1、优秀班组长培训,生产现场班组长培训讲义班组长在企业管理中的作用班组长的权利和原则管理者的挫折管理管理艺术之人才激励班组长应掌握的核心管理技术,第一讲：班组长在企业管理中的作用【本讲重点】 班组长的地位 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长的职责,班组长的地位企业组织的纵向管理层次,经营层,管理层,执行层,企业组织的最高层，如董事长、总经理等，负责企业战略的制定及重大决策。,企业组织的中高层，如经理、课长、主任等，负责贯彻实施最高层方针与指示。,企业组织的基层，如工段长、领班， 更多的是班组长，负责日常具体 事务工作的具体实施。,班组长的地位：,班组长的职位虽然不高，但决策不少，可谓“麻雀虽小
2、”，但责任却不小！,班组的地位：,班组是企业组织生产活动的基本单位班组是企业最基层的生产管理组织企业所有的生产活动都在班中进行班组状像人体上的一个个细胞，只有 人体的所有细胞全都健康，人才能保 持旺盛的活力和生命力,班组长的地位：,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+12”效应在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实,班组长三重立场：,面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话面对
3、直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话,班组长的使命,班组长的使命：确保并提高产品质量确保并提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生,班组长的重要作用,三大作用：班组长影响决策的实施与效果班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手,班组长的职责,劳务管理生产现场管理辅助上级,第二讲：班组长的权力和管理原则,【本讲重点】,什么是管理班组长的权力,管理概论,管理的五项工作：,管理的五项工作：计划、组织、协调、控制、监督,生产管理的五大要素：,4M1E：人、机、物、法、环,班组管理的原则：,班组长在管理中必须遵循的
4、原则管理无小事,班组长的权利,权力类型：,专长权,职位权力,个人影响力,奖励权,惩罚权,规定权力,非权力因素,如何提高影响力,古人有云：“人者，德服为上，才服为中，力服为下也。”,【自我检测】 一名日本的心理学家在考察某企业的一个科室时，发现该科室的所有科员都情不自禁地在模仿着他们的科长，一举手、一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为一名班组长，你又将如何提高自己的影响力呢？,做个领导型的管理者,一支军队在和平年代时只需要进行常规管理就可以了，然而一旦进入战时，则需要很多天才军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军
5、事指挥家”。哈佛大学教授约翰科特,应变能力,创新能力,第三讲：员工培训与员工沟通管理,【本讲重点】,如何培训员工如何与员工沟通,）、现状 、不培训，只使用，不行就换。 、有培训、不深入、不系统。 、有培训、有深入、没后续跟踪,培训业的现状,2 培训意义,1）为失误而训-为绩效而训2）生存而训-为发展而训3）以强化工作能力为主-以提升个人素质为主,3成人学习特点,To hear is to forget我听我忘To see is to remember我见我记 To do is to know我做我悟,通过绩效考核 ，分析造成业绩差距的原因 收集和分析关键事件 对员工及其上级进行培训需求调查,进
6、行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。,4 如何分析培训需求,需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。,1)分析模型,任务分析 人员分析,判定岗位的培训内容,判定谁应该接受培训和他们需要什么培训,日常对员工的观察,集中出现的错误或欠缺,普遍存在的能力不足,一线主管,2)分析模型,5常用的培训形式,授 课 学 徒 制 讨 论 会 游戏,工作模拟 案 例 录 像 竞赛,6根据不同的内容选择培训方法,知识培训内容,能力培训内容,态度培训内容,授课、学徒为主,模拟、案例为主,工作轮换、讨论会为主,技能培训内容,录像、学徒授课为主,制度培训内容,自学、授课、局域网为主,案
7、例:新员工操作培训四步骤,在职员工培训一专多能,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,沟通之一:情感沟通,情感沟通交流,融合彼此之间的情感，使每个岗位角色都能从情感中激起做好工作的热情，并且增进相互之间的尊重、信任和关怀。,真实准确地表达对对方的尊重、信任和关怀的真情，并通过这种沟通交流，增进相互之间的尊重、信任和关怀。,目的,重点,上下级之间的情感沟通交流,水平同事间的情感沟通交流,感恩沟通：知恩，感恩；认同沟通：敬重表达；认可沟通：信任表达；认知沟通：关怀表达；诉请沟通：困难表达；情绪沟通：喜怒哀乐忧惧释放。,情感沟通的内容,沟通之二：矛盾协调沟通,矛盾协调沟通交流,降低信
8、息不对称的程度，加深双方对同一问题的统一认识；,互相理解，使思考问题的方式方法和能力上的差别缩小。,上下级之间的矛盾,水平同事之间的矛盾,目的,分类,沟通之三：工作指令沟通,下达指令；接受指令。,下达指令沟通的标准要求,把要下达的沟通内容全面系统地列出清单。除了要明确说明工作内容和技巧和要求之外，还要说明工作的价值和意义。 要有明确的考核方式说明。下达人必须对指令要有全面、准确的界定。 态度要和蔼，关系要平等，用词要礼貌。指令下达完毕，要让下属复述指令要点。 明确告知所能提供的资源和支持。 须询问下属落实工作指令的困难，并给予正面解答。,第四讲：管理艺术之人才激励激励通用的管理手段管理者艺术的
