1、中小企业管理（HD教案）中 国 企 业 发 展 研 究 中 心 主 任中国社科院经济学博士发展研究中心 研究员T：13122586895 E-mail：,审时度势 迎接挑战,2007年经济工作的总体要求,坚持以科学发展观统领经济社会发展全局，切实把科学发展观落到实处，努力实现速度、质量、效益相协调，消费、投资、出口相协调，人口、资源、环境相协调，真正做到又好又快发展。,深刻理解科学发展观,发展观是对于发展问题的总体看法和根本观点。科学发展观回答了为什么发展、怎样发展，发展“为了谁”、发展“依靠谁”和如何科学评价发展等重大理论问题，具有非常丰富的科学内涵。,科学发展观蕴含着高瞻远瞩的战略思维，这
2、种战略思维体现在对经济社会发展全局的通盘谋划，体现在以科学发展观统领的兴国战略和强国战略之中。,管理的基本知识,一.什么是管理？,“管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。 ”这个定义说明管理工作有两个含义： 一是做人的工作，即如何把别人的积极性充分调动起来； 二是协调好别人的工作，即通过计划、组织、领导和控制，是管理者能够达到自己的目标。,管理的重要性,企业发展需要依靠技术与管理两个“轮子”，而管理这个“轮子”还具有导向的功能，其作用就在于它能够把技术变成市场需要的产品，变成企业丰厚的利润，变成企业核心竞争力的坚实基础。 切实提高企业的现代化管理水平，已成为企业提高核心竞争力的
3、一个重要因素，被越来越多的经营者所重视。,管理的必要性,A只要是需要一个以上的人来完成的工作，就需要有管理。 B有效的而有远见卓识的管理，要求在各类企业各级组织中，凡是对别人的工作负有责任的人，都应该把自己看作管理者。,C在一个组织的各级管理层之间，在不同类型的企业之间，具体情况可能差异较大，他们所拥有的职权范围可能不同，他们所要处理的问题也可能差异很大。但是，作为一名管理者，他们都在为集体发挥作用、为实现最终目标创造良好的环境。从这个意义上说，他们都行使着同样的管理职能。,二.管理功能与技巧,功能 A计划（目标-计划-策略-方案） B组织（运作架构：人、财、物、技术、信息） C领导（使下属有
4、效地合作运行） D控制（实施经营过程中的协调） 技巧 管理技巧有很多种，最基本的三项为： A观念技巧； B人际关系技巧； C技术技巧。,A. 观 念 技 巧,技巧是属于理念性的，是管理者头脑方面的能力，主要应用于企业的最高决策层。作为一名成功的管理者，他应该善于认识、思考、计划和判断。 认识（需要了解企业各方面的运作，即掌握全盘的能力）。 思考（对认识能进一步分析，以便衡量其利处和害处、长处和短处）。 计划（制定目标，并且订出达到目标的具体方案）。 判断（对任何目标、计划及其现象，要有判断能力）。,B.人际关系技巧,管理者既需要直接面对下属，也需要面对外界，能否处理好人际关系至关重要。 具体来
5、说，人际关系技巧包括组织技巧、激励技巧、领导技巧、授权技巧、沟通技巧、权术技巧、督导技巧、社交能力技巧等多方面的内容。,C. 技 术 技 巧,管理者对于自己管理范畴内的技术，不仅要有丰富的学识和实际经验，还应该专精于这些技术，否则就会出错。 例如，从事零售管理的人员，一般都精于如何处理与顾客的关系、如何游说顾客惠顾、如何摆放货架上的货品，等等。,三、管理哲学,如果企业拥有一套实用、全面、连贯的哲学思想，并依据这套管理哲学制定各项决策成功的机会便会大增。主要内容如下：（1）企业目标的订立和完成；（2）企业的经营方法、组织形式、运作理念、领导模式；（3）企业如何应付甚至支配环境对企业的限制。,效率
6、和效能,效率是指产生成本的效益(注重多、快)。 效能指是否达到预期的目标（注重质量、目标）。 成功的管理者既不会为了效率而牺牲效能，也不会为了效能而牺牲效率，他们总会在两者之间寻找平衡。如果管理做得好，企业不仅可以达到目标，还可以将 成本降到最低。这时，效率和效能两者兼得，管理者无疑也获得了成功。,卓 越 管 理,卓越管理不是一个抽象的概念，它可以通过以下有效措施而达到。 （1）行动型的管理（不空谈理论） （2）认知顾客的需要（以顾客为中心） （3）激发员工潜能（得人心者得天下） （4）领导人善于带领企业（树立榜样） （5）只做自己熟悉的行业（熟能生巧） （6）精简架构人力（精兵简政、增收节支
