1、上海交通大学本科生课程,企业战略管理主讲人：黄 丹上海交通大学安泰管理学院Tel:86-21-52301265 E-mail:,本课程的预期收获,战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升,什么是战略？ 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。,第1讲 战略管理概述,战略管理与绩效： 良好的绩效战略管理之目的 企业价值绩效之本 价值最大化战略管理之目标 价值=f（收益性、成长性、风险）,第1讲 战略管理概述,战略的特性： 全局性 稳定性 指导性 前瞻性 竞争性 成构性,第1讲 战略管理概述,什么是战略管理？ 战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其
2、目标的，跨功能决策的艺术与科学。,第1讲 战略管理概述,战略管理精粹： 扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。,第1讲 战略管理概述,战略管理的意义： 避免企业出现重大方向性错误 整合各项经营管理活动 保障企业目标的实现 对环境变化作出有效的反应,第1讲 战略管理概述,第1讲 战略管理概述,战略管理学派（明茨伯格）： 1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。 2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。 3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程,第1讲 战略管理概述,4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。 5、认识学派：把战略形成
3、看作一个心理过程。 6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。 7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。,第1讲 战略管理概述,8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。 9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。 10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合）,第1讲 战略管理概述,由成功到失败的四条主要原因（结构学派） ： 1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客。 2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、
4、贪婪的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂的行业，严重滥用组织的资源。,第1讲 战略管理概述,3、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上。 4、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有”产品。,第1讲 战略管理概述,第2讲 基本战略类型,战略的三个层次： 总体层（公司层） 竞争层（事业层） 职能层,总体层战略应解决的问题： 进？退？守？ 专业化还是多
5、元化经营？ 有无战略协同业务？ 如何规划近、中、远期的核心业务？,第2讲 基本战略类型,竞争层战略应解决的问题： 采用什么手段竞争？ 建立什么核心竞争力？ 如何确定战略投资方向？,第2讲 基本战略类型,职能层战略应解决的问题： 实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？,第2讲 基本战略类型,战略管理要解决的重大问题：,第2讲 基本战略类型,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型： 加强型战略 市场渗透（market penetration ） 市场开发（market development ） 产品开发（product development ） 协同开发（syne
6、rgic business development ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型（续） ： 一体化战略 前向一体化（forward integration ） 后向一体化（backward integration ） 横向一体化（horizontal integration ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的类型（续）： 多元经营战略 集中多元化（concentric diversification ） 横向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate diversification ）,第2讲 基本战略类型,总体战略的
7、类型（续）： 防御型战略 合资经营（joint ） 收缩（retrenchment ） 剥离（divestiture ） 清算（liquidation）,第2讲 基本战略类型,前向一体化战略适用准则： 销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的 需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产,第2讲 基本战略类型,后向一体化战略适用准则： 供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚,第2
