1、领导行为与领导理论,第五章,第一节 领导概述,一、领导、领导者与领导行为（一）什么是领导领导是引导和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。其中包括三个方面的涵义：领导是一种过程，不是静态而是动态的行动过程；领导是一种影响力；领导的目的在于达到群体或组织的特定目标。,（二）领导者,所谓领导者，就是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为过程者，简言之，领导者就是实现领导行为的人。1、权力是领导者的基本特征。2、责任是领导者的根本属性。3、服务是领导者的实质内涵。,（三）领导行为,领导行为是指领导者致力于实现组织目标的行为。它是围绕组织目标而受领导意志支配的领导主体行为和职
2、能行为的总和。,二、领导体制的变化和发展,自从18世纪工业革命以来，随着科学技术的进步、生产的发展和企业规模的扩大，企业领导体制也经历了一个变化和发展的过程。家长制领导经理制职业软专家领导专家集团领导,（一）家长制领导,家长制领导方式是从中世纪封建社会脱胎出来的，生产和技术还很不发达的现代工业企业初期的领导方式。企业不论在生产上、技术上的领导，都沿袭着封建主义的家长制的领导方式。老板既是企业的所有者，同时也是企业的管理者，一切由老板说了算，一切取决于他的个人经验和判断。这种领导方式一直沿续到19世纪中叶。,（二）经理层的兴起,1841年10月5日，在美国的一条铁路上（马萨诸塞纽约）两列客车迎头
3、相撞，导致二人死亡，七十一人受伤。这次事故在社会上引起极大反响，人们严厉谴责老板没有能力领导现代化企业，在马萨诸塞州议会推动下，对这个铁路公司的领导体制进行了大胆改革，建立了各级责任制，选拔有管理才能的技术专家担任领导。而老板只拿红利，不插手具体的经营管理业务。这就是美国第一家由全部拿薪水的经理通过正式管理机构管理的企业。,特点,这种领导体制改革具有两个特点：第一，使企业的财产所有权与经营管理权分开；第二，管理企业的领导者都是从精通本企业生产过程的技术专家中选拔，也就是说是由“硬专家”转行的。经理制产生后立即在实践中显示出巨大的优越性，并迅速在整个社会中得到普及和提高。,（三）职业“软专家”领
4、导,软专家-指以经营管理为特长的职业软专家领导。西方国家就把擅长企业经营管理的人才称为软专家。他们具有战略眼光；注重整体和系统的功能；注重系统的结构，即系统中诸要素的排列组合方式；注重达到既定目标的最优工作程序；注重总体优化等，因而对企业以至于对整个社会的发展都发挥了重大的作用 软专家与传统意义上的专家不同：1、传统的专家讲专，软专家则有博有专，博专结合；2、软专家对现实问题尤为关切，并善于发现、分析、解决大系统的复杂问题，善于把社会作为一个大工程从宏观的角度进行分析观察。,（四）专家集团领导,指企业经营管理由一些精通业务、善于管理的专家共同负责和管理企业，企业实行专家集团领导可集思广义，形成
5、有机的决策机构，避免凭经验办事及靠个人意志决策所带来的管理不善现象。 1980年3月，63岁的福特三世在犯独断专行错误使企业滑坡的情况下，清醒地认识到，继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竞争中灭亡。于是，他宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把他掌管35年的经营大权，让给福特家族以外的人利普卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团领导体制来领导福特公司，开创了美国企业界把家族企业大权传给非家族人事例的先河。,三、领导的功能,引导功能组织功能指挥功能控制功能协调功能激励功能,1引导功能,领导从根本上规定了组织的发展目标，规范了组织前进的方向。其引导功能体现在以下几个方面：一
6、是定义组织的目标，并使组织成员为实现这一目标做出最大的努力；二是制定正确的执行计划；三是制定成功的战略；四是根据组织的具体情况，选取适当的领导思维模式和方法；五是创建、维持和变革组织文化，引导组织成员树立共同的责任感和使命感，增强组织的凝聚力和竞争力。 其中明确目标和制定活动计划是引导功能的中心环节，是组织达成目标和 实现战略发展的基本保证。,2组织功能,组织功能是指领导按照目标合理地设置结构、建立体制、分配权力、调配资源的功能。组织功能是实现领导任务的可靠保证，其具体内容主要包括：一是根据组织内部和外部的条件、需要与可能构建合理的组织结构。组织功能的有效发挥有赖于组织结构的合理化程度，取决于