7、） （7）授权分权要得当（因时制宜）,四、现代管理基本特征,管理是一种社会现象或文化现象； 管理的“载体”就是“组织”； 管理的核心是处理各种人际关系。 管理的任务、职能、层次分明； 任务（设计和维持一种体系，使共同工作的人们能够用尽可能少的支出，实现目标） 职能（计划、组织、指挥、协调和控制） 层次（上层、中层和基层）,五、经营战略的选择,中小企业因实力不强，资金短缺，财才与技术力量较薄弱，易受市场与技术变化冲击。因此，正确制定和选择中小企业的经营战略是保证中小企业持续发展的重要因素，必须引起高度重视。（详见教材第三章）,战略领先要素,（1）尽量扩大从信息技术交流中获得的优势； （2）把员工
8、发展、培训和教育视为成功的必备条件； （3）精简管理层，权力下放，责权分明，承包到底； （4）鼓励技术革新，深知技术革新不能靠指令； （5）关心顾客需要什么，能买得起什么； （6）强调职业道德和价值观； （7）在发展中国家开辟新市场； （8）自始自终地、积极地关注环境； （9）通过战略联盟和合资企业寻求发展。,六、培育核心竞争力,指培育企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。 核心竞争能力直接作用于企业理念到产品销售的整个过程，它体现了企业竞争优势的深层次来源。,核心竞争能力包含多层面的能力。核心技术力、核心生产制造力、核心市场营销力等，是企业基本能力的内核； 企业的战略决策力
9、、知识运作力、组织协调力、响应力、文化凝聚力，是整个竞争能力的外核。,发现核心能力,竞争优势通过核心竞争能力获得,战略竞争能力超过平均水平的业绩,有价值稀缺难模仿不可替代,核心能力竞争优势之来源,能力一组资源,资源有形无形,发现核心竞争力,持续成功的指标,价值链分析,培育的方法,建设学习型的组织。建立学习型组织和合理的组织结构，是核心竞争能力转化为经营优势的制度性保证。 大力倡导创新精神。创新是企业进步的原动力。通过一系列的技术创新、管理创新、市场创新、组织创新与制度创新的有机结合，形成一条纽带来实现。,技术体系的完善。通过以一项或几项关键技术为核心，围绕识别、开发与有效利用这些核心技术，确定
10、企业技术优势和核心品牌，为企业竞争优势奠定基础。 培养自己独特的核心技术。一是要有“业主思想”。将资源集中配置，摸索出企业核心技术的架构，进一步形成系统突破。二是要在互利基础上进行广泛的合作，通过“强强联合”进一步巩固和发展自己的核心技术体系。,七、注重目标管理,MBO系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况。并根据目标完成情况来确定奖励。 MBO不是用目标来控制员工，而是用它来激励员工。,MBO的实施步骤,（1）制定企业的整体目标和战略；（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标；（3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；（4）部门的所有成员参与
11、设定自己的具体目标；（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；（6）实施行动计划；（7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。,实施MBO九项法则,（1）目标应有可能实现，但又有一定难度（2）目标应具体且可衡量（3）上下级通过协商构建目标体系（4）明确实现目标的前提条件（5）在条件和环境发生重大变化时调整目标（6）目标实现后，立即制定新目标（7）重视将企业目标和员工个人目标相结合（8）成果第一，奖罚分明（9）建立有效的监控系统,八、掌握时间管理,时间管理的实质是有效地利用时间，它要求清楚企业的目标、实现目标要进行哪些活动，以及每种
12、活动的重要性和紧急性。有效的时间管理过程一般包括五个步骤： （1）列出目标（明确奋斗目标）； （2）按重要性排列目标（列出时间要求）； （3）列出实现目标的必须活动； （4）对每个目标确定活动的优先级； （5）安排活动的日程（制定日计划）。,九、熟悉员工管理,“人们往往以为留住人才靠金钱，其实并非如此，员工在一段时间内会关注薪水，但员工如果对工作失去了兴趣，单靠金钱是不能留住他们的。” 基于此，一个成功的企业应该参考下列做法：,明确实现目标的前提条件，及时在条件和环境发生重大变化时调整目标，目标实现后立即制定新目标； 重视企业目标和员工个人目标相结合，知人善用，用人不疑，成果第一，奖罚分明。
