1、摘 要TCL 公司作为我国的民族企业， “诞生”于改革开放之处，到现在已经有三十多年的历史。TCL 作为率先国际化的中国企业，没有任何可以借鉴的蓝本，在全球范围内探索着一条中国品牌从未走过的道路。经过国际化的严峻考验和不懈探索，TCL 在国际化道路上的步伐更加坚定。TCL 之所以可以这么坚定自信的发展，与企业精神和战略规划是密切相关的。本文对 TCL 公司进行了战略分析，从发展历史到企业使命；从外部环境分析到内部环境分析；从公司战略选择到实施；最后对 TCL 进行战略评价，来剖析 TCL 能坚持不懈做大做强的内在和外在原因。关键词：TCL；企业使命；战略分析；战略评价ABSTRACTTCL c
2、ompany which is our national enterprises born in the beginning of reform and opening up , and has a history of more than 30 years. TCL enterprises international as first in our country, without any original version can be drown , exploring a Chinese brand never walking the road in the worldwide. Thr
3、ough the ordeal of internationalization and unremitting exploration, TCL international road in the pace of more decisive. The reasons why TCL could be so steadfast confidence are closely related to the development of the enterprise spirit and the strategic planning . In this paper, we make strategic
4、 analysis of TCL company . From the development history to the mission of enterprise , from external environment analysis to the internal environment analysis, from selecting strategic choice to implementation, we make attentive analysis and the strategic evaluation in the end. These factors can exp
5、lain the reason that TCL can persist in becoming bigger and stronger inner and outer .Keywords: TCL; the mission of enterprise; strategic analysis; strategic evaluation提 纲1 TCL 公司简介 .51.1 TCL 公司创建时间，创始人，现任 CEO .51.2 主营业务和经营范围 .51.3 公司地位 .52.公司愿景和企业使命 .52.1 公司愿景 .52.2 公司使命 .62.3 评价 .63. 外部环境分析 .63.1
6、PEST 分析 .63.1.1 政治法律环境（Political） .63.1.2 经济环境（Economic） .73.1.3 社会因素（Social） .83.1.4 技术环境（Technical） .93.2 波特五力模型分析 .103.2.1 现有企业间的竞争 .103.2.2 潜在竞争者的进入 .103.2.3 潜在替代品的开发 .113.2.4 供应商讨价还价的能力 .113.2.5 顾客讨价还价的能力 .113.3 建立 EFE 矩阵及简要分析 .123.4 建立 CPM 矩阵及简要分析 .123.5 评价 .134.内部环境分析 .134.1 财务比率分析 .144.2 建立
7、IFE 矩阵及简要分析 .155.战略分析与选择 .165.1 公司长期的战略目标 .165.2 公司的战略选择及简要分析 .175.2.1 战略类型简要介绍 .175.2.2 TCL 公司战略选择分析 .185.3 建立 SWOT 矩阵及组合战略 .185.3.1 优势-劣势-机会-威胁（SWOT）矩阵 .195.3.2 建立 TCL 公司的 SWOT 矩阵并分析 .195.4 建立 SPACE 矩阵并简要分析 .205.5 建立 BCG 矩阵并简要分析 .215.6 建立 IE 矩阵并简要分析 .215.7 建立 QSPM 矩阵并简要分析 .225.8 评价 .236.战略实施 .236.