7、组织结构内在要素的存在形式与组合方式。现代化分工的深入发展要求组织结构必须成为具有强大应变能力的网络化系统。二是根据组织目标的工作任务，合理配置人员和人才，调控财力、物力、时间、信息等资源。三是根据组织内部条件和外部环境的变化，适时地对组织进行调整和改善，提高组织的适应能力和变革能力，增强组织的生存能力与创新能力。,3指挥功能,指挥是领导的一项重要功能，是确保决策得以执行的重要条件。指挥功能 有两种主要的实现形式：一是命令。命令对一个组织的指挥工作是不可或缺的，为了使指挥工作有效地进行下去，命令需要符合三个基本条件，即完整、清晰、可执行。此外，领导者还需要为下属执行命令创造条件，进行必要的后续
8、追踪，确保命令得到正确执行或修正不适合的命令。二是合理授权。授权，就是由领导者授予下属一定的权力，下属在领导者的监督下，自主地对本质范围内的工作进行决断和处理。授权是领导者进行有效指挥的重要途径，其目的是提高员工的参与度，有效增加组织成员的内部承诺。,4控制功能,领导的控制功能是从外部对组织战略与规划的执行过程进行宏观把握，以保证组织相对的稳定和有序发展，防止组织的失控或瓦解。 美国管理学家斯蒂芬罗宾斯将领导控制概括为五个方面：一是对人的控制，二是对财务的控制，三是对信息的控制，四是对作业过程的控制，五是对组织绩效的控制。,5协调功能,协调是为了实现领导战略目标而对领导活动中出现的矛盾和问题进
9、行调整 的过程。领导协调的内容非常广泛，具体包括：领导系统与环境的协调，领导系统内部各子系统之间的协调，领导系统内外人际关系的协调，领导活动中不同功能、目标、利益的协调，等等。 协调的途径主要包括：一是通过政策与目标对组织活动进行协调；二是通过正式沟通和非正式沟通进行协调；三是通过行政组织的层级结构进行协调。领导协调既可以通过积极的促进来谋求平衡，也可以通过严肃的纠偏来维护正常的秩序。无论是表彰先进，还是惩戒落后，为了确保协调功能的有效发挥，我们需要坚持以下基本原则：一是公平原则，二是统筹兼顾原则，三是求同存异原则。,6激励功能,所谓激励，就是激发人的积极性、创造性的过程。激励功能是领导的主要
10、功能之一，其内容主要包括：一是提高被领导者接受并执行组织目标的积极性与自觉性。人的行为由需要引起，由动机激发。领导的激励功能可以提高被领导者的个体目标与组织目标的正相关性，增强被领导者对组织目标的认同感和实现组织目标的热情。二是通过物质环境和心理气氛的营造，提高被领导者的行为效率。被领导者的行为效率指被领导者为实现组织目标所付出的实际贡献的大小。,领导激励方式,比较常用的领导激励方式主要有以下几种：1、目标激励。2、物质激励。3、奖惩激励。4、信任激励。5、任务激励。6、行为激励。7、参与激励。8、关怀激励。,四、领导者的影响力,权力性影响力自然性影响力,（一）权力性影响力,领导者的地位权力是
11、影响领导行为的强制性影响力。它是由社会赋予个人的职务、地位、权力等条件构成的。因此，该影响力并非人人都有，只有群体组织的领导者才有，它是领导者对被领导者产生的一种强迫性的影响。,构成,1、传统因素。传统观念认为，领导者比一般人高明，具有权威性，必须服从。2、职位因素。居于领导职位的人具有组织赋予的一切权力，强制被领导的个人、组织服从指挥。3、资历因素。领导者的资历主要与过去担任过的领导职务有关，往往是资历越深，职位越高，权力越大，强制性也越大。,（二）自然性影响力,自然性影响力也称为非权力性影响力，实际上也就是人们常说的“威信”。这是由于领导者自身具有良好的素质而受到的被领导者的敬佩，靠领导者
12、自已的威信和以身作则的行为来影响别人接受自已的意见，从而起到领导的作用。,构成,1、品格因素。领导者的思想、品行、道德、人格和作风等。2、知识因素。领导者具备的专业知识以及相关的学科知识等。3、才能因素。领导者的决策能力、组织管理能力、创新能力、与人合作共事的人际关系能力等。4、情感因素。领导者对他人和客观事物好恶倾向的心理以及采取的相应行为等等。,第二节 领导理论,从研究的角度来看，大体上可以归纳为三个方面: 第一种是研究领导者应当具有哪些人格特质，称为领导特质理论; 第二种则试图根据个体的行为倾向解释领导，称为领导行为理论; 第三种观点运用权变模型弥补了先前理论的不足，并将各种领导理论的研