9、激励行为奖惩结合的最佳效果,1、领导自我激励,魅力激励,个人实力,个人观念前卫还是守旧,个人心态,个人品行,其身不正虽令不行,个人能力,自己心态积极还是消极,四大软实力,1) 魅力激励,2) 5大魅力激励,(1) 作风激励 (2) 能力激励 (3) 赏识激励 (4) 情感激励 (5) 尊重激励,2 下属自我激励,1） 树立对职业的远景,2） 认清自己的角色与责任,3） 离开舒适区,4 ） 把握好情绪,5 ） 制定高目标,6 ）加强紧迫感,7 ）与努力工作者为伍,8 ）迎接恐惧,9） 调整好工作计划,10 ）直面困难,12 ）内省,激励通用的管理手段,激励的目的一线员工的激励原则员工激励的一般流
10、程世界顶级企业的六种激励方式,1 激励的目的,实现企业目标 调动员工的积极性 增强企业优势,目的,物质激励与精神激励 正激励与负激励 内激励与外激励,基本形式,一线员工的激励原则,确定一系列精确的考核指标以物质激励为主，并巧妙加以精神激励,公平原则,事实上,自已投入与收获感觉,他人投入与收获感觉,心理上,2、各种原则的灵活运用 1)公平原则示意图,自已投入与收获,他人投入与收获,因人而异原则,感受,同一人,2、各种原则的灵活运用 2)因人而异原则,不同人,适度原则,目标要求,贡献大的大激励,大小适用,2、各种原则的灵活运用 3)适度原则示意图,需求强度,高需求大激励,目标任务艰巨大激励,世界顶
11、级企业通用的六种激励方式,目标激励：,要点,不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥巨大作用。,代表,日本东芝公司目标管理采用以个人为中心的模式,荣誉激励：,要点,荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的作用。,代表,美国戴尔公司“100分俱乐部”, 赞美激励, 人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美, 赞美可以激发员工的主动性和积极性, 赞美应该与物质奖励有效结合,日本SONY公司,要点,代表, 金钱激励,一个人不管多么高尚，即使可能因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存。,美国HP公司,要点,代表, 休假激励,要点,只要是休假，不
12、管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎。,希尔顿饭店集团,代表, 信任激励,信任是一种管理方式，但它必须经考虑文化的差异和采用的方式。,美国通用电气 “员工上班无需打卡”,要点,代表,情感激励的方法案例 :,1 记住员工生日或一些特殊的日子,2 给下属一些特别对待,3 必要是为下属伸张正义,4 表现对自己是个有浓厚人情味的人,5 适当向员工吐露点秘密,6 必要时为员工提供些帮助,注意: 不要欠下属人情,如接受下属的感谢物品 酒宴,7 下属生病及时探望,8 表现出对下属的人格尊重,应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为： （1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益行动； （2）奖励承担风险而不是回
13、避风险的行为； （3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； （4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为； （5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； （6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化； （7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； （8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； （9）奖励忠诚者而不是跳槽者； （10）奖励团结合作而不是互相对抗,先表扬，后批评，再表扬。, 充分了解员工的个性； 私下批评； 给予温和的开场白； 告诉员工正确的做法； 使用商量的语气； 友好地结束谈话。,一分钟的批评,要点,原则, 奖惩的综合运用要领:, 不把奖惩作为目的; 以奖惩为主; 以工正客观的考核
14、为依据; 奖罚有度; 奖惩及时; 注意安抚有挫折感的员工.,第五讲: 班组长应掌握的核心管理技术, 5S管理 TEAM活动 CIP活动 IE手法,案例1：应用工作研究提高工作效率,塞规,操作说明：1、用塞规1检验轴，如不能通过，放入A箱2、如通过塞规1，则用塞规2检验轴，如通过，则为废品，放入B箱，不能通过者为成品，放入C箱。,定额：假定为400件/班,改进方案1：,则每班定额增加为800件,改进方案2：,则每班定额增加为1600件,5MQS的浪费,5MQS的浪费,5MQS的浪费,工厂中常见的 8大浪费,TEAM工作法,一、小组工作法的概念小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”