8、1 是否需要修改 TCL 公司组织结构 .236.2 绘制 TCL 公司产品定位图 .257.战略评价 .307.1 战略评价框架分析评价 .307.2 平衡记分卡分析评价 .327.3 评价报告 .32TCL 公司企业战略分析报告1 TCL 公司简介本章主要是对 TCL 公司做个简单的介绍，了解公司的创建时间，创始人及现任 CEO。简单介绍公司的主营业务，了解公司的经营范围，并对公司的发展及地位有一定的理解。1.1 TCL 公司创建时间，创始人，现任 CEOTCL 即 The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是 TCL 集团股份有限公司的简称，该公司创
9、立于 1981 年，创始人是李东生，也是现任 TCL 集团股份有限公司董事长兼总裁，现任 CEO 是梁耀荣。TCL 是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL 多媒体科技、TCL 通讯科技。目前，TCL 已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 1.2 主营业务和经营范围TCL 是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过 20 年的发展，TCL 集团经营范围从以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，扩展到以王牌彩电为龙头的
10、音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品。1.3 公司地位二十年来，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前 TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001 年，TCL 集团销售总额 211 亿元，利润 7.15 亿元，税金 10.8 亿元，出口创汇 7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第 6 名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001 年 TCL 品牌价值 144 亿元，在全国知名品牌中排底 5 名。2.公司愿景和企业使命经过近三十年的发展，TCL 借中国改革开放的东风，
11、秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999 年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL 确立了在自主创新方面的优势和能力：在 TCL 诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台 28 寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。TCL 能做大做强并成为行业的领军者与公司愿景、企业使命息息相关。2.1 公司愿景企业愿景所回答的问题就是“我们想要成为什么样的企业？” 。TCL 的愿景是成为受人尊敬和最具创新能
12、力的全球领先企业。TCL 也正在朝着这个方向努力着。2.2 公司使命企业使命所回答的问题是“我们的业务是什么？”不同公司的使命陈述在篇幅、内容、表述形式、具体程度等方面有所不同。大部分战略管理的实践工作者和理论研究人员都认为有效的使命陈述具备 9 个特征：顾客、产品或服务、市场、技术、关注生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、关注公众形象和关注员工。TCL 的使命是为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责。2.3 评价每个企业都有其独特的存在的目的和理由。这一独特性应当在企业愿景和使命中得到体现。TCL 企业的使命陈述不太到位全面，缺乏独特性，它的使命陈述对任一个行业来都
13、适用，没有体现出公司的特点。应该把产品方面加进来，突出提供的产品和服务，以及对社会的贡献。3. 外部环境分析外部战略分析也成为环境分析或产业分析。外部分析着重识别和评价单个企业无法控制的发展趋势和事件，如不断加剧的国际竞争、人口向西部海岸的迁移、人口老龄化、信息技术、计算机革命等。外部分析的目的是揭示企业面对的主要机会和威胁，以便经理人员制定战略，更好地充分利用机会，回避或减少威胁。本章节重点运用 PEST 分析、波特五力模型分析、建立 EFE 矩阵和 CPM矩阵来分析 TCL 所面临的外部机遇。3.1 PEST 分析PEST 分析是战略外部分析环境分析的基本工具，该方法简明扼要，用于分析企业
14、所处宏观环境对于战略的影响。PEST 分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素做分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。PEST 分别代表四类影响企业战略制定因素的英文单词首位字母缩写：政治的（Political） 、经济的（Economic） 、社会的（Social） 、技术的（Technological） ，简单而言称之为 PEST 分析法。3.1.1 政治法律环境（Political）1、政治法律因素政治法律环境是指企业业务所