8、讲 基本战略类型,横向一体化战略适用准则： 为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前,第2讲 基本战略类型,市场渗透战略适用准则： 企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势,第2讲 基本战略类型,市场开发战略适用准则： 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销 售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发的市场 企业拥有扩大经营规模的能力 企业生产能力过剩 主业处于迅速全球化的产业,第2讲 基本战略类型,产品开发战略适用准则：
9、企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质 量的产品 企业拥有很强的研发能力,第2讲 基本战略类型,集中多元化战略适用准则： 所属行业处于零增长或慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现 有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍,第2讲 基本战略类型,混合式多元化战略的适用准则： 企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控,第2讲
10、 基本战略类型,横向多元化战略的适用准则： 增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补,第2讲 基本战略类型,合资战略的适用准则： 私人公司与公众公司合作 与国外公司合作 合资方优势互补 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量 资金，风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要,第2讲 基本战略类型,收缩战略的适用准则： 企业具有明显而独特的竞争力，但没能 做到持续实现企业目标 企业的产业中属于弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失
11、败 企业迅速发展，需要大规模改组,第2讲 基本战略类型,剥离战略的适用准则： 企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁,第2讲 基本战略类型,清算战略的适用准则： 已采取收缩和剥战略，但均未成功 除清算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小,第2讲 基本战略类型,竞争层策略 1、成本领先策略 2、歧异化策略 3、集聚化策略,第2讲 基本战略类型,职能层策略 财务策略 营销策略 研发策略 生产策略 组织策略
12、 人力资源策略,第2讲 基本战略类型,战略管理逻辑框架,第2讲 基本战略类型,案例讨论： 1、Intel的公司层战略与业务层战略是什么？ 2、什么是Intel战略意图的基石?它最大的战略风险是什么？ 3、Intel应如何防范战略风险？,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,企业任务陈述 做什么？ 为什么做？ 为谁提供服务？ 在哪里做？ 怎么做？ 做的原则,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,任务陈述的目的 保证整个企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或环境 建立统一的企业风气或环境 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为工作组织结构 使企业的经营目的具体化，并将其转化为目标，便于评估
13、和控制,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,任务陈述的十项具体要素 我是谁？（愿景） 公司对生存、增长和盈利的关切程度如何？ 公司的客户是谁？ 公司的主要产品或服务是什么？ 公司在哪些地区进行竞争？ 公司采用什么技术？,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,任务陈述的十项要素（续） 公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 公司最独特的能力或主要的竞争优势是什么？ 公司是否对社会负责？ 公司对员工的态度如何？,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,任务陈述的特性 态度宣言 笼统有助于产生和考虑多种可行的 目标和战略 有效调和不同利益相关者的矛盾,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,外部分析的逻辑绝大部分外部
14、环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,外部关键因素 经济因素 社会、文化、人口和环境因素 政治、政府和法律因素 技术因素 竞争因素,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,竞争分析,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,外部关键因素的确认,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,产业分析 外部因素评价（EFE）矩阵 a.确定外部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定各因素与企业经营的相关度,第3讲 哲学陈述与外部环境分析,第3讲 哲学陈述与外部环境分析
