1、公司财务战略规划财务战略规划一、财务战略规划的背景( 一 ) 财务管理面临的挑战与机遇在严峻的内外部环境下, 公司财务管理亦面临着巨大的压力与挑战。在业务模式以及三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足 , 导致财务管控压力较大。 公司资金成本意识薄弱 , 应收账款规模持续上升 , 资产负债率居高不下 , 资金压力增加。在公司转型升级与提升精细化管理的形势下 , 财务管理面临着转型的要求。第一 , 管理层与业务部门越来越意识到财务管理的重要性 , 要求财务参与到业务评审、 合同评审、投资评审等环节 , 为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二 , 在当前严峻的经营形势下 , 财务部门
2、应以价值创造为导向、 以资源配置为手段发挥管理职能。第三 , 公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点 , 未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新的要求。( 二 ) 财务管理存在的主要问题与薄弱环节1、财务管控模式有待明确。 公司管控模式要向 “战略管理型” 转变 , 配合公司整体管控模式的调整 , 财务管控模式有待重新梳理。 公司总部财务职能更多围绕在会计核算与日常事务上 , 管控中心的功能发挥不足 , 对风险监控与防范有所疏漏。2、业财融合与决策支持有待加强。 财务管理职能过于集中在核算端,尚未贯穿交易处理的全流程, 需要前置管理 , 对于过程风险控制缺乏有
3、效的手段 ; 对于公司重大事项决策的参与程度比较低, 决策支持手段不足 ,公司财务战略规划难以提供高质量的信息。3、资金管理相对被动。 子公司在属地金融机构的信用与融资能力不强 , 同时 , 目前业务资金计划预测不准确 , 审批流程长 , 效率低 , 影响了总部对于总体资金需求提前预判与筹划的精准度 ; 公司当前资金链紧张 , 兑付压力大 , 制约了开展资金运作与资源优化配置的空间。4、财务内控体系有待完善。 传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程 , 如预付账款管理、 应收账款管理、 存货实物盘点等方面仍存在缺陷 ; 各财务管理活动间的关联度不足 , 难以形成闭环管理 ; 部分流程流于形
4、式 , 程序繁琐并且效率低 , 难以真正实现对财务风险的有效控制 ; 部分二级单位管理层与业务部门风险管理意识淡薄 , 财务人员对于业务风险与会计职业道德风险认识不足 , 不利于形成有效的财务内控环境。5、财务基础工作有待夯实。 由于二级单位在业务模式的标准化方面尚未进行规范化统一 , 会计处理需要依赖会计人员的职业判断 , 造成对相同交易业务存在不同会计处理方式 ; 同时 , 公司尚未建立基于标准化的业务模式的统一会计核算规则 , 需明确核算依据、核算时点、核算方式 , 并满足管理报告需求。另外 , 财务系统目前没有客商辅助核算 , 造成数据提取效率低 , 提取项目数据时需要大量手动调整与干
5、预 , 导致财务关账、报表报送、考核数据提供耗时较长 , 信息报送质量不高 , 降低了会计信息的时效性与准确性。6、全面预算管理体系有待完善。 预算编制缺乏源头业务计划的支撑 , 成本费用定额尚未固化到预算模型中 , 预算编制与审核缺乏充分依据 ; 预算偏离经营实际。同时 , 预算执行监控欠缺信息化手段来实现刚性控制。公司财务战略规划7、税务筹划及税务风险管理待加强。公司税务管理主要围绕税务申报展开 , 税务筹划工作尚未开展; 公司税务风险意识薄弱 , 对于发生的税务风险事件 , 缺乏有效应对 , 税务风险的识别、预警及通报机制不完善;没有建立税务法规共享与交流平台。8、财务团队建设亟待加强。
6、财务关键岗位员工比较少 , 对财务机构的稳定性与工作质量产生较大影响。 在财务人员配置方面 , 财务人员大师精力投入在基础会计核算工作 , 管理会计岗位及人员配备不足 , 财务梯队建设、人才培养机制上也有待完善。9、财务信息系统集成及应用水平有待提升。目前财务核算基础相对较弱 , 没有建立项目辅助核算体系 , 更无法实现合并报表自动生成等。 造成终端用户系统统计数据难度大 , 效率低、出错率较高 , 降低了会计核算的准确性与内部控制的有效性。二、财务工作规划的发展愿景与目标发展愿景 : 以战略为导向 , 以诚信为基础 , 以合规为前提 , 以恪尽职守为己任 , 以引领价值创造为目标。发展目标