13、究成果综合在一起，称为领导权变理论。因为这种领导理论认为，针对不同的情境，需要选择不同的领导方式，所以这种理论又称为领导情境理论。,一、领导特质理论,美国学者西拉季和华莱士提出领导者的六种特质理论，认为领导者应具有身体特点、社会背景、智力、个性、任务定向和社会技能六个方面的特质。美国管理协会调查发现，成功的管理人员一般具有以下20种能力:工作效率高/有主动进取精神，总想不断改进工作/逻辑思维能力强;富有创造精神/有很强的判断能力;有较强的自信心/能帮助别人提高工作能力/能以自己的行动影响别人/善于用权/善于激发别人的积极性/善于利用谈心做工作/热情关心别人/能使别人积极而又乐观地工作/能实行集
14、体领导/能自我克制/能自行做出决策/能客观地听取各方面的意见/对自己有正确的估价，能以人之长补己之短/勤俭艰苦，具有灵活性/具有技术和管理方面的知识。,为什么领导特质理论在解释领导行为方面并不成功?,第一，它忽视了下属的需要;第二，它没有指明各种特质之间的相对重要性;第三，它没有对因和果进行区分（如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信？）;第四，它忽视了情境因素。这些方面的欠缺使得研究者的注意力转向其他方向。,二、行为方式理论,（一）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论以L利克特为代表的美国密执安大学社会研究所的有关研究人员从40年代就开始了对领导问题的研究。通过对许多
15、领导人及其下属人员的访问调查，他们发现领导人的行为或领导方法基本上有两种形式。,形式,一是以工作为中心的领导方式。其特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详细的规定办事。二是以员工为中心的领导方式。其特点是：重视人员行为反映及问题、利用群体实现目标、给予组织成员较大的自由选择的范围。,续,利克特认为，这两种领导方式是相互对立的，一个企业领导者不是属于以工作中心的领导方式就是属于以员工为中心的领导方式，不可能同是两种类型的领导方式。研究表明：以员工为中心的领导要比以工作为中心的领导的效果更好。,（二）领导行为四分图理论,美国俄州立大学的研究者们在从事领导问题的研究中发现，领导行为可以用
16、“关心人”和“关心组织”两个层面来加以描述。“关心组织”，主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。“关心人”，主要包括建立互相信任的气氛，尊重部下的意见，注意下属的感情和问题等。,领导行为四分图,（三）管理方格理论,在领导行为四分图的基础上，美国组织行为学家布莱克（Robert. Blake）和穆顿（Jane. Mouton)教授于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面的行为，在图上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。,管理方格,FG,
17、五种典型的领导方式,1、“1.1型方式”：表示对工作和人极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事。因而称为“贫乏型的管理”。2、“9.1型方式”：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不至于干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。,续,3、“1.9型方式”：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。4
18、、“5.5型方式”：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐于维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。,续,5、“9.9型方式”：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得很高的工作效率，因而被称为“集体精神型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地