15、,产业分析（续） 竞争态势矩阵（CPM） a.确定内外部关键竞争因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力 f. 计算各企业的综合竞争力评分,第4讲 内部环境分析,内部分析的逻辑 扬长避短 战略性投资 特别提醒：不要南辕北辙,第4讲 内部环境分析,关键内部因素 财务状况 管理水平 技术优势（包括现有的或潜在的） 市场网络 独特的资源 生产规模与成本优势,第4讲 内部环境分析,财务状况评价 资产规模与资产质量分析 盈利水平分析 资产管理水平分析 成长性分析 风险分析,第4讲 内部环境分析,资产规模与资产质量分析 现金流量分
16、析 企业规模在行业中的排序 企业资产的状态如何 资产的专用性情况如何,第4讲 内部环境分析,问题资源,第4讲 内部环境分析,盈利水平分析,第4讲 内部环境分析,成长性分析,第4讲 内部环境分析,财务风险分析 短期风险分析,第4讲 内部环境分析,财务风险分析(续) 短期风险分析（续）,第4讲 内部环境分析,财务风险分析(续) 短期风险分析（续）,第4讲 内部环境分析,财务风险分析（续） 长期风险分析,第4讲 内部环境分析,财务风险分析（续） 长期风险分析（续）,第4讲 内部环境分析,管理水平分析 计划水平 组织水平 协调能力 控制能力 激励水平,第4讲 内部环境分析,资产管理水平分析,第4讲 内
17、部环境分析,技术优势分析市场网络分析资源独特性分析生产规模与成本分析,第4讲 内部环境分析,内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数,第4讲 内部环境分析,第4讲 内部环境分析,第5讲 战略匹配与选择,战略选择工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 波士顿咨询集团矩阵 内部外部矩阵 大战略矩阵,第5讲 战略匹配与选择,SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点,第5讲 战略匹配与选择
18、,SWOT矩阵（续） 将内部优势与外部机会相匹配（SO） 将内部弱点与外部机会匹配（WO） 将内部优势与外部威胁相匹配（ST） 将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）,第5讲 战略匹配与选择,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵 选择构成财务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量 对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 计算FS、IS、ES、CA的平均分,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续） 将FS、CA、IS、ES的平均值标在 各自的轴上 将X轴上的两个分数相加，结果标在 X轴上，将Y轴上的两个分数相中， 结果标在Y
19、轴上，标出X、Y轴的坐标 自原点与坐标点画一向量,第5讲 战略匹配与选择,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续） 财务优势（FS）考虑因素 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续） 竞争优势（CA）考虑因素 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续） 环境稳定性（ES）考虑因素 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性,第5讲 战略匹
20、配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续） 产业优势（IS）考虑因素： 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资本密集性 进入市场的便利性 资源利用 生产效率和生产能力利用率,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续） 进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经营、结合式战略 防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化,第5讲 战略匹配与选择,战略地位与行动评价矩阵（续） 保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营 竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第5讲 战略匹配与选择,内
21、部外部矩阵,第5讲 战略匹配与选择,内部外部矩阵分析的战略匹配 增长建立区：宜采取加强型战略（市场 渗透、市场开发和产品开发）和一体化 战略（前向、后向、横向一体化） 坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品 开发 收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清 算等策略,第5讲 战略匹配与选择,波士顿咨询集团矩阵,第5讲 战略匹配与选择,波士顿咨询集团矩阵（续） 问号：需要确定是采取加强型战略还是将其出售 明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营,第5讲 战略匹配与选择,波士顿咨询集团矩阵（续） 金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略 瘦狗：适