7、: 推动实现财务管理功能由会计核算向引领价值创造转变,财务管控模式由相对分权型向适当集权、集分结合型管控转变 , 财务人才队伍由会计核算型向管理会计型转变。1. 财务管理功能由会计核算向引领价值创造型转变。发挥财务作为业务伙伴与专家中心的作用 , 更多地深入业务环节 , 协助业务决策、准确反映业务、高效配置资源、控制财务风险、推动业务优化 , 提高财务管理创造价值的水平。公司财务战略规划2. 财务管控模式从相对分权型向适当集权 , 集分结合型转变。在财务垂直管控时 , 总部财务部发挥管控中心与专家中心功能 , 负责政策制定、政策解释、资源调配、检查评价与内部咨询 , 二级单位财务部负责政策的细
8、化、政策执行以及发挥业务伙伴功能 , 提供贴近业务端的价值分析 , 支持业务发展。3. 财务人才队伍由会计核算型向管理会计型转变。互联网、物联网、大数据、产融结合等业务发展趋势以及财务引领价值创造、业财融合等都对财务人员技能提出新的要求 ; 随着公司营业规模的快速增长、 国际业务团队的组建、 杭州霖诺的收购 , 业务结算量与对财务人员的专业技术水平均会有较大的提升 , 现有的传统核算型财务人员已不能匹配目前的业务结构 , 财务人员领导力、 产融结合知识、 财务信息系统应用技能、税务筹划能力、管理会计建模能力以及对公司核心业务及盈利模式的深入了解成为财务管理技能的重要支撑。迫切需要与时俱进 ,
9、打造优秀复合型财务团队 , 提升财务人员的综合素质 , 提高公司财务管理的整体水平。4、推进产融结合进程 , 通过资本化运作护航公司转型。整合系统内外资金及其她资源 , 统筹金融业务的发展。 收购基金公司 , 引入社会资本参与公司发展投资 , 拓宽融资渠道 , 优化资本负债结构。通过基金平台 , 向商贸物流、产业实业相关业务进行投资 , 助推主业转型发展。进一步加强资金集中管理 , 合理有效配置资源 , 提高资金使用效率。通过项目评审会机制有效防范业务风险 , 通过财务杠杆作用引导 , 向符合公司整体发展战略、盈利能力强的优势业务进行资金倾斜。条件具备情公司财务战略规划况下通过直接融资如发行短
10、期融资券等方式, 降低融资成本、增加资金收益。5、完善财务人才管理体系, 加强人才培养与发展一就是建立财务人员整体规划与职业发展规划。对公司财务人才进行系统梳理 , 结合公司发展需要 , 建立财务人员整体规划 , 对财务人员数量配置、 核心能力、技能要求需求等进行合理规划 , 逐步提高管理会计人员比例 , 在能力要求上对会计核算人员与管理会计人员进行区分 , 从事会计核算的人员以熟练掌握与本职工作相关的政策规定、专业技能 , 从事管理会计人员则需要深入了解公司业务流程 , 掌握企业管理知识 , 能够熟练运用管理会计工具能力 , 具有文字表达、沟通协调、综合分析与报告的综合能力素质。建立财务人员
11、职业发展双通道 , 细化财务人员在各个职业发展阶段上核心能力要求与晋升条件 , 并与人力资源部进行沟通 , 推动其落实。实行财务负责人轮换、 核心人员交流学习等。 同时 , 指导每个财务人员结合岗位要求与自身经验、 能力等条件建立个人职业发展规划 , 并定期进行辅导与调整 , 使各财务人员明确自己的职业发展路径与机会 , 从而有效推动财务人员自我提升与绩效改善。二就是优化财务人才选拔机制。明确财务人才选拔标准 , 针对岗位职责与对人才能力素质需求 , 建立各岗位的任职标准。 拓宽财务人才选拔渠道 , 包括内部推荐、 社会公开招聘与猎头公司等多种方式。 优化人才选拔程序 , 确保选拔标准、 过程
12、以及结果公开、透明。从外部市场引入高素质人才时 , 给予有竞争力的市场化公司财务战略规划待遇。三就是完善财务人才培养机制。结合财务人才类型、人才层次差异 , 建立财务人员分类培训机制 , 划分培训类别 , 如新员工培训、业务普及培训、专业技能培训、管理能力培训等。结合财务人才的需求类型 , 增加与管理会计相关的培训内容 , 关注财务分析、绩效评价以及全面预算等相关内容 ; 针对财务人员不同的职业发展规划、高低岗位级别特点 , 有重点地提升其专业能力与素质要求。四就是完善财务人员考核激励机制。完善财务人员绩效考核, 一方面结合各岗位具体职责与工作任务来设计岗位绩效考核指标与评价标准, 定量指标与定性指标相结合; 另一方面完善财务部门奖金分配机制, 发挥激励的正向导向作用, 将奖金向绩效优秀员工倾斜。同时 , 对于具有良好表现的优秀员工, 除了物质激励外 ,扩展非物质激励手段 , 包括晋升机制 , 并通过岗位轮换丰富其工作内容,委以更多工作责任 , 给予发挥个人才干的机会, 提供参加外部机构组织的个人专业能力培训等。
