1、战略管理参考答案第一章战略管理基本概念一、填空题1环境分析、战略制定、战略实施、评估与控制2. 公司战略、经营战略、职能战略3企业家模式、适应模式、规划模式二、名词解释1战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。2触发事件引发战略变革的某些事。3环境分析是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司的关键人员。4战略制定 是考虑到公司的优势与劣势， 为了更有效地管理环境中的机会与威胁， 而开发的长期规划。5使命组织存在目的6战略公司如何达到目标、完成使命的综合计划。7战略实施 是通过行动计划、 预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中， 也许会涉及到整个公司的文化、 结构和管理系
2、统中某个领域或所有领域的变革。三、问答题1战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括（外部和内部）环境监测、战略制定（战略性和长期规划） 、战略实施以及评价和控制。2第一阶段：基本的财务规划；第二阶段：以预测为基础的规划；第三阶段：外部导向的规划（战略规划）；第四阶段：战略管理。3. (1) 研究表明，实施战略管理的公司业绩一般要超出不实施的公司。在公司环境与它的战略、结构以及过程之间获得适当匹配或“协调”有利于公司业绩。(2) 但是，为了使战略管理有效，必须要有一个正规过程。对实际企业的规划实践研究认为，- 1 -战略管理战略规划的真正价值更多地在于规划过程本身的未来导向，而不
3、是那个成文的战略规划。(3) 在包含多个业务部门的大型公司，战略规划更为复杂，要花费大量时间，大公司必须要有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导公司获得成功。4新任首席执行官；外部机构的干涉；所有权变更的威胁；管理层意识到业绩差距等。5. 评估与控制就是监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩与期望业绩。6 (1) 评估当前业绩；(2) 评估公司治理；(3) 分析外部环境；(4) 分析内部环境；(5) 综合分析战略因素。(6) 总结；(7) 执行所选择的战略；(8) 评估所执行的战略。第二章公司治理和社会责任一、填空题1董事会、管理层、股东2内部董事、外部董事3经济责任、法律责任、道德责任
4、、自愿责任二、名词解释1公司是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构2直接关联董事会两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司董事。3.战略领导为完成公司目标的活动提供方向性指导。三、问答题1 (1) 确定公司战略、总体方向、使命或远景目标；(2) 高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员；(3) 控制、监督或指导高层管理者。- 2 -战略管理(4) 审批资源调配。2 (1) 监督：同过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情况进展。(2) 评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决他们。(3) 发起与决定：董事会能够描述公司使
5、命，甚至给管理层规定战略选择。3(1) 董事会中机构投资者 （如养老保险基金） 和其他外部董事数量增加；(2) 董事和首席执行官股权增加；(3) 董事会更好地平衡利益等经济目标和满足社会需求之间的关系。第三章 环境分析与产业分析一、填空题1优先事项矩阵2协调压力、响应当地压力3外部战略因素二、名词解释1环境分析就是监测、 评价来自内部与外部环境的信息，并把它们递交给公司内的重要人员。2社会环境包括那些不直接影响公司的短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量。3任务环境包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素和团体。4战略集团是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部或企业5战略类别是具有共同战略