22、宜采用的战略有收缩、剥离 或清算策略,第5讲 战略匹配与选择,BCG之盲点（汤明哲）： 不符合利润最大化原则 市场份额与利润的关系不确定 不重视综效（协同效应） 未考虑举债方式筹措资金 自上而下的管理（形而上学）,第5讲 战略匹配与选择,改进型波士顿咨询集团矩阵,第5讲 战略匹配与选择,大战略矩阵 象限 象限 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗透 2、市场渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、前向一体化 5、剥离 5、后向一体化 6、结业清算 6、横向一体化 7、集中多元经营 象限 象限 1、收缩 1、集中多元化经营 2、集中多元化经营 2、横向多元化经营 3、横向多元经营
23、 3、混合多元化经营 4、混合式多元化经营 4、合资经营 5、剥离 6、结业清算,第5讲 战略匹配与选择,定量战略计划矩阵（QSPM表） 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威 胁和内部优势与弱点 给每个外部及内部关键因素赋权 将备选的战略方案列于QSPM的顶部 确定吸引力分数 计算吸引力总分 计算吸引力总分和,第5讲 战略匹配与选择,战略选择的优先次序：1、横向一体化、合资（联盟）；2、集中多元化；3、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化,第5讲 战略匹配与选择,战略选择的其它考虑 文化因素 政治因素 治理结构,第5讲 战略匹配与选择,文化因素的考虑原则 现实性：企业的成功往往取决于企
24、业文化对战略的支持程度，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。 改良性：战略变革与文化改良是一种互动的关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约，对企业文化中不良的成分应予以改良。,第8讲 战略的实施（一）,战略制定与战略实施的区别 战略制定 战略实施 1、行动之前配置资源 1、行动中配置资源 2、注重效能 2、注重效率 3、思维过程 3、行动过程 4、直觉与分析技能 4、激励和领导技能 5、对几个人进行协调 5、对众多人进行协调,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题 利益驱动：管理者和员工更多地是为可预期 的个人收益而不是为企业利益所激励，除非
25、这两者正好巧合 企业目标与战略原理的宣传和理解 外部机会和威胁的明确 员工问题的解答,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 年度目标 1、年度目标的重要性 配置资源的基础 评价管理者的主要尺度 监测过程的工具 突出企业的工作重点,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 年度目标（续） 2、年度目标的特征 可度量 明确 合理性 协调一致 有时间要求 相应的奖罚规定,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 政策 1、具体的准则 2、方法 3、程序 4、规则 5、形式 6、支持和鼓励实现既定目 标而努力工作的管理活动,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的
26、管理问题（续） 资源配置 1、财力资源配置 2、物力资源配置 3、人力资源配置 4、技术资源配置,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 组织设计 1、组织设计的内容 机构设置 职能分布 工作标准 工作规范 沟通协调规则 考核与激励模式 文化倡导 信息系统,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 2、机构与职能设计是否合理的判断要素 职能有无缺损 是否存在重复职能 管理有无错位 协调是否有力 管理跨度是否合适 有无工作规范 人员是否胜任 考核与激励体系是否合理 责权是否明确 其它,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设
27、计,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设计（续） 当外部环境稳定时，内部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点，组织被规范化，也被集权化，大多数的决策由高层管理者作出。这种组织称为机械性组织系统。 在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的，权力的层级是不明确的，决策权力分散化。这种组织称为有机性组织系统。,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设计（续）,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 组织结构 直线制 职能制 分部制 事业部制 矩阵制 蜂窝状结构,第8讲 战略
28、的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 改组 流程再造 企业文化培育,第8讲 战略的实施（一）,战略实施中的管理问题（续） 人力资源问题 人员素质的匹配 薪酬与绩效挂钩 员工持股制,第6讲 竞争战略分析,决定产业竞争状态的要素 1、同业竞争对手 2、潜在进入者 3、替代品 4、供方 5、买方,第6讲 竞争战略分析,影响同业竞争程度的要素 1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、歧异或转换成本,第6讲 竞争战略分析,影响同业竞争程度的要素（续） 5、大幅度增容 6、细分化程度 7、高额战略利润 8、退出壁垒大,第6讲 竞争战略分析,影响进入威胁的要素