15、涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对企业战略的影响。主要影响因素包括：（1）企业和政府之间的关系。（2）环境保护法。（3）外交状况。（4）产业政策。（5）专利法。（6）政府财政支出。（7）政府换届。（8）政府预算。（9）政府其他法规。2、TCL 所面临的政治法律环境近年来，由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W 以下空调器的能耗限定值为 2.2，新的标准提高到了 2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效
16、实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为 5 级，5 级是最低标准，为强制限制指标，1 级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。2007 年 12 月起，财政部在山东、河南、四川、青岛三省一市开展家电下乡补贴试点，对彩电、冰箱（含冰柜） 、手机三大类产品给予产品销售价格 13%的财政资金直补。2008 年，经国务院批准，在试点的三省一市继续实施的同时，将家电销售及售后服务网络相对完善、地方积极性较高的内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西纳入推广地区范围，共计 14 个省、自治区、直辖市及计划单列市。从 2009 年
17、 2 月 1 日起，家电下乡在原来14 个省市的基础上，开始向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，除了之前推出的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”之外，本次家电下乡又新增了摩托车、电脑、热水器和空调。它们和彩电等产品同样享受国家 13%的补贴。各个省市可以根据各地区不同的需求在这四个产品中选择两个进行推广。之后又陆续增加了更多家用电器品种。“以旧换新”政策也是推动市场需求量的动力。09 年 8 月，北京、上海等九大省市试行“以旧换新”政策，2010 年 6 月，国家又新增河北、山西等 19省市作为试点地区。不考虑补贴额的情况下，2010 年有望拉动家电消费 1500亿元。这些政治法律法规因素为 T
18、CL 提供了机遇，同时也增加了竞争压力，面临着农村这一广阔的市场和广大的消费群体，TCL 应该把握这一机遇，迎接挑战。3.1.2 经济环境（Economic）1、经济因素经济环境是指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。首先要考虑目前宏观经济处于何种阶段：在众多衡量宏观经济的指示中，国民生产总值是最常用的指标之一。 人均收入自变量与消费品购买力是相关关系的经济指示。价格是经济环境中的一个敏感因素。对于基础设施的考虑也是重要一环。企业应重视的经济变量如下：（1）经济形态 （2）可支配收入水平（3）利率规模经济 （4）消费模式（5）政府预算赤字 （6）劳动生产率
19、水平（7）股票市场趋势 （8）地区之间的收入和消费习惯差别（9）劳动力及资本输出 （10）财政政策（11）贷款的难易程度 （12）居民的消费倾向（13）通货膨胀率 （14）货币市场模式（15）国民生产总值变化趋势 （16）就业状况（17）汇率 （18）价格变动（19）税率 （20）货币政策2、TCL 所处的经济环境20 世纪 90 年代中后期，中国凭借自身劳动力、资源品和国内巨大市场等优势，成为包括家电产品在内的全球制造业中心。中国的空调、冰箱、彩电等产品产量占全球 60%-80%，海外出口占到了家电产品销量的 30%-50%。2008 年席卷全球的国际金融危机，对包括家电行业在内的国内制造业
20、造成了巨大冲击。目前全球经济逐渐恢复，而由于我国具备较好的经济基础，又推出了多项扩大内需的经济刺激措施，经济恢复速度和效果明显好于欧美等发达国家。在此背景下，家电消费和经济增长形成良性循环,并逐步发展。根据产业在线的数据，2010 年一季度空调、冰箱、洗衣机和彩电的内销量增速分别为 51%、62.7%、17%和 72%，延续 09 年下半年的增长态势。我国的人均 GDP 和家电消费支出表现出同步上升的态势。特别是农村居民人均收入已经达到城镇 98、99 年的水平，使得农村居民具备了消费升级家电产品的实际购买力。再加上“家电下乡”政策的普及，使得农村地区的购买潜力得到很大提升。城镇家电市场受益产
21、业升级的程度更高。09 年城镇居民每百户彩电和空调保有量分别达到 136 台和 107 台，较目标保有量 160 台仍有一定提升空间，冰洗产品也没有达到户均一台的水平。与此同时，按照家电普及趋势和寿命计算，目前城镇已进入更新换代的高峰阶段，因此家电需求量逐渐增大。根据各类家电产品在城镇的保有量，彩电、洗衣机、冰箱产品的更新需求更大，分别占内销需求的 48%、37%和 35%，而空调近几年由于基数扩大，更新需求也在不断上升。经济危机过后，原材料价格回升，而家电企业的生产成本逐渐增加。因此使得一些家电价格上升，对家电行业的销售情况造成一定的影响。3.1.3 社会因素（Social）1、社会文化与自
22、然环境社会文化环境是指企业业务所涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。自然环境是指企业业务所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。处于不同地区、不同自然环境下的企业，其企业战略也会因此而受到一定的影响。2、TCL 所处的社会人文环境由于能效标准的更新和节能补贴门槛的提高，一些家电在上半年出现降价，但下半年趋于稳定。但由于现今居民生活水平的提高和节能意识的提升，降低策略的吸引力与前几年相比大幅下降。居民的购买行为更趋向于自身的需求，即在需要的时候不会等待价格下降，而是在短时间内做出购买决策。从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层