13、建立有效的监控系统。,十、理解柔性管理,柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。 柔性管理的本质告诉我们决不能仅靠几项制度、规定，几条纪律就能实现的。它既要控制，又不违背人们的心理和行为规律。,分类管理知识,一、战 略 管 理,战略管理有广义和狭义两种解释。广义是指运用战略对整个企业进行管理；狭义是指对企业战略的制定、实施和控制进行管理。 狭义的战略管理还可以分为三大块，即战略制定、战略实施和战略控制。,战略制定主要是如何组织力量，按必要的程序和方法把战略制定出来；战略实施主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去
14、，并变为全体职工的行动；战略控制主要是如何评估战略实施中的成果，从而促使职工正确地贯彻既定战略，或者根据实际情况及时修改战略计划。,高度重视战略管理,战略管理本身就是一个动态过程。由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标，不可能毕其功于一役。 同时，战略管理又可分为战略制定、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一阶段又包含若干步骤。因而，战略管理过程的各个阶段和步骤是不断循环和持续的，是一个连续不断的分析、规划与行动的过程。,这就对战略管理者提出了更高的要求，特别是面临新的变幻莫测的国际经济竞争，开拓进取，求变创新，制定和实施适应性应变战略，已成为现代管理者的
15、当务之急。,企业发展的两种作用力,为什么大量的企业不能逾越10年这个门槛而过早夭折呢？我们可以从组织发展的两种作用力-推力和拉力来分析。,推 力,建立现代企业规范,企业发展,拉 力,企业文化引力个人影响力,企业发展的推力,推力是指企业发展要靠系统化、规范化和制度化的体系来推动。建立现代企业制度，引进ISO体系等都是增强企业推动力的举措。 企业建立自己的标准化运作体系时，需要遵循两个原则，即KISS原则和弹性原则。,所谓KISS就是简洁性。好的体系应该简单易行，便于操作，制度订得过于复杂就没有人愿意执行。第二个原则就是弹性原则，即规则制定出来后，不合适的话还可以再修改，应在标准化体系和创新之间建
16、立某种动态平衡。,标准化体系,优化的体系,变 革,新平衡,打破平衡,平 衡,企业发展的拉力,企业发展靠什么去拉动？就整体而言，靠的是企业文化的引力；就局部而言，要看领导者的个人影响力。 企业文化的核心是价值观，价值观就是我们赞成什么，反对什么。,如果我们鼓励建立学习型组织，则企业的教练和培训工作将会受到重视； 如果我们强调客户利益，那么员工的服务意识和行为都将得到提升； 如果我们倡导团队合作，那么员工就会求同存异，积极化解冲突； 如果我们主张创新，那么员工就会在新产品、新流程、新工艺、新技术方面做出更多的努力。,经 验 之 谈 可以说，有什么样的企业文化，就会带来什么样的观念、行为和结果，这正
17、是企业文化的引力所在。,凡 人 格 言 有什么样的企业文化，就会带来什么样的观念、行为和结果，这正是企业文化的引力所在。,1经验管理强调：权威经验人治,3文化管理强调：价值观心治,2科学管理强调：标准流程法治,二、领导角色,在知识经济的今天，领导者必须与时俱进，迅速转变自己的角色，以适应时代的需要。从策略者到愿景者；从指挥者到教练员；从系统构建者到变革者和服务者。,A. 从策略者到愿景者,当今，经理人往往将自己的工作重心放在企业策略的构建和改良上，但是，比策略更为重要的是愿景。 因为策略本身具有不确定性，没有人知道采取这些策略之后企业会出现什么样的发展。应该说策略向人们展示的是方法而非结果，而