15、活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。,精益生产采用小组工作法的目的是：1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM；2.扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作；3.充分发挥TEAM成员的积极性、智慧和创造力；4.为TEAM提供不断改善流程的良好氛围；5.增强企业活力，提高产品竞争力。,二、小组工作法的特征与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征：1.职责下放小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每个员工作为TEAM中的一
16、员，对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下放是实现小组工作法的前提条件。2.共同协作生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得：没有一个人的智慧能超过集体的智慧；每个人的建议都是有价值的；TEAM内的所有工作都是我的工作。3.工作充实小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率。,CIP活动-不断改进过程,一、CIP的概念CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理
17、手段,二、CIP的主要思想1.任何流程、任何部门都有改进的潜力2.要充分发挥员工的积极性和创造力 3.花小钱、办大事 4.需要领导的支持和出色的主持者,三、CIP活动的工作步骤1.小组活动的准备包括确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由主持者负责。2.小组活动的引言主持者首先要向小组成员说明CIP的含义、目的和具体工作方法，并激发全体成员参与到CIP活动中来。3.现场流程考察不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题。4.对流程进行定量分析为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量
18、，并计算出具体数值。5.收集流程中的浪费现象要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一步工作的基础。,6.提出改进意见和方案对第五步收集到的每条浪费进行分析，寻找出符合CIP活动的内容，即能在短时间内消除并有望获得较大效果的浪费，然后对选出的每一条提出改进意见，确定几种可能的方案。7.确定解决方案对消除浪费的每条改进方案进行分析，以确定其可行性，通过效益比较确定最佳解决方案。8.制订措施表经全体成员同意后，把最佳方案描述在统一规定的措施表上。9.实施措施要求参加人员共同负责，并亲自动手，尽快解决10.汇报成果每次活动
19、的有形成果都要用金钱来计算，无形成果应说明其改进的意义。最终的成果将在有上层领导和各部门经理参加的CIP汇报会上汇报。汇报时间一般为15分钟，可以由主持者汇报，也可由小组成员汇报。11.跟踪措施实施情况主持者应在五天的活动后对措施的实施进行跟踪，监督执行人员按改进后的方案工作，确保改善成果。,四、CIP活动案例1.追问“五个为什么”1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换备件解决故障，2)问题分析： 设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：为什么发生
20、故障 线路板烧坏为什么线路板烧坏 降温不好为什么降温不好 空气流通不畅为什么空气流通不畅 数控机床外空气进不去为什么空气进不去 滤网上结尘通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。3)CIP措施：每半个月清扫一次滤网4)CIP成果：备件每年节约10个，设备故障率下降83%.,消 除 故 障 的 五 条 对 策,运 转 部 门,保 全 部 门,（自主保全）,（计划保全）,4、消除故障的对策,设备点检制 设备点检制的特点是： (1)定人。设立设备操作者兼职的和专
21、职的点检员。 (2)定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。 (3)定量。对劣化倾向的定量化测定。(4)定周期。不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。 (5)定标准。给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。 6)定点检计划表。点检计划表又称作业卡，指导点检员沿着规定的路线作业。 (7)定记录。包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录，都有固定的格式。 (8)定点检业务流程。,手的适当作业可能域,不适当工作台上的配置,零件容器与组立用安装具过于远离，超过最大范围。由容器拿取另件之时，需要向前探出身。（引用Barnes的揭书）,1)人体动作法,双手并用对称反向排除合并降低等级避
22、免突变手脚并用适当姿势,2)动作量节约,小运动操作材料器具等近手边放置减少小单元动作次数工具简单易用材料、零件等之容器,案例1：缩短准备时间,减低加工费,整备模具,改善搬运方法,整备装置用工具类,缩短材料准备时间,改善装上机械的方法,明确规定保管场所,整备保管架,改善取出方法,明确放置场所,设置卸装补助台手,使容易水平移动,案例2：缩短调整时间,减低加工费,缩短决定位置的时间,缩短行程调整时间,缩短压力调整时间,缩短上料时间,缩短成型加热时间,预先装置,采用合口方式,采用零件交换方式,嵌入标准尺,安装自动调整设置,。,班组长工作的意义,有形效果,不良减少,工作效率提高,疏忽、过失减少,品质特均匀,人工、材料、品质费用减少,库存费用减少,管理费用减少,产量增加,交货期宿短,CT宿短,事故、工伤减少,利润增加,Q,C,D,S,M,