6、态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的一类企业。6. 超竞争 描述的是这样一类产业， 其环境不确定性空前增加， 竞争优势都是暂时的。7. 竞争情报 收集公司竞争者信息的正式行动计划。8. 外部因素分析总结表 采用通行观点，报外部因素分为机会与威胁两类，并且按照这些因素对公司的重要性 （权重），来分析公司管理层响应这些因素的优劣 （评分）。- 3 -战略管理三、问答题1 (1) 大公司把任何一个地区的社会环境都划分为四个领域：经济、技术、政治- 法律、社会文化，在每个领域，公司都分析一些与公司相关因素的发展趋势。(2) 社会环境中，经济方面的发展趋势对企业活动有明显的影响，例如，利率的上升或
7、下降会直接影响消费品的销售额，从而影响企业的利润。(3) 社会环境中，技术方面的变化也对很多公司有重大影响。技术的进步能给产品的普及及性能的提高产生巨大影响。(4) 政治 - 法律方面的发展趋势对企业有重要影响。 例如，如某些法律会限制公司的成长策略。(5) 人口趋势是社会环境中社会文化方面的一个部分。如美国20 世纪 50 年代的“婴儿潮”使人口激增，强烈影响到许多产业的市场需求。2. (1) 识别社会与任务环境中可能的发展趋势；(2) 评估这些趋势实际发生的可能性；(3) 努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响。3(1) 迈克尔 波特的产业分析方法中要求公司对6 种力量进行评估：新进入者
8、的威胁；现有公司之间的竞争；替代产品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；其他利益相关者的相对力量。(2) 每一股强的力量都是使利润降低的威胁。相反，每一股弱的力量都是机会，它能使公司盈利更多。从短期来看，这些力量会制约公司行为，但是，从长期来看，公司有可能通过战略选择，改变其中一种或几种力量的强度，有利于公司的竞争强度。4. 竞争者的数量；产业增长速度；产业或服务特征；固定成本的多寡；推出壁垒高度；竞争者的多样性。5(1) 防御者是那些具有有限产品品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司。其成本导向使他们不可能在新领域有所创新。(2) 探索者是那些具有相当多的产品品种，着眼于产
9、品创新和市场机会的公司。其销售导向使他们的生产有点低效率。他们更强调创造性，而不是生产效率。(3) 分析着是那些至少在两个市场领域经营的公司，这两个市场中，一个是稳定的，另一个是多变的。在稳定市场，强调效率；而在多变市场，强调创新；(4) 反应者是那些缺乏一致的战略 - 结构 - 文化联系的公司。他们常常无效率地响应响应环境- 4 -战略管理压力，做出小步战略变化。把竞争者分为四类，战略管理者不仅可以监测某些战略态势的有效性，而且可以形成产业未来发展的图景。6 (1) 外推：就是把当前趋势向未来扩展。(2) 头脑风暴：是非定量的方法，通过它要产生很多构想，这些构想并不要经过仔细思考，也没有他人
10、的批评。(3) 统计模型： 定量技术， 试图把两个或多个时间序列联系起来，从中发现原因或解释因子。(4) 前景分析：是以叙述方式描述几种可能的未来。(5) 产业前景分析：是对某个产业未来状况的描述。通过分析未来社会力量对该产业重要群体的可能影响，可以形成产业前景。7 (1) 探讨社会变量的可能变化；(2) 识别任务环境中 6 种力量的不确定性；(3) 形成一些未来发展趋势的假设；(4) 把这些假设与单个发展趋势相结合，推导出一些不互相矛盾的前景；(5) 分析每个前景下产业将会是什么样子；(6) 确定每个前景下竞争优势的源泉；(7) 预测每个前景下竞争优势的源泉；(8) 选择那些最有可能发生的前
11、景， 或者是对公司未来影响最大的前景， 在战略制定中加以运用。第四章内部分析：组织分析一、填空题1组织资源与能力的耐久性、可模仿性2强度、整合度3基础研究、产品开发、工程化或工艺开发。二、名词解释1耐久性是公司的资源与能力折旧或过时的速度。2可模仿性是公司资源与能力被其他公司复制的速度。3价值链是一系列价值创造活动的集合，从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的- 5 -战略管理生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户的手中。4企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望， 能够在员工中间代代相传。5文化强度是组织或员工接受价值观、规范以及其他文化内涵的程度。6营销组合指