18、愿景领导者却能够向人们展示可以预见的未来成果，让人们共享未来的荣耀。,理想性：引发人们对组织的未来状态进行清晰正面的期望。激励性：能够激发骄傲、自尊、活力与成就感。可衡量性：设定出一个能反映高度理想的卓越标准。统一性：符合组织的历史、文化和价值观。吸引性：一个令人新东的远景目标，能够引起广泛的关注，并吸引人们为之奋斗。渗透性：一个好的愿景就像一种能量的波涛，能够渗入到组织中每个人的心中，让人们对组织的未来怀抱梦想和期待。,好愿景须具备的条件,成功企业的愿景表达,有时候，愿景可以用非常简单的方式表达出来，比如： 3M公司创新的方法来解决问题。 玫琳凯化妆品公司为妇女带来无限的机会。 耐克公司体验
19、竞争、获胜与击倒对手的绝佳感受。 沃尔玛让平凡人也有机会可以买到与有钱人相同的东西。 迪斯尼带给人们欢笑。,B. 从指挥者到教练员,通常策略型领导者都是通过下达命令实施策略，都是领导者在进行指挥。 愿景领导者则不同，往往是一位高明的教练，以沟通代替命令。教练是“领导者工作中最基础的部分”。善于授权，调动下属积极性，掌握员工发展规律，实施柔性管理。,沟 通,有人说沟通可以让你左右逢源。同级领导间互通声气，可以带来很多好处。 同级间要表扬于众，不要私下揭短 对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己 同级间要多提建议，不要多提主张 要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师,协 调,协调就是与他人
20、取得共识，达成共同的决定或协议。真正成功的协调必然是在目标一致的情形下达成的协议，并就各自应履行的职责做出承诺。同级领导协调的方式和手段：会议协调确定企业内部的操作流程通过目标和计划来协调通过特定的部门来协调设定特别助理和秘书岗位,合 作,合作是达成双赢的智慧。今天是一个抱团打天下的年代，任何一个部门或团队都离不开同级机构的支持，合作致胜已经成为同级领导间的共识。是一种冲突双方联手合作的明智选择，既满足自己的需要，也顾及他人利益，寻求两全其美之策。 同级领导间可以就下属人员、设备、产品、服务、管理、规则制定等各个领域进行协作。然而，要达成真正的双赢绝非易事，甚至要付出时间和精力的高成本代价。,
21、传统领导与教练式领导区别,C. 从系统的构建者到变革者,传统领导者所关注的总是组织中的秩序、协调性和一致性，他们将工作责任进一步细分。组织结构就像一个金字塔，整个系统是“垂直导向、财务导向，并以权威为基础”。,从好的方面来看，会带动组织文化的被动成长，员工们屈从并履行上层导向的工作方针。 但从坏的方面来看，这种自上而下的垂直控制系统可能会切断企业下属单位的横向联系和信息分享，甚至会导致组织中的人员滋生敌对情绪进行暗中破坏，而且也会忽视来自一线人员乃至顾客的意见。,领导与管理的区别,管理者注重效率，领导者要求效果； 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新； 管理者接受现状，领导者强调发展；
22、管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者依靠控制，领导者培养信任；,管理者着眼于短期，领导者立足于长远； 管理者问如何和何时，领导者问什么和为什么； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向。,领导者“6P”特质,领导远见（前瞻思维，高瞻远望） 领导热情（事业，上进，责任） 自我定位（上司，下属，同事，自我） 优先顺序（分清主次、“二八规则”） 人才经营（善待员工、注重绩效） 领导权力（你可能具有的影响力）,三、组织管理,作为一项管理职能，组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实
23、现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。,其目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。,管理的组织职能,所为管理的组织职能，是指为实现系统的总目标和总任务，设计任务结构，进行生产要素协调工作的管理劳动。组织职能的主要内容有：（1）按照计划任务和目标的要求，建立合理的组织结构；（2）按照业务性质进行分工，确定各个部门的