19、实现既定目标。,三、权变（或情境）理论,无论是对领导者的性格特征研究还是对领导者行为研究终究是一种静态的研究。60年代末至70年代初，以菲德勒（F.E Fiedler）的领导理论的提出为标志，产生了权变的领导理论（也称为情景理论）。这是一种对领导行为的动态研究。,（一）影响领导行为的因素,领导行为效果的好坏，取决于多种因素：1、领导者的个性特点2、领导方式与作风3、下级的特点（行为方式、综合素质、个性因素等）4、群体特点（规范、凝聚力、士气、沟通）5、组织特点（结构特点 、文化特点）换言之，有效的领导是多种因素共同作用的结果。,（二）菲德勒模式,菲德勒认为，任何形态的领导方式都有可能有效，其有
20、效性完全取决于领导方式与环境是否适应。菲德勒提出的两种领导风格：（1）关系导向（2）任务导向决定领导方式有效性的环境因素（1）上下级关系（2）任务结构（3）职位因素,菲德勒模式,菲德勒模式,。,。,（三）领导生命周期理论,1、提出：由卡曼（ A.K.Karman ）首先提出，后由赫西（P.Hershey）和布兰查德（K.Blanchard）发展成一个流传甚广的权变理论。2、该理论强调应根据员工的成熟程度不同采用与之相应领导行为，以提高其工作的积极性和效率。3、成熟度指的是下属对自己直接行为负责任的意愿和能力。它由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。工作成熟度-工作的知识和技能。工作成熟度高的人
21、能独立完成其工作而不需要别人的指导心理成熟度-做事的意愿和动机。心理成熟度高的人不需要太多的外界激励，主要靠自我的内在动机激励。,4、领导生命周期理论模式,模式图,领导理论发展的新特点,1特质论研究的新发现2领导的缓冲器、替代品与放大器理论3超越型领导与交易型领导理论 4柔性领导理论 5内隐领导理论,1特质论研究的新发现,著名心理学家斯多尔蒂指出，没有所谓领导者的特性个性，更没有什么天生的领导者。特质理论的失败，使领导理论的研究方向从领导者转向了领导行为。但是，近年的研究又发现，行为的培养和训练并不能根本解决问题，个人素质在一定程度上对于领导的造就仍然具有不可取代的重要作用。,2领导的缓冲器、
22、替代品与放大器理论,领导的缓冲器是指在下属、组织和工作任务中，对领导者影响员工的成效具有干扰和减弱作用的特性，它包括物理距离、不良领导关系、不合理的奖惩方式等。领导的替代品是指通过利用其他资源代替领导者，从而使领导角色成为多余的因素。替代因素可能来自于工作任务、组织、组织成员所具有的各种因素中，如：组织成员具有很强的专业技能、组织成员的经验丰富、工作需要较高的独立性，等。 领导的放大器是指放大领导者对员工影响的因素。如：通过制定规范合理的报酬制度，强化领导者对组织的调控能力。,3超越型领导与交易型领导理论,超越型领导又译作改造型领导、变革型领导，它强调公平、公正、人道、和谐、理解等正向价值观，
23、并主张通过努力主动消解忌妒、仇恨、恐惧等负向价值情感。交易型领导的特点是用追随者个人可能获取的利益激励他们。 伯恩斯编制了测量领导的问卷MLQ。在该问卷中超越型领导包括三个子维度：领导魅力、个性化关怀和智能激发。,4柔性领导理论,所谓柔性领导，就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意志，从而把组织意志变为人们自觉的行动的领导行为。 柔性领导理论认为，领导活动是领导者与被领导者在思想与动机上的互动的过程，组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同推动的，而不是主要由领导者推动的。因此，现代领导者要
24、善于通过沟通、协调、激励等方法，依靠其非权力影响力实现下属内心的服从和认同，实现平等、理解、尊重基础上的心灵感召和互动。,5内隐领导理论,探明人们“内心”领导概念结构的理论称之为内隐领导理论。中国内隐领导理论主要由个人品德因素、目标有效性因素、人际能力因素和才能多面性因素四个维度构成。目标有效性，即领导者应该具有事业心、自信心、责任心；具有组织能力、管理能力和应变能力；善于处理重大问题，善于选材用人。这些特质将有助于他们实现团体目标。才能多面性，即领导者应多才多艺、兴趣广泛。“才能”的广度既有助于组织目标的达成，又有助于处理人际关系，从而增强领导效果。个人品德，即领导者应该身先士卒，言行一致，