12、公司可以控制的一些重要变量的特定组合。7产品生命周期是显示产品销售额随时间推移从引入、刀成长与成熟、 直至衰落的一个图形。8营销组合是指公司可以控制的一些重要变量的特定组合，用以影响需求， 获得竞争优势。9.投资预算是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土地、建筑物、 设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。三、问答题1 (1) 识别企业资源，并把它们划分为优势与劣势两类；(2) 把公司优势组合成特殊能力， 这些核心能力即一个公司能做的极好的事情；(3) 从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力两个方面评价这些资源和能力的获利能力；(4) 选择开发与外部机会有关的企业资源和能
13、力的最佳战略；(5) 识别资源差距，并且改进劣势投资。2.(1) 从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链，并找出哪些活动是优势，哪些活动是劣势。(2) 分析各产品价值链的内部“关联” 。(3) 分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。3.(1) 简单结构：不存在任何职能或产品分类，适合有企业家主宰的小公司。(2) 职能结构：适合在某个产业中有几类产品的中型企业；(3) 分部式结构：适合在几个相关产业有许多产品品种的大公司，员工都是根据不同产品或市场组织起来的职能专业人员。- 6 -战略管理(4) 事业部制：是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合
14、，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。(5) 联合结构：适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。连个结构也是分部式结构的一种变体， 一般是几个法律上独立的企业的集合， 他们在一个公司的门下经营， 但由各自的董事会控制。4财务杠杆是指总负债与总资产之比。财务杠杆的概念有助于描述如何运用负债（与股东权益） 来为公司项目提供资金。通过出售债券或票据，而不是通过发行股票为公司活动提供资金会提高每股收益：支付债务利息虽然会减少税前利润，但是，分享这些利润的股东变少了。但是，与从内部筹集资金相比，负债确实会提高盈亏平衡点。所以，在繁荣和销售额增长时期， 高财务杠杆被视为优势，而在萧条和销售额下降
15、期确实劣势，因此财务杠杆会放大销售额升降对每股收益的影响。5 (1) 在不同的新技术中进行选择用于公司的技术；(2) 开发方法，把新技术用于新产品和新工艺；(3) 配置资源，使新技术能够成功实现。6. (1) 研究开发强度是在全球竞争中获得市场份额的主要途径。研究开发费用随产业而异；(2) 技术能力：要产生效益，必须从创新性技术开发和使用方面，评价公司研究开发机构技术能力以及对技术的适当管理；(3) 技术转移：即把新技术从实验室推向市场。7技术断裂是一项技术取代另一项技术，这种现象经常发生，在战略上很重要。这类断裂发挥时，新技术不是简单地增强现有技术，而是替代现有技术，以得到更好的性能。因此，
16、研究开发经历必须决定何时抛弃现有技术以及何时开发或采用新技术。第五章战略制定：形势分析与经营战略一、填空题1优势、劣势、机会、威胁2成本领先、差异化二、名词解释1. 幸运空隙 公司专有的竞争空间， 与公司所面临的内部和外部环境特别适合， 而且其他公司不可能来挑战把公司赶走。- 7 -战略管理2经营战略是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位而制定的一系列行动计划。3竞争战略为了在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手的计划。4竞争策略何时、何地实施行动来描述战略如何实施的具体操作计划。5战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具体共同利益