24、职责范围；（3）按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；（4）明确协作关系，建立信息沟通渠道；（5）配备和使用适合工作要求的职员并进行考培；（6）建立激励机制，实行合理的工资奖励制度等。,“7S”理论,“7S”理论属于现代组织理论之一。该理论是20世纪70年代初美、日学者在比较东西方不同管理组织基础上，提出采用以英语中7个“S”字母开头的要素，即战略、结构、制度、人员、技能、作风、最高目标，作为衡量企业成功与否的标准。其具体含义如下： （1）战略（企业达到目标的方针和规划） （2）结构（企业组织机构的特征与形式） （3）制度（各种规定的秩序和行为规范） （4）人员（企业内部的组织合理状
25、况、人事政策等） （5）技能（领导风格、企业传统） （6）作风（组织及其管理者所具有的工作能力） （7）最高目标（企业的精神价值观念）,四、财务管理,财务管理是企业管理的一个重要组成部分，当然更要求以制度形式进行规范。理由如下：财务管理制度化有助于纠正企业经营过程中存在的很多问题 无论是大企业还是小企业，企业管理的隐患都是存在的。财务管理制度化对于预防、及时发现并纠正隐患都起到一定作用是企业经营的一件制胜法宝。财务管理制度并非条条框框，而是一套有机运作的系统 企业的财务管理制度是一个系统，包括了制度的制定、制度的执行、控制监督、考核、信息反馈几个过程。财务管理的重点就是执行、控制、反馈。,内控
26、制度的构成,由于各企业的规模、性质、组织、业务范围与管理水平的不同，在建立内部控制时的方法与内容也有所不同，通常，其构成可以分为以下几类： 组织机构控制。即财务主管如何将企业内部的各项工作进行有效的分工，使员工们各司其职，各守其责。 业务记录控制。财务主管规定若干制度，要求会计人员或相关业务记录人员必须认真、严谨地按照规定的制度去执行，以保证会计记录达到真实、及时和准确的要求。,业务处理程序控制。财务主管在考虑某一经济业务如何得以有效而对其制定的若干措施，其基本目标是任何一项经济业务从发生到完成的全过程均不由某个部门或人员单独处理，每一项业务活动都划分为授权、主办、标准、执行、记录和复核六个步
27、骤，并将这六个步骤分别交给不同部门或人员来处理。,健全财务机构,财务与会计并为一体的组织形式 企业设一个财会科室，由总会计师或主管经济管理的副经理领导，负责企业财务和会计两方面的管理。优点在于关系简明便于财务业务集中管理，并能提高工作效率。缺点是有些跟不上财务管理的发展形势。,财务与会计设置不同管理机构的平行组织形式 企业将一体化的财会分开设置机构，各司其职。在平行组织结构中，会计主任主管包括会计核算的所有工作；而财务主任则统管全盘主管财务管理的所有工作。 这种平行组织机构有利于财务、会计各自发挥各自的作用，权责明确适应市场经济下管理的要求。,筹资的原则,A.资金投向合理原则 筹资与资金投放是
28、相互依赖、相互制约的不可分割的两个方面。筹资是投资的前提，投资是筹资的目的。 B.企业获利和安全性原则 现代企业的获利能力，应该具体化为三种赢利能力，即管理赢利能力、产销盈利能力和财务盈利能力。筹资是要实现企业的财务获利能力，即通过财务功能而实现的赢利能力。同时，又要注意筹资活动中的财务风险性，把风险降低到最低限度，保证企业财务的安全性和稳定性。,筹资的基本要求,合理确定资金需要量，力求提高筹资效果； 认真选择资金来源，力求降低资金成本； 适时取得资金，保证资金投放需要； 适当维持自有资金比例，正确安排举债经营。,五、人力资源管理,从广义上看，企业人力资源管理包括以下内容： （1）企业人员聘用
29、管理； （2）企业员工培训管理； （3）企业人员考核管理； （4）企业员工薪资管理； （5）企业员工福利管理。,人力资源管理的重要性,从管理学角度讲，只要存在一个组织，必然会出现利益上的矛盾，企业也是如此。 如何将个人利益与企业利益融为一体，使个人和企业都能得到发展是企业人力资源管理的目的所在。其重要性如下：,使员工的活动有固定的原则，不侵害他人或公司的利益； 使员工提高其工作效率，增加公司的利润； 使公司减少不必要的损失，降低成本； 使公司在进行员工提拔时有章可循，避免扯皮和麻烦；,使公司对员工的培训有固定的规章可循，防止员工逃避培训或公司忽视员工的培训及后续教育； 对人事调动及时备档，作好