29、1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策） 2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢） 3、进入扼制价格 4、进入壁垒的特点 5、作为进入壁垒的经验与规模,第6讲 竞争战略分析,影响替代品压力的因素 1、替代品所提供的价格-性能比 2、宏观经济环境的变化,第6讲 竞争战略分析,影响买方实力的要素 1、购买的批量和集中程度 2、买方购买量占产业中的份额 3、产品的标准性 4、买方转换成本低,第6讲 竞争战略分析,影响买方实力的要素（续） 5、买方赢利水平低 6、买方后向整合的现实威胁 7、产品对买方产品的影响 8、购
30、买者的信息拥有程度,第6讲 竞争战略分析,影响供方实力的要素 1、供方产业的集中度（相对指标） 2、供方在某产业销售中没有替代产品 3、产业并非供方的主要客户 4、供方产品是买方业务的主要投入品 5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本 6、供方集团表现出前向整合的现实威胁,第6讲 竞争战略分析,产业竞争中政府的作用 1、国内政治力量的均衡考虑 2、国际经济和政治关系,第6讲 竞争战略分析,竞争策略 1、定位 2、对竞争均衡施加影响 3、利用竞争因素的变迁,第6讲 竞争战略分析,基本竞争战略 1、成本领先战略 2、歧异化战略 3、集聚化战略,第6讲 竞争战略分析,成本领先战略的资源要求 1、
31、强大的资本实力 2、独特的工艺加工技能 3、设计的产品易于制造 4、低成本的分销渠道,第6讲 竞争战略分析,成本领先战略的组织要求 1、结构分明的组织和责任 2、以严格的定量目标为基础的激励 3、严格的成本控制 4、经常、详细的控制报告,第6讲 竞争战略分析,歧异化战略的资源要求 1、强大的生产营销能力 2、独特的加工能力 3、独特的创新能力 4、很强的基础研究能力 5、质量、技术上的良好声誉 6、悠久的传统或独特的技能 7、销售渠道的高度合作,第6讲 竞争战略分析,歧异化战略的组织要求 1、研发与销售部门间的密切合作 2、重视主观评价与激励 3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造
32、性人才,第6讲 竞争战略分析,集聚化战略的资源和组织要求 针对具体的战略（成本集聚与歧异集聚），适用于成本领先战略或歧异化战略的资源与组织要求,第6讲 竞争战略分析,成本领先战略的风险 1、技术变化的风险 2、竞争对手模仿的风险 3、注意力放在成本上而忽视了产品或市场营销的变化 4、成本膨胀削弱了保持足够价差的能力,第6讲 竞争战略分析,歧异化战略的风险 1、实行低成本战略的竞争对手的产品价格与实行歧异化战略的公司的产品价格差太大，致使歧异化战略失效 2、买方需要的歧异化需求下降 3、模仿的风险,第6讲 竞争战略分析,集聚化战略的风险 1、价格差异增大，失去歧异化优势 2、战略目标市场与整体市
33、场之间对所期待的产品或服务的差距减少 3、竞争对手在战略目标市场上又找到细分市场，使公司的集聚化程度降低,第6讲 竞争战略分析,竞争对手分析的要素 1、未来目标 2、现行战略 3、假设 4、能力,第6讲 竞争战略分析,需要分析什么样的对手 重要的现有竞争对手 潜在的竞争对手 不费气力便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 战略延伸必将导致加入本产业的公司,第6讲 竞争战略分析,竞争对手目标分析要素 财务目标 对风险的态度 组织结构 控制与激励系统 会计系统和规范 公司领导层 董事会成分 合同或其它限制 经济或非经济性组织价值观或信念,第6讲 竞争战略分析,竞争对手母公司目标
34、分析 母公司的经营状况 母公司的总目标 母公司高层领导的价值观 母公司惯用的战略模式 子公司在母公司总体战略中的地位,第6讲 竞争战略分析,竞争对手母公司目标分析（续） 母公司的对子公司经营和财务上的影响 母公司对子公司的控制模式 母公司人员的来源 母公司高层人员对子公司情感上的关系,第6讲 竞争战略分析,现行战略分析能力分析,第6讲 竞争战略分析,案例分析一： A.报业成本结构的特点在于其固定成本非常大，所以，对一家报社来说，报纸的销量就非常重要。当初美国的两大报纸纽约时报和华盛顿邮报的价格都是每份6.5美元。由于成本的上升，纽约时报宣布将于1998年1月1日起报价到每份7.2美元。为了扩大
35、销售量，华盛顿邮报宣布，邮报的价格将降价至5.8,第6讲 竞争战略分析,美元/份。这一消息宣布后，纽约时报不久即宣布了针对性的降价政策，即从98年1月起报纸价格从每份6.5美元降至3美元。（注：报纸的变动成本为2.8美元/份）,第6讲 竞争战略分析,B.国商和华建是两家大型的家电销售商。2000年5月，国商宣布29寸超平彩电价格降至1999元。消息一出，华建立即宣布，华建准备将29寸超平彩电的价格降到1950元。（注：29寸超平彩电的出厂价是1960元）请分析上述两个案例中，纽约时报和华建发布的信号哪一个是真实的降价信号？为什么？,第6讲 竞争战略分析,竞争对手的好处 1、增加竞争优势 2、改
36、善当前产业结构 3、协助市场开发 4、扼制进入,第6讲 竞争战略分析,理想竞争对手的特征 1、可信和可存活 2、明显且自知的弱点 3、了解规则 4、假定实际 5、明晰成本 6、适度的退出壁垒 7、改善产业结构的战略 8、内在节制的战略观念,第6讲 竞争战略分析,理想竞争对手的特征（续） 9、可协调的目标 10、在产业中战略利润适度 11、有合理的投资收益目标 12、短期规划 13、厌恶风险,第6讲 竞争战略分析,对待竞争对手的错误 1、无法分辨竞争对手的好坏 2、把竞争对手赶向绝境 3、拥有市场份额过大 4、进攻好的领导者 5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）,案例分析 J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之一，每年有2000万元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也有一些,第6讲 竞争战略分析,