25、以身作则，行事严谨，意志坚定，善于接受新鲜事物。人际能力，即领导者应作风民主，表里如一，体察民情，平易近人，与人为善。,案例分析,小杨是一家软件开发公司研发部的程序员，在公司工作已三年多了，在同事和上司Tony眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进办公室，面带微笑说声“hello”，周围的人都能被那股充满激情的劲头所感染，他对工作像对恋人般的热爱。对于上司交待的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。很快他被提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签订的财务软件的开发项目。
26、调到新的工作岗位后几周内，小杨依旧像往常一样勤奋、一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好像变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子慢慢走进办公室，甚至连续几次上班迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急躁不安，每次要等Tony催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。Tony对此疑惑不解，为什么小杨提升后的表现和以前截然不同，显然这与公司预先的期望完全相反，是什么地方出了问题，Tony该如何领导这个问题员工？,问题：周围的情境在变，但却习惯于个人特定的领导模式，凭“经验”，靠“感觉”来领导部属，很少想到改变自己的领导风格让管理更有效率，所以眼看着员工绩效下降而束手无策，
27、导致本来可以为公司创造更多利润和价值的员工却变成了公司的负资产，后果不是员工离开公司就是被公司炒掉，甚为可惜。分析：如果领导者注意到该员工在新职位上的变化，从而调整自己的领导方式，情况会大有不同。情境领导模式指出，在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工准备度的不同，而改变自己领导和管理的方式。小杨在提升前后所具备的知识、能力和经验是不同的，也就是小杨的准备度发生了变化，调动前他是一个有能力有意愿的员工，处于第四阶段。升迁后，小杨对新的职位充满热情但缺少经验，这时候他处于第二阶段，即有意愿没能力，他需要上司给予一些工作上的指导和解释。显然Tony并没有发现
28、或重视下属状态的变化，而采用同一领导风格和方式即用原来第四领导风格授权式来管理他。长期下去，小杨的工作热情随着自己在新职位上能力的不足也逐渐减退，变成既没意愿又没能力，落到了第一阶段，做一天和尚撞一天钟。由于Tony忽视了小杨的准备度变化而继续采用原来的领导方式，小杨没有得到上司得力的支持和指导，导致他的能力逐渐下降，严重影响了企业的绩效。员工的准备度是随着工作的改变而改变的。情境领导的最大贡献在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和信心，从而创造优势。如果每一位团队领导都能掌握情境领导，
29、则该企业的竞争力必然会大幅增强。,总结,导论个体行为群体行为冲突管理领导,基本概念基本理论基本技能,基本概念：,组织 组织行为学 个性 气质 性格 知觉 社会知觉 期望效应 晕轮效应 投射效应 首因效应 近因效应 对比效应 刻板印象 态度 价值观 工作满意度 群体 正式群体 非正式群体 群体规范 群体压力 群体凝聚力 群体土气 阿希实验 团队 人际沟通 沟通网络冲突 任务冲突 关系冲突 过程冲突领导 家长制领导 经理制领导 职业软专家领导 专家集团领导,基本理论,人群关系理论气质的分类性格机能类型论性格向心说A型性格和B型性格社会知觉的归因理论(海德 温纳 凯利)奥尔波特的价值观罗克奇的价值观人性观理论群体动力论沙赫特群体凝聚力与生产效率之间的关系,PAC分析理论罗宾斯的团队角色理论冲突发生的过程五种冲突处理方式领导特质理论利克特的“工作中心”与“员工中心”理论领导行为四分图理论管理方格理论菲德勒模式领导生命周期理论,基本技能,针对能力差异进行组织管理针对气质差异进行组织管理针对性格差异进行组织管理工作压力的调适创建一个成功团队人际沟通的障碍与疏导解决冲突和激发冲突权变领导,