30、人员的职位安排，防止某些岗位人浮于事，而某些岗位又人手不足； 对员工工作成效进行考评，并采用必要的方法进行奖罚。,员工分类表,互动 A,一家大公司刊出了招聘职员的广告，当应征者前往该公司参加面试时，他们被先后引入一间只有考官一人坐椅的办公室。当时考官坐在那里正忙着办公，这位考官对所有应征者都只说了同样一句话“请把外套挂在衣帽架上，请坐！”说完又继续看公文。其实哪有什么椅子和衣帽架，只不过是考官故意出道难题，看看应试者的反应罢了。 前后一共来了五名应试者。 第一个人，规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完公事。 第二个人，很有礼貌地对考官说：“对不起，先生，这儿并没有衣帽架和椅子。” 第三个人，先
31、答应“哦！好的！”然后就手足无措地呆在一旁。 第四个人直爽地说：“可是这里既没有衣帽架，也没有椅子。” 第五个人走出办公室，去找一把椅子进来。 从智商和情商出发，你更欣赏谁？,【自测四】,员工发展的规律,A. 第一阶段：能力低，意愿较高第一阶段需注意的问题大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习具有较强的工作动机，有一种面对新工作时的兴奋担心自信心过强，甚至言过其实能力和意愿的训练刚刚开始,B. 第二阶段：能力提高，意愿下降第二阶段的员工特征动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期高，乐趣比预期低幻想破灭，降低了下属对工作（或意愿）的投入,C. 第三阶段：能力较强，
32、意愿波动第三阶段员工呈现出来的特征员工已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效地完成任务遇到挑战性目标时，仍缺乏独立完成工作的信心呈现出变动工作的意愿,D. 第四阶段：能力高，意愿也高第四阶段员工呈现出来的特征下属在工作能力上已经能够独当一面，有强烈的工作动机和自信，能独立完成工作下属惟一需要知道的就是工作目标担心别人挖墙脚,互 动 B,阅读以下材料，结合你自己的认识，回答下列问题。 M做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 M作为测试
33、工程师的发展阶段是？(1.2.3.4.) M作为测试工程师的工作绩效是？（高、低） 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘进来了，但他们还不能独力工作。但M被提升为测试组经理，但他从来没有管理过一个小组，所以依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的老板找他谈话，告诉他生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠他一个人，希望他对新的工程师进行培训，让他们尽快独力工作，M表示同意。 M作为小组经理的发展阶段是？ (1.2.3.4.) 在M被提升为小组经理时，他需要从他的老被那里得到什么？ M作为小组经理的工作绩效是？（高、低） 不久，M的老被收到许多有关M的投诉。生产经理告诉M，由于产品不能进行测试
34、，延误了产品的生产。许多次M不得不工作到深夜。 1.你认为M的老板在领导风格方面存在哪些问题？ 2.M的角色转换成功吗？从业务向管理转变的过程中要注意哪些问题？ 3.如果你是M的老板，你将如何做？,互 动 C,刘峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团队中，他是一名最有经验且工作效率非常高的成员。他对食品和药物质量的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格的新产品。最近，刘峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队的领导者。该质量团队包含十多位质量检测方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。尽管在此之前刘峰从
