1、精品 料推荐企业信息化规划与实施在企业信息化建设过程中， 尤其是企业在信息化系统选型时， 我们常常听到一句话：总体规划， 分步实施。这是因为很多企业时常会遇到一个突出矛盾： 各个项目通常都是采取分步实施， 而应用中又要考虑系统间的信息集成性。 由于企业的快速成长， 往往会发现仅仅用了两、三年的系统因为不能适应数据处理的需要而必须更换。 怎样动态的看待信息化建设全局， 真正做到既分步实施成功， 又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成， 成为摆在企业领导人、 企业CIO的首要问题，所以就有了总体规划的需要。企业应该如何看待全局规划与实施关系？遗憾的“成功”一家国内知名的大型企业， 其
2、多个核心应用软件都采用的是 “国际名牌”，投资达到上千万元。但最后综合应用的实际效果虽然不能用失败来形容，但与巨大的投入相比可以说是收效甚微。专家认为，其主要原因在于企业缺乏整体规划，导致分步实施的模块各自为政。在选用某种应用软件时， 只关心某个单一的核心应用， 没有或者说没有能力考虑这些不同的应用系统之间的关系， 结果常常会数据库不统一、操作平台不统一、显示模式不统一、开发语言不统一。一方面造成更大的信息孤岛，另一方面由于系统之间的功能冲突造成 IT 投入和回报的递减效应。1精品 料推荐当然我们不是强调必须选用单一供应商的信息化系统， 国际上有相当多的大公司同时使用 SAP、i2 、Sieb
3、el 三大系统，之间的集成性、信息交流做得非常出色。但是使用这种架构需要相当数量专业的 IT 人员做日常维护，需要业务人员有非常强的 IT 系统应用能力，对于相当多数中小型，或者国内的大型企业（但在国际上看只是中型企业）不具有这样的能力。 根据统计分析和我们的成功经验， 我们发现大多数中型企业内部核心系统应用不应超过 3 种不同品牌产品。企业在进行信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在选用某种应用软件时，仅仅是把它看成是提高企业技术水平，借助计算机作为方便管理的工具，而不是从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统。所以，实
4、施信息系统的结果只能是盲目跟从，到头来竹篮打水一场空。 企业的决策层越来越感到， 企业的动态成长、复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“ IT 黑洞”。而对于“ IT 黑洞”成因分析，归根到底，需求企业没有摆正自己的位置，即没有做好实施前的规划工作。在规划与实施间找平衡之所以不断强调信息化规划这个概念， 最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。无论哪个层次的信息化规划，其基本原理和过程都是一致的，大2精品 料推荐致可以细分成如下几个环节： 明确组织远景和使命、 确立组织发
5、展战略和目标、明晰组织业务及管理变革策略、识别组织关键成功因素、分析关键性能指标、抽取信息需求、建立总体信息框架。从这个角度出发，金蝶认为信息化规划本质上可定位为成长性企业在某一发展阶段从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发， 可以避免脱离目标而进行实施的困境； 从业务的变革出发而不是从技术的变革出发， 有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求， 从而避免实施的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果，使企业各类信息之间分割开来，很难有效地进行综合应用，也无法适应企业面对灵活的市场而采用的决策权下移的需求。既然信
6、息化规划的目的是为信息化实施提供框架指南，那么，规划与实施之间就应该是规划先行，实施紧随，步步为营。但事实上，由于一些管理软件厂商忽视了其成长性和现有信息系统技术缺陷，造成这二者之间存在天然的断层。成长性企业规划与实施中国的企业大部分是成长性企业，它的管理模式在不断地变化，企业规模也在不断地成长。知己知彼，百战不殆。信息系统需求企业只有一方面对自己的家底了如指掌；另一方面对外部环境洞悉敏锐，才能在企业的不同发展阶段上提出系统需求，合理规划，成功实施。针对企业成长性的五个阶段，有以下不同的信息系统规划战略（见下3精品 料推荐表）。有效地规划并实施信息化战略， 是能否利用信息化手段获得管理竞争力的
7、提高的关键所在。 对应成长性企业发展的五个阶段， 可以具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。 只有找准了企业所属的成长性阶段，确定 IT 整体规划目标，在设计上从管理应用、产品功能、产品技术、行业特性四个纬度取得最佳平衡，提供一个高度集成、统一的满足企业管理信息化整体需要的弹性应用框架，分布实施才能亦步亦趋，有的放矢。表一：不同企业成长阶段的it规划名it 规划内容任务称第一通过一个职企业依靠创业者的阶个人创造性和英雄业化的领导， 企业实现简单财务核算处段并建立一个理以及办公自动化系统，创主义，进行短、平、良好的管理能实现简单的关键性事务快的管理，因此管业和信息基础的处理。理不
8、会太复杂。阶平台。段第 由于企业规模扩需要通过授企业需要具有良好操作授二大、管理层次增加权建立一个权的标准财务管理加简单4精品 料推荐阶 等因素，出现了专更为规范的的业务管理软件、或者面段 业化的经理人去管管理体系。向基础管理的 erp ，可以较规 理若干部门，建立好地管理好企业的业务运范 管理团队去指导员作，更加有效的计划和利化 工工作，引导员工用资源。阶 执行决策层的决段 定。企业需要一套更为完整的erp ，更加有效的计划和利呈现高速成长的态用资源。同时，在充分授第势，产品由过去的权的基础上优化企业运作三利基市场转向更为流程，并借助商业智能系阶广泛的主流市场。统，初步为高层管理者提段随着员
9、工人数迅速平衡发展，协 供决策支持。在规范化管规膨胀，部门快速分调管理。理阶段，集中过多就会出范拆，销售地域和网现不协调、不合作的现象，化络分散，需要更多而以目标管理为核心的管阶的授权，相应给予理思想就能帮助成长性企段合理的控制。业更好协作并跨越第三阶段的管理鸿沟，顺利进入精细化管理阶段。5精品 料推荐独立的 erp 系统已经不可加强合作，更第企业需要通过更规能满足需要合作和组织扁多采用项目四范、更全面的管理平化。需要通过一套完整管理的手段，阶体系和管理流程来的信息系统，把分散的组建立很多团段支撑发展。 但官僚织和资源更为有效地连接队，通过按产精主义的出现又会引起来，把客户、供应商和品、地域设立细发新的危机：管理企业紧密连接，真正形成的部门和团化层次过多、决策周一个统一的供应链系统，队来增强市阶期拉长、人员冗余并通过广泛合作及电子商场竞争的快段等等。务网络的扩张，帮助企业速应变能力。实现全球化经营。需要组织扁平化来恢复第企业规模迅速壮活力，需要有五大，开始进入国际小公司思维，阶统一的供应链系统，并通市场，成为一个全通过适当拆段过广泛合作及电子商务网球性的公司。但随 分和多元化合络的扩张，帮助企业实现着企业变得越来越运作，并努力作全球化经营。大，反应也越来越恢复创业阶阶迟缓。段的创新意段识和激情作风。6精品 料推荐7