17、的战略目标而形成的伙伴关系。6共同服务协议 是出于相似产业的相似公司之间的伙伴关系， 它们把资源放在一起以后的某项利益，如果一个公司单独去开发， 以获得同样的利益， 是非常昂贵的。7许可证协议是发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或市场上生产或销售某产品。8价值链伙伴关系是强且近的联盟， 公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商形成一种长期协议。三、问答题1形势分析是指在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部机会与内部优势之间的战略匹配的过程。下列因素可以总结一个公司的战略因素：优势、劣势、机会与威胁。SWOT分析不仅要找出公司的独特能力，企业拥有的具体能力与资源以及运用它们的高超方
18、法，而且要找出企业由于缺乏资源当前还不能利用的机会。2(1) 低成本战略： 是公司或事业部比竞争对手更有效率的设计、生产和营销同类产品能力。(2) 差异化战略：是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特或超级价值的能力。3(1) 先发者是第一个制造和销售新产品或服务的公司，做先发者的优势有：可以在业内树立良好形象；可以沿着学习曲线获得成本领先地位；从认为产品和服务价值非常高的购买者那里暂时获得高额利润。(2) 做先发者的劣势正是后发者可能具有的优势。后发者是那些只有产品需求已经建立起来- 8 -战略管理之后才进入市场的公司。优势包括：可以模仿其他公司的先进技术，因此研究开发费用低；通
19、过等到新市场建立起来最小化风险；利用先发者忽视市场细分的天然倾向。4正面进攻，从价格到促销道分销渠道各个方面，都与竞争对手匹配。侧翼突进，选择进攻竞争对手较弱的那部分市场；包围，从产品角度、市场角度或这两个角度把竞争者围起来；迂回进攻，不是直接进攻领先竞争者的正面或侧翼，而是选择改进游戏规则；游击战争，不是连续地、大面积地消耗昂贵的资源进攻竞争者。5 (1) 提高结构壁垒，阻碍挑战者成功；(2) 提高报复预期，采取行动，让进攻者感受到报复威胁；(3) 降低进攻激励，即降低竞争者进入产业的预期利润。6(1) 合资是一种合作经营活动，由两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建一个独立经营实体
20、，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。(2) 合资是最常见的战略联盟形式。当两个公司不原意或者不能合法永久合并时，就会发生合资。合资是把合作伙伴的不同优势暂时组合起来，得到双方价值的结果的一种方法。(3) 合资的缺点包括：丧失控制权；利润较低；与合作伙伴可能发生冲突、有可能把技术优势转移到合作伙伴等等。(4) 研究表明，如果合作双方在合作企业中具有平等的所有权，在取得成果的过程中相互依赖，合资就容易成功。第六章战略制定：公司战略一、填空题1. 成长战略、稳定战略、收缩战略2纵向一体化、横向一体化3同心多元化、离心多元化- 9 -战略管
21、理二、名词解释1稳定战略即在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动能够。2无变战略任何新事情都不作得决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。3利润战略是面对环境恶化， 不想做任何新事情， 只是像应付临时问题一样处理。4.扭转战略当公司的问题已经普遍深入但还不到崩溃的临界点时，调整改进运营效率。5.俘虏公司战略做另一个公司的独家供应商或分销商，以取得该公司的长期合同。6. 破产 放弃管理公司，把它交给法院，由它对公司某些义务和责任作出安排。7. 清算 一件一件出售公司资产，在还清所有债务之后，在分配给股东。三、问答题1(1) 公司整体方向， 无论是单一产品的小公司还是大型跨国公司都
