 案例4：“七员合一”的企业文化内训师队伍 案例5：疯狂目标的背后 案例6：如“家”一样的“花园式”企业,一、实践指导,企业文化保障体系构建是指坚持“系统化、规范化、制度化和科学化”等“四化”的原则下,通过不断优化企业内外部环境、创造良好实施条件,为企业文化建设提供全方位的支持,确保企业文化建设扎实、有效推进。保障体系主要包括组织保障、队伍保障、制度保障与物质保障等四个模块。具体内容包括设立领导机构、专职管理部门、实施小组,建设专兼职宣贯队伍,进行企业文化软硬件建设,加强知识管理,完善各项宣贯制度以及相应的激励制度等
49、。,企业文化保障体系构建,（一）目的与意义 通过搭建“职责清晰、机制完善、物质保供、环境优良、全员参与”的保障平台,使企业文化战略得到高效执行,并对整个企业文化体系的构建与完善提供全方位的基础支撑,保障企业文化建设行动决策科学、执行有力、规范有序、有效推进。,一、实践指导,企业文化保障体系构建,一、实践指导,输出成果: 企业文化建设组织机构设置、成员名单、岗位职责说明书。,输出成果: 企业文化宣贯员队伍建设管理办法。,队伍保障主要是指组建一支职业化、专业化的企业文化宣贯队伍,确保企业文化研究、培训、宣贯、评估等工作有效、持续、深入开展,通过宣贯员队伍深入各部门、各岗位对企业文化进行有效宣贯并协助研究、评估考核管理,保障企业文化宣贯工作“横向到边、纵向到底”,从而促进企业文化理念深入人心,实现企业文化“从员工中来、到员工中去”。,模块一： 组织 保障,（二）主要工作模块,模块二： 队伍 保障,企业文化保障体系构建,一、实践指导,输出成果: 企业文化建设内部日常管理制度与规范、企业文化建设评价、考核与激励制度。,输出成果: 资金预算、硬件建设规划与实施方案、知识管理体