23、收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。3.1.4 技术环境（Technical）1、技术因素技术环境是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态
24、等。企业必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态，因为技术的突发猛进大大地缩短了产品的寿命周期。2、TCL 所面临的技术环境根据中国家电行业十二五规划，家电业将全面进入数字化、网络化、智能化、绿色化发展的结构调整和技术升级新阶段。TCL 积极布局并实施液晶电视全产业链垂直一体化的战略。随着今年华星光电 8.5 代液晶面板生产线的投产，上下游整合优势充分发挥，将极大提升 TCL 集团在全球液晶电视领域的竞争能力。同时，TCL 通过技术优势抢占先机，从互联网电视到 3D 显示技术，再到现在的智能电视，使得产品的技术附加值正逐步提升，推动了企业在全球竞争地位的提升。最
25、新数据显示，TCL 在全球电视品牌排名第六，在全球手机品牌排名第七。2011 年 1 月 7 日美国拉斯维加斯，备受关注的“全球消费电子 50 强”获奖名单在第 44 届国际消费电子展现场揭晓。中国消费电子领先企业的代表 TCL 排名较去年再次前行一步，名列“全球消费电子 50 强”第 25 位，全球电视品牌第六。TCL 也由此成为本届 CES 展中收获最多的中国企业，连续三年入选“第五届中国消费电子领先品牌 TOP10”和“全球电视品牌 20 强” ，并囊括“全球年度品质平板电视”奖项以及“年度最佳全能 3D 电视奖” ，向世界证明了中国消费电子品牌的实力。在 3D 电视领域，TCL 作为目
26、前全球惟一一家横跨裸眼、快门和偏振光三大 3D 显示技术的企业，同样具备领先的技术优势和产品储备，除已投入商业使用的裸眼 3D 电视外，还推出了快门眼镜式 （主动接收式,也称分时）与偏振光式（被动接受式,也称分光）两大类 3D LED 高清互联网电视，其中 P10 系列以 65 英寸的超大规格，成为当前全球最大的 3D 互联网电视。2010 年 4 月 29 日，TCL 集团与友达光电签署协议，双方合作建立惠州双王光电来生产 LED 背光模组。此前，TCL 集团还与台湾中强光电合作生产背光模组。于广辉言中的重大措施一一落地，表明了 TCL 高层加速 LED 电视配套生产的决心。TCL 集团在
27、2007 年开始自主研发液晶电视动态背光控制的技术许可被日本瑞萨科技公司（世界五大半导体公司之一）和台湾普诚科技公司（台湾消费性IC 设计之领导厂商）分别以 30 万美金和 15 万美金购买，且两家公司销售的自制或委托代制的采用该技术的专用独立 IC 均需向 TCL 缴纳技术许可提成费。结束了平板电视领域长期由欧美及日韩企业提供技术许可的历史，开创了中国企业由产品输出向技术输出的先河。广州亚运会期间，TCL 为亚运会的 61 个场馆提供了 LED 大屏幕、监视器、彩电多媒体发布系统等设备。设备应用于各场馆赛时期间的亚运风采展示、计时计分公布、精彩画面回放、多媒体信息发布等多项信息传播与安保监控
28、任务。此外，为保障显示设备的安全运行，TCL 成立了赛时服务保障体系，从预案管理、设备维护、保障机制等各方面做了充分准备。在亚运期间 TCL 共有 200 名服务工程师参与了技术保障和服务工作，每日比赛前后调试屏幕，确保了亚运赛事的正常播出。此外，TCL 正在着手建立包含环保采购、无铅生产、循环回收等环节在内的绿色产业链，TCL 在惠州、天津投资建设了两家循环经济产业园，项目达产后，TCL 将成为全国最大的废旧电子电器产品处理商，并对在家电行业建立和谐、绿色生态链起到示范效应。3.2 波特五力模型分析五力模型由哈佛大学教授迈克尔波特（Michael Porter）于 80 年代处在其名著竞争战
29、略中提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。该模型提出后对企业战略制定产生了全球性的深远影响，成为分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。正如图 3-1 所示，竞争分析的“波特的五种力量模型”是一种可以广泛用于各个行业中的战略的制定的方法。图 3-1 波特的五种力量模型3.2.1 现有企业间的竞争产业内现有企业间的竞争通常是 5 种竞争力量中最强大的。只有比竞争对手的战略更有效的战略才是成功的。企业战略的变化可能会引发竞争对手的反击，如降价、提高质量、增加特色、提供服务、延长保修期、增加广告投入等。TCL 由于其规模效应，大量的采购会使其处于相对的优势。与其处于同样市场地位的对手有海信、美的、格力、长虹、康佳等，通常他们之间的竞争采取的降价促销以及以旧换新等配套的服务。竞争业者的劣势在品牌、管理质量、营销资源（支持）较弱等方面。因此 TCL 家电应在保证质量的前提下增加产品特色，在提供特色服务上增加竞争力。3.2.2 潜在竞争者的进入几种常见的进入壁垒是：规模经济、产品差异和顾客忠诚、资源要求、与规模无关的成本优势、以及政府管制。如果新企业可以轻而易举进入某个特定产现有企业间的竞争潜在替代品的开发顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在竞争者的进入