22、是如此，都需要选择是成长、稳定，还是收缩的方向战略。(2) 公司是通过产品与事业部参与竞争的产业或市场，因此，公司战略必须包括财务和其他资源在公司产品、事业部之间如何流动的决策。(3) 管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力（家教战略），通过资源开发和共享达到公司融合。2简述并购与合并的区别3. 对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，暂停与谨慎前进战略是比较合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。公司可以采用这一临时战略，直到环境好转，或者公司经理长时间快速成长后资源巩固位置4(1) 优点：当公司销售额下降时，通过减少投资，削减一些可控费用认为地维持利润，并在此期间维持
23、稳定的盈利水平。(2) 缺点：这种战略职能帮助公司渡过临时困境，如果维持时间足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化， 利润战略通常是高层管理者被动的、短期的、 为了保全自身利益而对环境变- 10 -战略管理化作出的反应。5 (1) 公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵上，一个是所在业务的增长率，一个是其相对市场占有率。每个维度分高、低两等，将整个区域分为四块，以下依次介绍四块：(2) 问号，市场占有率低，但是增长率高，是具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发；(3) 明星一般是出于产品生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的先进维持高市场占有率。(4) 现金牛的现金收入一般高于
24、为维持其高市场占有率需要的花费；(5) 瘦狗是那些市场占有率低而且不具有带来大量现金潜力的产品。6 (1)GE 业务筛选模型基于产业长期吸引力和业务优势两个维度，每个维度分为高、中、低三等，因此一共可以划分成9 个方块。(2) 在模型中，产业吸引力包括市场增长率、产业盈利性、规模、定价以及其他可能的机会与威胁。(3) 业务优势包括市场占有率、 技术地位、 盈利性、规模以及其他可能的优势与劣势。7 (1) 优点：使高层管理者可以逐个评估公司的每项业务，并为其确定目标分配资源；可以用数据来补充管理层的判断；提出了在扩张和成长中可供使用的现金流的问题；图形化表述促进沟通。(2) 缺点： 不容易界点产
25、品与细分市场；建议采用标准战略，可能会错过机会，或者战略在实际中不存在；显示出严格的科学精神，而在实际情况中往往是基于主观判断；如果使用不当，可能会使公司盈利下降。8 (1) 考察每个事业部，找到关键成功因素，关键成功因素就是那些决定公司成败的关键；- 11 -战略管理(2) 考察每个事业部，找到哪些方面的绩效还可以改进；(3) 分析母公司如何与事业部更好地匹配，公司总部必须以实到自己在资源、技能与能力方面的优势与劣势。第七章战略制定：职能战略与战略选择一、填空题1. 用户价值、竞争独特性、可扩展性二、名词解释1职能战略运用于某个领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部的目标与战略。
26、2财务战略探讨公司与事业部战略选择对财务的要求，并寻求最佳财务行动方正。3运作战略决定在何地以何种方式制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与供应商的联系。4公司前景预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各分部和公司投资回报的可能影响。5战略选择评估备选战略方案，并选择最佳方案。三、问答题1(1) 核心能力是公司做得特别好的事情，它是关键优势。 当这些能力或能耐比竞争对手更优越时，就称之为独特能力。(2) 虽然独特能力一定是公司的关键优势，但关键优势不一定是独特能力。(3) 由于竞争者企图模仿另一个公司在某个职能领域的独特能力，曾经是独特能力的东西，有可能成为在产业中竞争的最
27、低要求，该能力仍然可以是核心能力，还是优势， 但是不再独特。2 (1) 资产天赋，如专利权；(2) 可以从其他人那里获取；(3) 可以与另一个事业部或联盟伙伴共享而来；(4) 可以随时间发展，公司自己构建与积累。3外包的作用及外包过程中战略管理人员应注意的问题？- 12 -战略管理4 (1) 运用市场开发战略，公司或事业部可以：通过市场饱和与市场渗透用现有产品在现有市场中获取更大份额；为现有产品开发新市场。(2) 运用产品开发战略，公司或事业部可以： 为现有市场开发新产品；为新市场开发新产品。5 (1) 跟随领先者。忽视了各个公司自身的优势与劣势；(2) 寻找开发另外一个能够保证增长和繁荣的超