35、未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多的生产知识。 请列出刘峰的发展阶段，当刘峰作为药品质量检测专家时，他的发展阶段是第几阶段？当刘峰作为团队负责人时，他的发展阶段是第几阶段？,授 权 界 定,管理者不可能事事躬亲，有效授权须具有明确的界定。 明确委派给下属的任务是什么？ 明确为什么必须做这项工作？ 这项任务在企业战略中的地位如何？ 被授权者有哪些职权，它们的限度是多少？ 被授权者必须承担的责任是什么？ 授权者对授权主管的义务是什么？ 任务完成的期限与验收。,授 权 的 内 涵,指由领导授予直接下属以一定的权力，其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权的重点
36、在于工作任务，授的是任务而不仅仅是权力。对于授权的理解，应注意的问题： 授权不是放羊； 授权不是参与； 授权不是代理职位； 授权不是工作分工； 授权不是转交你所有不愿意做的工作； 授权并不是让下属完全自主。,授 权 的 益 处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立良好的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干,互 动 D,设想你是下面每一材料中的管理者，想委派一名下属去完成一项任务，试根据材料回答下面的问题。 1.你负责某公司的财务部。海伦是你的下属，尽管她是作为一名小职员兼员招进来的，但她看上去有能力做更重要的事情，而且她很好
37、学。最近你说起过，她正在上夜校修电脑课程，于是你让她收集本部门每月的数据用电子数据表格作出报告。这样做你希望达到什么样的目标？ （A）直接的成效；（B）培养下属；（C）评价下属。 2.你掌管一家小的五金店。很多次你不在店里时，都安排李群来负责，让他承担很多事务。你要求他晚上关好店门，巡视店面，检查安全，把钱存入银行。这样做你希望达到什么样的目标？ （A）直接的成效；（B）培养下属；（C）评价下属。,授 权 的 原 则,“因事设人，视能授权”原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则,员工有权与无权时的表现员工有权时的表现： 员工无权时的表现： 采取行动 等待命令 主动开创 被动工作 自我
38、负责 主管负责 解决问题 责难 自我管理 服从管理,授权误区一览表,授 权 的 控 制,企业管理者受权后，就由工作的实施者变成工作的控制者。企业管理者只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、高效的轨道。有效的控制，要点如下： 命令追踪。方式有两种：主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的情况；主管在发布授权指令的同时规定下属应当定期呈报命令执行状况的说明。 有效的反馈。应把握如下要点：反馈应具体化而非一般化；反馈依赖数据说话；反馈要针对事件而不是针对人；把握反馈的良机；反馈应确定、清楚，便于准确理解。,互 动 E,根据下列人员情况，请选择合适的授权人。 金唐（34岁）：地区销售部经理
39、。 该部门成员有：王志宇、黄明权、张群亮和李湘。 王志宇（37岁）：资深销售员，在销售部工作已有9年，客户对他的反映不错，但对于公司的新政策提案型业务流程很难适应，并有抵触情绪，事实上他依然在采用原来的依赖人际关系的销售方法。 黄明权（30岁）和张群亮（28岁）：两人同期进入公司，黄明权在销售部工作超过5年，他所从事的一直是销售勤务工作，工作十分努力，并以自己从基层工作做起而感到自豪；而张群亮的销售经验是2年在此之前他在销售企划部门任职，对于企划书的制作有丰富的经验，但在个性上，张群亮更喜欢独来独往，和部门内同事的关系不大融洽。 李湘（26岁）：调配到销售部工作已有2年多，对于工作她积极热忱，
40、对提案型业务手法多有学习和研究，并有不俗的表现，工作之余，她正在进修市场管理方面的课程。 最近，销售部接到通知，即必须在下个月的董事会上对有关提案型销售手法作出汇报。通常遇到企划案一类的工作金唐经理都是交给张群亮来处理，因为张群亮的企划能力在部门内毕竟还是最高的，而且向董事会提出企划案的机会也并不是很多。所以面对当前的任务，金唐经理仍然将工作授权张群亮去完成。 几天后部门内传出风声金唐经理偏袒张群亮，经常指派张群亮来制作向董事会提出的企划书，使张群亮独享上级肯定的机会，这不公平。而张群亮本人也因此而显露出骄傲自满的态度。 站在金唐经理的角度，你认为此项工作交给谁做更合适？为什么？无论交给谁做，
