1、企业集团管理体制研究报告12020 年 5 月 29 日中国企业集团管理体制的探讨一、企业集团内部管理体制的类型企业集团一般都是以核心企业为中心 ,拥有紧密层、半紧密层、松散层等多层次结构的经济联合体。集团内部的联结依靠资金 (股权 )和契约或协议两大纽带。当前 ,中国企业集团的内部管理多数采用 ”一套班子 ,两块牌子 ”的形式 ,核心企业集团公司职能机构既行使作为母公司的职能 ,又行使企业集团的职能 ,但企业集团和集团公司的牌子同时并存。采用 ”两套班子 ,两块牌子 ”的管理形式也有 ,实际运作难度较大。随着企业公司化改革和推进集团内部建立母子公司体制 ,企业集团内部管理围绕集权与分权的有效
2、结合逐步形成了以母子公司为主体的新的管理体制 ,大致可分为三种类型。1.母公司高度集权的管理体制在企业集团内部,虽然形成了母公司、子公司、孙公司的多层次法人结构 ,但母公司的职能机构作用强大 ,依然控制着整个集团的投资、生产、经营和人力资源管理、科技开发等。这种类型适合于规模不大、产品相对一致的企业集团。如许继集团有限公司为母公司,拥有 21文档仅供参考个子公司。其生产经营以电力系统继电保护、控制及生动化产品为主。母公司的职能机构不但行使着企业集团职能机构的职能 ,而且也控制着子公司的生产经营。2.母公司、子公司、孙公司相对分权的管理体制母公司与子公司、子公司与孙公司之间有着投资者与被投资者的
3、关系 ,但受到经营范围、产品特殊性和母公司管理能力的限制 ,一般是母、子、孙公司各自独立从事生产经营 ,其中既有合作 ,也有竞争。但公司的重点是扩大投资和统一对外。如洛阳春都食品集团有限责任公司为母公司 ,还有 20 个子公司、 17 个孙公司。集团内部管理相对比较松散 ,子、孙公司间有的业务交叉 ,母公司对子公司的约束能力有的较弱。3.事业部制的组织结构(又称 M 型)事业部制指在集团内部按产品类别划分成一个类似分公司的事业单位 ,实行相对独立核算。各事业部下属若干工厂、派出机构,形成从产品试制到生产、销售收支等统一经营的事业体。事业部之间不搞利润平调 ,并建立一定的竞争关系。32020 年
4、 5 月 29 日文档仅供参考海尔集团在中国是采用事业部制的典范。其 4 个事业本部是集团公司的经营决策中心 ,各事业部是利润中心 ,各个工厂已成为成本中心 ,而集团公司是投资决策中心。这样 , 集团内部管理层次分明 ,运行有序。联想集团将其最大的上市子公司联想集团有限责任公司的7大业务块改造成7 个大的事业部。联想集团决策层认为 :事业部体制是联想集团最好的管理模式。欧、美、日等国的企业集团的内部管理 ,已普遍采用了行业归口管理的事业部制。韩国的现代建设株式会社也由以总经理为中心的经营管理体制改变为以事业本部为中心的新体制。事业部制集团组织结构能够保持专业性公司灵活经营的优点 , 较好地解决
5、分权管理中权、责、利不相一致的矛盾 ,利润中心的责任能够很自然地建立起来。其主要缺陷在于增加了管理层次和职能管理人员 ,也容易导致事业部看重本位利益和眼前利益,缺乏合作精神。二、企业集团内部管理体制存在的主要问题1.企业集团内部联结纽带脆弱42020 年 5 月 29 日文档仅供参考在中国企业集团的运行中,经常出现的是 ,内部成员间联系不紧密 ,有的还互为竞争对手 ,核心企业对成员企业的影响制约能力较弱等问题 ,无疑 ,这大大削弱了集团的竞争力。出现这样的问题 ,主要与企业集团的形成方式及联结方式有关。有的企业集团是在原来比较松散的生产协作基础上建立的 ;有的是靠行政干预、行政划转方式形成的
6、;有的则是由行政性公司翻牌而来的。这些企业集团的形成忽略了最关键的因素 ,即成员企业间在经营、技术、工艺、产品、利益上的相关性 ,因而缺乏利益共同体的基础 ,最终导致许多集团名存实亡。另外 ,我们以前一般以生产协作关系、产销关系为企业集团的主要联结纽带 ,而没有形成资本为纽带的企业集团组织体制 ,因此集团内部的联系是很脆弱的 ,内部成员之间的磨擦较大 ,企业集团的优势不能很好体现出来。不论是集团内的核心企业还是基层企业 ,仍按照原来没组建集团前的方式行事 ,投资、利润、成本什么都管理 ,导致功能分配不清楚 ,关系紊乱 ,管理混乱。决策层不能很好地进行战略性管理 ,却直接插手去管理利润和成本 ;
7、而中间管理层 ,甚至基层企业反过来去搞投资项目等等 ,忽视了对利润和成本的有效管理。这种经营管理体制上的功能错位与管理混乱 ,实际上反映了企业集团缺乏强有力的资本纽带关系。52020 年 5 月 29 日文档仅供参考2.集团母子公司关系没有理顺从中国企业集团的现状来看 ,无论是 ”强弱结合型 ”还是 ”强强联合型 ”的企业集团 ,大多沿用的仍是高度集权的直线职能制的组织结构 ,从而导致从小企业到大企业直至大型企业集团在组织结构上的趋同。在母子公司关系问题上 ,存在着两种倾向 :一是集权过度。中国不少企业集团把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的总部,把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂,把企业集团当成一个单体大企业来管理。过度集权,一方面影响了成员企业的生产经营积极性和活力;另一方面又使得集团总部控制工作量骤增 ,造成集团运行成本上升,运行效率递减。这种过度集权现象的产生并非偶然,而与集团形成过程中行政力量的不合理高度介入有关。有的政府部门组建企业集团并不是出于提高企业经营效率的考虑,而是从自我利益出发,把企业集团当成政府与企业之间的中间行政组织,这样组建起来的企业集团必然以满足政府部门对企业集中统一控制的行政需要为出发点 ,由此也导致企业集团必然以高度集权为其主要特征。62020 年 5 月 29 日