28、级产品。几率太小， 很可能得不到大众认可；(3) 为了增加市场占有率，与另一家公司面对面竞争。成本上升，公司容易陷入微利甚至破产的境地；(4) 同时将很多的构想开发成项目，资源的过度枯竭；(5) 中止失手。公司可能对某个战略投入很多资源，一直高层管理者不原意接受该战略不能成功的事实。6(1) 运用前面讨论过的产业情景分析方法，形成一组关于任务环境的假设，这些相同的假设前提，在构建每个战略方案的前景时都要列出；(3) 作出公司或事业部前几年的常规财务报表，用来推导估计财务报表。(3) 为每个战略方案建立详细的预估财务报表；(4) 预测每个战略方案的可行性与可能性。7 (1) 债权人希望按时还贷；
29、(2) 工会施加压力，要求提供较好的工资和就业保障；(3) 政府以及一些特殊利益团体要求承担社会责任；(4) 股东要红利。第八章战略实施：组织行动一、填空题1行动计划、预算、规程二、名词解释- 13 -战略管理1战略实施为执行战略规划必须进行的行动和决策的总和。2结构追随战略公司战略的变化将导致组织结构的变化。3.领导危机简单结构下公司决策完全依靠创业者，如果创业者没有决断力，这个公司就会陷入困境。三、问答题1第一阶段：简单结构，公司权力集中于创业者；第二阶段：职能阶段，具有专业技能的职能管理团队取代创业者；第三阶段： 分部式阶段， 公司要管理多个产业的多个产品，公司的决策自主权分散化，这些公
30、司通过产品多元化和地域扩张来实现成长。2 (1) 环境不确定性日益增加；(2) 越来越多地采用先进技术生产方法与信息系统；(3) 跨国公司经营范围和规模不断增加；(4) 越来越强调多产业竞争优势；(5) 经理人员和员工中的精英受过的教育越来越好，已经出现新的高级组织结构形式，并且在几十年还会继续出现。3(1) 矩阵结构： 在同一层次同时结合了职能组织和产品分部组织，当以下三个条件成立时，公司或事业部可能采用矩阵结构：需要跨项目后产品培育构想；资源稀缺； 需要提高信息处理与决策能力。(2) 网络结构：企业内部的经营职能都被取消了，代替它们的是与供应商和分销商的长期合同。4.(1) 优点：网络组织
31、结构增加了公司的灵活性和适应性，这样能适应加速变化的技术、国际贸易和竞争方式转变的要求。它使公司集中于自己的独特能力，而且集中其他公司在其他领域的专长提高效率。(2) 缺点： 大量潜在合作伙伴的可获性有可能引起麻烦；如果一个公司过于专业化，就有成为空心公司的风险；公司对自己的产品或服务没有明确界定必要的贡献。5 (1) 围绕结果、而不是任务来组织；- 14 -战略管理(2) 让需要这个流程产出的人执行该流程；(3) 把信息处理工作包容到产生该信息的实际工作中；(4) 对于地域分散的资源，要像它们是集中的一样来处理；(5) 把平行活动联结起来，而不是整合结果；(6) 把决策点放在工作执行地点，把
32、控制植入工作过程之中；一次就在信息源头把信息捕捉住， 不是每个部门都建立自己的数据库与信息处理活动。6工作设计就是重新思考每一项任务，以使它们对公司和员工更加重要。为了使工作专业化的负面影响降到最低程度，公司开始运用一些新的工作设计技巧。(1) 工作拓宽，把一些任务组合起来，让一个员工执行更多的同类任务；(2) 工作轮换，让员工在几个工作之间轮换，增加工作种类；(3) 工作加深，改变工作，给员工更多地自主权并控制活动；(4) 工作特征模型，比工作加深更进一步的高级发昂法，它基于这样一个信念，任何工作可以用某些目标特征来确定，这些特征会影响员工激励。7(1) 与要进入国家的当地公司建立战略联盟，
33、如合资与许可证协议等，越来越成为跨国公司进入其他国家的常用手段， 尤其是进入欠发达国家， 这些战略成功实施的关键是要选择好当地的合作伙伴。合作双方不仅要评价公司之间的战略匹配程度，而且要评价各自的资源。(2) 公司参与国际活动的程度和从事产业种类的多寡对公司组织结构设计有很大影响，多于既在多国界产业， 也在全球产业中经营的跨国公司来说， 分散与集中的问题就显得特别重要。(3) 跨国公司组织面临的一个基本的两难处境是既要做到集中全力，以使公司作为一个大型、相互关联的系统获得融合效应；同时又要分散权力，以使当地的经理能够根据当地的市场需求或当地政府的要求做出必要的决策。第九章战略实施：人事与领导一