41、你如何避免上述问题的发生？,六、市场营销管理,即经营销售的组合，是指企业为满足消费者需要，通过创造引导需求和欲望，并且通过产品来满足需求和欲望，以实现企业经济目标的商务活动过程。 研究如何提供客户需要的产品/服务； 研究如何提供比竞争者更能满足客户需求； 研究如何将企业要素及目标与市场需求相结合； 密切关注竞争者的动态及研究对策。,A. 如何了解市场,全局观念的市场到底有多大？增长率是多少？当前的市场是如何被细分的？将来的主要变化？竞争者所占有的市场份额有多大？产品是否可能进入新的市场或新的细分市场？现有市场是否在增长，还有无可能扩展？有新的消费者进入市场吗？可以从竞争者手中夺取市场份额吗？从
42、哪里开始呢？我们可以激发现有消费者的更大的购买力吗？,B.如何了解竞争对手,当企业推出一种市场营销策略时，竞争对手可能会有三种反应： 竞争对手模仿公司策略。这样做的后果可能是大打促销战； 竞争对手不做任何反映。应追究竞争对手这么做究属何种原因； 竞争对手采取相反方向行为。企业也要仔细研究其中的原因。,C. 如何分析竞争对手,谁是我们的竞争对手（答案必须是将强大的、最直接的竞争对手和其它一般竞争者区别开来）？ 竞争对手的目标是什么？ 竞争对手的实力如何？ 竞争对手目前以哪一部分市场为目的？ 竞争对手将来可能参与哪些市场的竞争？ 竞争对手在产品质量、价格、分销、广告和促销方面情况如何？,D. 如何
43、了解自己的企业,从企业规模、市场份额、资金来源、历史记录和现行市场定位的记录看，企业在市场中所处的地位？ 企业是处于领导地位还是仅仅是一个追随者？ 管理目标和策略是什么？它们正确与否？ 为实现这些目标可以管理的资源有哪些？ 与竞争者相比，企业的优势和弱点有哪些？ 企业多处行业有哪些关键性成功因素？ 此外，产品特征、产品价值、价格、分销渠道、销售能力等问题也应考虑。,市场营销宏观环境分析,人口环境分析(规模、构成、增长）； 经济环境分析（消费者的购买力）； 政治与法律环境分析 ； 自然和技术环境分析（资源短缺、环境污染）； 社会文化环境分析（价值观、信仰、兴趣等）。,调查分析过程图（外部）,一般
44、环境,行业环境,政治形势,经济发展,社会文化,科学技术,自然资源,发展阶段,竞争结构,社会地位,其它因素,用户,对手,需求,竞争,其它,市场规模,发展潜力,竞争对手,进入难易,资源需求,一般环境,行业环境,政治形势,经济发展,社会文化,科学技术,自然资源,发展阶段,竞争结构,社会地位,其它因素,用户,对手,需求,竞争,其它,市场规模,发展潜力,竞争对手,进入难易,资源需求,市场营销微观环境分析,企业内部的环境力量（协作、和谐）； 各类资源供应者； 营销中间人（代销、储运、咨询、融资、广告）； 目标市场（消费者、生产者、转卖者、政府和国际）； 竞争者（愿望、普通、产品形式、品牌）； 对企业实现目
45、标与否有实际或潜在影响的公众（企业形象）。,人力资源,财金实力,物力技术,信息渠道,组织机构,产品周期,产品关联性,系列平衡,四象限,竞争力,调查分析过程图（内部）,环境调查分析内容与过程一览表,市场营销中的创新理念,创新是企业发展的根本，是企业生命的源泉，没有创新就没有参与市场竞争的资格。企业的创新主要包括以下几个部分： 组织创新（结构、形式）； 产品创新（新产品、新技术、新市场、新文化）； 思维创新（突破常规、敢于想像）。,五种竞争力量模型分析B.替代品的压力替代品的威胁取决于五个因素替代品的盈利能力替代品生产商采取的经营战略用户的转变费用用户使用替代品的欲望替代品与现用品的相对价值/价格比,竞争优势的奥秘,采取行之有效的创新决策； 设置创意论坛，共同开发新产品和提供新服务项目； 对新科研成功给予奖励； 创新工作难免有失误，应积极改进； 加强培养创新意识； 想方设法发展企业文化； 创新要有目标选择。,市场营销计划概念,在制定市场营销计划的时候，企业往往要围绕着市场营销组合（又称4P），即产品、价格、促销及经营渠道来展开。 基于4P的概念，又有学者提出4C的概念。4C的概念认为，每一个营销组合都应该是为顾客提供效益而设计的。 产品顾客的需求。 价格顾客的购买成本。 促销与顾客沟通。 经销渠道方便顾客。,