34、、名词解释1人事员工的选择及使用2减员指的是有计划地取消职务或工作。- 15 -战略管理3领导激励员工运用其能力及技能，以最有成效、最有效率地实现公司目标。4整合合并双方的文化与管理方法之间相对平衡。5吸收一个企业被另一个企业主导。6目标管理把组织目标与个人行为联系起来，保护每个行为有目的地达到预定目标。7全面质量管理是强调努力让顾客满意和持续改进的经营哲学。二、问答题1 (1) 业绩评价体系，它不仅可以评价个人业绩，也发现提升潜力；(2) 评估中心方法，用以评价人员对更高职位的和适度，许多评估中心的结果都被证明对随后的工作业绩具有高度的预见性。2 (1) 取消不必要的工作，而不是全面裁减；(
35、2) 外包那些其他公司可以更廉价地完成的工作；(3) 为长期效率计划；(4) 投资于余下的员工，确保人人都有适当技能完成扩展的工作与责任。(5) 开发新的增值岗位 , 平衡取消岗位的影响。3 (1) 规划出来的战略与公司现有文化是否一致；(2) 能否很容易调整文化，使它与新战略更加一致，如果是，就谨慎前进，导入一系列改变文化的活动，如小的结构调整、培训与发展活动、招聘与新战略更一致的新经理；(3) 管理层是否远远，而且能够做出较大的组织变革，并且接受时间上的延误和可能增加的成本。4. (1) 为了使行动计划可操作要采取的具体行为；(2) 每个行为的起始和终止日期；(3) 把执行每个行为的责任落
36、实到人；(4) 确定监督每个行为的时间进度和效果的个人责任；(5) 每个行为的预计财务与有形成果；(6) 确定监督每个行为的时间进度和效果的个人责任；(7) 每个行为的预计财务与有形成果；- 16 -战略管理(8) 应变计划。5简述目标管理的过程。6 (1) 全面质量管理的目标：产品和服务质量更好、差异更小；满足顾客需求的过程更好、差异更小；更加灵活地随顾客需求变化进行调整；通过质量改进和消除不增值的工作降低成本。(2) 精髓： 极力强调顾客满意；顾客既有外部的，也有内部的；精度度量公司运营中的每一个关键变量。持续改进产品和服务；基于信任和团队工作的新型工作关系。7(1) 民族文化的影响力非常
37、强， 甚至会压倒一个强势的企业文化， 某些管理方法在一个国家可能成功，在另一个国家可能就不成功。(2) 跨国公司要注意全球在文化方法上的众多差异，并适当调整管理方法，如果公司总部把文化差异视为员工个性差异，不管这些分支机构的员工是当地人，还是从第三国派去的人，就很容易忽视文化差异的存在。第十章评估与控制一、填空题1权重因素法、长期评估法、战略资金法二、名词解释1评价与控制是监测公司活动与业绩结果的过程，以把实际业绩与预期业绩作比较。2行为控制通过政策、规则、标准操作规程以及上级命令来规定如果做事情。3产出控制集中于行为的最终结果，通过运用目标、 业绩指标或里程碑来规定要实现什么。4.作业成本法
38、是一种新的会计方法，可以把间接与固定成本分配到单个产品或品种上，其- 17 -战略管理依据的是该产品相关的增值活动。5股东价值预期通过经营获得的现金流加上公司清算价值的现值。6责任中心被独立出来的一个机构，把它与公司其余部分独立开来并进行评估。三、问答题1(1) 决定测评什么。 高层经理和一线经理要规定实施过程, 以及要监测和评估的结果；(2) 建立业绩标准。用于评测业绩的标准是对战略目标的详细表述。他们是对可接受业绩结果的衡量。(3) 测评实际业绩，按预定时间、次数进行测评；(4) 把实际业绩与标准进行比较，如果实际业绩结果在可接受范围之内，测评过程可以到此为止。2(1) 公司业绩最常用的测
39、评方法是ROI，即投资收益率， 它是一个综合性指标；(3) 每股收益（ EPS），即净收益除以普通股数量，也具有综合测评公司业绩的优点，但是，用它来测评过去或未来业绩也有一些不足。(3) 所有权权益收益率（ ROE），即净收益除以所有者权益，也是一个比较普通的业绩指标，它与上述指标由一些共同的不足，因为它也是根据会计数据得到的。3.(1) 如果公司由事业部或分部组成，它会采用与评价公司总体业绩一样的很多指标，如ROI、 EVA等。(2) 如果它能够把一些专门职能独立出来，譬如研究开发，公司就会建立一些责任中心。它还会采用一些典型的职能评价指标，如市场占有率与每名员工销售额（营销）、单位成本与缺陷率（生产） 、新产品销售额百分比与专利数量（研究开发）、人员更新与工作满意度（人力资源管理）。4. (1) 识别要进行高标定位的领域或过程；(2
